生命周期与组织

项目生命周期与组织项目生命周期概述项目与运营项目干系人组织对项目管理的影响1项目生命周期2项目生命周期特征这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。它从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照系，即使项目的性质完全不同。3启动项目组织与准备执行工作结束项目成本与人力投入水平项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件时间项目管理的输出项目生命周期中典型的成本与人力投入水平4通用的生命周期结构的特征5随项目时间而变化的变量影响高程度低干系人的影响力、项目的风险与不确定性变更的代价项目时间在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果施加更有利的控制。大型复杂项目尤其需要这种控制。在这种情况下，最好把项目工作正式分解为若干阶段。6产品生命周期与项目生命周期的关系产品生命周期项目生命周期7项目的生命周期时间阶段2阶段3阶段4阶段5阶段1概念设计目标（Goals）范围(Scope)底线(Baseline)需求(Requirement)可行性(Feasibility)期望值(Desirability)资源与工作阶段2初步设计计划（Plan）预算(budget)日程(Schedule)标书(bidproposal)责任书(Managementcommitment)阶段3详细设计工作定义（Responsibilitydefinition）队伍组建(team)组织结构(Organizationalstructure)详细计划(Detailedplan)正式启动(Kickoff)阶段4生产与制作管理（Manage）监测(Measure)控制(control)计划更新(Updateandreplan)处理问题(Problemsolving)阶段5结束扫尾（closeout）文档(Document)提出建议(Suggestimprovements)成果转移(Transit)重新分配(Reassign)解散队伍(Dissolveteam)总结会阶段1好的开始是项目成功的一半项目的中间过程是实力、毅力与执行力的体现项目的结束，对于好的项目管理来讲，意味着新项目的开始会议软件工程科研8项目阶段项目阶段定义项目阶段的特征：9项目周期中的项目治理10阶段与阶段的关系11项目与运营组织工作12项目干系人13干系人与项目的关系项目组合经理其他干系人项目集经理运营管理客户/用户职能经理卖方/业务伙伴发起人项目管理办公室项目管理团队项目经理其他项目团队成员项目项目干系人项目团队项目生命周期与组织14组织结构15组织结构对项目的影响16职能型组织项目协调注：灰框表示参与项目活动的职员。17传统型组织结构事业部部门组职能性职责18传统型（典型的）组织的优点

预算简单，便于控制成本。

能实现更好的技术控制。

专业人员可以分成小组，共享资源，分担责任；人员可分配在各种不同的项目上；所有的项目都能利用最先进的技术（人员少而效率高）。

人员的使用可自由决定。

有充足的工作人员。

职能纪律具有稳定性，政策、工作程序和职责范围十分明确并容易理解。

在已有的专业化生产上容易采用大规模生产。

人员比较容易控制，因为每个职员都有而且只有一个上级。

沟通渠道是垂直的，而且十分畅通。具有快速反应能力，但这可能取决于职能经理的自主权的大小。19传统型（典型的）组织的缺点

没有一个直接对整个项目负责的人（如果没有正式的权力部门、委员会等）。

没有完成项目任务所必须的项目导向的重视。

协调十分困难，为获得一致的决定需要加上从产品设计到实际投产的时间。

决策通常有利于实力最强的职能团队。

没有客户问题处理中心。

对客户需求的反应十分迟钝。

责任难以确定，这是因为很少有或没有直接的项目报告，很少有项目发展计划，没有项目权力。

激励和创新力下降。

计划倾向于如何更易于实施，很少考虑正在进行的项目。20项目型组织项目协调注：灰框表示参与项目活动的职员。21纯产品型（项目型）组织22项目型组织的优点

整个项目具有完整的直线型职权（有很强的项目权威控制）。

项目参与者直接为项目经理工作，不合适的生产线可以很容易地被发现并予以撤销。

沟通渠道顺畅。

参谋人员作为某一既定项目的专家存在，而不需要共享关键人员。

反应时间快。

职员对项目忠诚，对产品形象有更强的信念。

有一个处理客户关系的忠心。

时间（进度表）、成本和（产品开发周期）权衡绩效的执行都是有弹性的。

随着单位规模的缩小，人际管理变得更为容易。上层主管有更多的自由时间用于行政决策。23项目型组织的缺点

由于工作、设备、人员的重复设置及低效使用，使得在一个产品多元化的公司里维持这样组织形式要花费很高的成本。

容易造成职员任务完成后仍被束缚在项目里的倾向，上层主管必须在项目开始和逐步结束时平衡工作量。

没有强大的职能群体，技术支持困难，因而阻碍了公司在新项目中能力的提高（即没有稳定的技术基础）。

对职能专家（或组织中的专家）的管理需要高层协调。

不同项目之间缺乏技术交流的机会。

项目人员缺少稳定的职位和工作机会。24典型的矩阵型组织结构活动焦点25弱矩阵型组织注：灰框表示参与项目活动的职员。项目协调26强矩阵型组织项目协调注：灰框表示参与项目活动的职员。27平衡矩阵型组织项目协调注：灰框表示参与项目活动的职员。28建立矩阵型组织的基本原则29复合型组织项目A协调注：灰框表示参与项目活动的职员。项目B协调30纯矩阵型组织的优点31纯矩阵型组织的优点（续）32纯矩阵型组织的缺点33纯矩阵型组织的缺点（续）34小型公司矩阵例135小型公司矩阵例2项目经理36利用平台管理的SBU项目管理37过渡管理38组织转型过渡期应注意的事项39组织转型过渡期应注意的事项40在项目办公室中设置项目工程部41项目管理总监的设立42管理的哲学技术能力人际关系技巧高低低级职员高级职员监理中层管理者经理高层管理者董事长43项目管理和项目工程的比较项目管理项目工程

总的项目计划

成本控制进度控制

系统说明书

物流支持

总的项目计划

成本控制

进度控制

系统说明书

物流支持

合同控制

报告准备与分发

采购

可靠性、持续性要求的识别

人员配备

优先权

管理信息系统

结构控制

装备、检测及生产技术指导44组织形式的选择45影响项目组织形式选择的因素46影响项目组织形式选择的因素47考虑建立项目组织形式的基本参数48权力结构选择范围相对影响职能组织矩阵组织产品组织123决策中的产品影响决策中的职能影响职