财务共享服务模式的研究应用

概述在当今时代，价值最大化成为最为重要财务目的。公司高层赋予财务人员越来越多责任与期许，规定财务部门变“帐房先生”为“业务合伙伙伴”，由简朴、事后单点数字反映逐渐转变到全程价值支撑与增值，由老式簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造管理合伙型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗入。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享本质是由信息网络技术推动运营管理模式变革与创新，是当前公司压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著一种管理体系。它其实是一种将公司某些财务服务集中到一种新半自主业务单元合伙战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争公司同样，设有专门管理构造，力图实现更快反映速度、更高信息透明度、更低运营成本和更小管理风险。从公司整体来看，它意味着消减了成本、改进服务，更少来自非核心业务活动干扰，以及潜在成为对外服务利润中心也许；从SSC自身来看，共享服务则意味着改进效率，人力需求减少和规模经济充分运用。作为一种广义管理模式，财务共享机制理论上可以合用于各类财务业务范畴；但从详细实践来看，最常用应用范畴重要涉及两类：一是寻常性交易活动，例如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类服务，“通过内部客户———供应商关系获取新信息可觉得公司业务服务和产品开发等层面提供新理念”，例如财务分析、商业案例支持、资本筹划、业务分析等方面。一、财务共享服务背景业界普通以为，财务共享服务第一种实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一种财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强公司均实行不同限度、不同范畴财务共享服务。正如BarbaraE．Quinn，RobertCooke．AndrewChris(1998)所说，共享服务是“Miningforcorporategold”，依照特许公认会计师公会(AC—CA)记录，实行财务共享服务美国公司平均减少成本50％，欧洲公司则为35％-40％。因而，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张产物，成本因素是上述公司履行财务共享服务所考虑首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶尔。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、公司集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来产物。在国内率先履行财务共享服务中兴通信其时正在享有电信行业迅速发展期，是底第一家在香港上市A股公司，其国际收入占所有收入近半，更被《商业周-TIJ》评为“中华人民共和国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资公司中英人寿于开始营业，其实行财务共享服务本来就是为了支撑其迅速业务扩张战略，带有较强“管理发展”味道。这个动机差别与国内外财务共享服务实行背景特别是公司集团对财务共享服务实行定位和目的存在不同。考虑到国内大公司集团国有背景和老式，财务共享服务带有较大“财务集中管控”特性，故其考虑不但仅局限于对效率提高、规模经济追求和成本节约，更重要是但愿藉此加强公司集团财务管控，以协助其完毕战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求国内公司集团财务共享服务实行也许将原本极富泰勒主义和福特主义色彩财务共享服务复杂化。将以集约、规模、原则化、简化为特点源于西方财务共享服务模式变成具备国内特色财务共享服务管控模式，在实行决策中更多地考虑公司集团战略实现和经营管理规定、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差别化管控需求或流程、不同机构之间差别化人员成本和组织构造定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间事权安排和主次要内控角色设定等问题。二、实行财务共享服务目通过组织、流程和人员再造，大大加强对公司财务流程统一控制和管理，实现财务核算原则化、低风险、高效率，同步也印证共享服务规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化特点。1、有效减少财务成本。建立财务共享服务中心基本目之一就是要达到减少财务成本目。通过运用既有办公场合、使用较低人员成本、统一流程来减低管理成本，同步运用将会计业务集中批量解决而可以实现规模效益来达到减少公司集团财务成本目。2、简化和统一财务流程，提高财务效率。通过组织和岗位统一、流程和原则统一、优化，借助各项信息化系统，实现交易解决效率大大提高。3、提高财务信息有效性和精确性，提高风险管控。通过业务流程创新设计，不但满足了新模式需求，并且统一了流程节点、原则，有效地减少风险控制点，提高风险管控能力。4、使子公司财务聚焦与业务紧密有关财务活动。将繁琐基本性会计工作交由财务共享服务中心统一进行解决之后，可以被重新安排在财务分析和成本核算岗位上，而这些工作正是与公司集团自身业务紧密有关。公司集团子公司财务分析能力得到提高，进一步支持和增进了其做出对的经营决策，从而提高自身和公司整体业绩。三、财务共享服务中心发展1980年美国福特公司最早建立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化推动，年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC建立。到当前为止，世界500强公司中70%都已经建立FSSC。第二章财务共享服务基本理论一、共享服务共享服务模式（SharedServices）是一种将一某些既有经营职能集中到一种新半自主业务单元合伙战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争公司同样，设有专门管理构造，目是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务质量。由此而成立新业务单元称为共享服务中心（SharedServiceCenter，简称SSC）。详细来说，在共享服务模式下，公司管理层将分布在各业务单元同类业务支持部门整合到一起，成为独立共享服务中心。（如图1所示）在中心里，每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密服务，她们通过公司ERP系统以及电话、网络、邮递等远程手段，为公司内所有业务单元提供业务支持服务，并依照相应原则收取费用。后者均可以像客户同样享有这些业务支持服务，而不再需要自行设立相应业务支持部门。这些业务支持服务范畴可涉及：财务、人力资源、信息技术支持、法律征询、市场营销、采购和研发等。同步，随着通讯技术和公司ERP系统发展，这种业务支持服务整合完全可以在国家、区域乃至全球范畴内进行。普通来说，共享服务模式重要有如下几种基本特性：1.共享服务中心存在于公司内部，集中为各业务单元提供业务支持服务，后者统一接受“共享”服务。普通状况下，公司重要依托分散在各业务单元下业务支持部门，来为该业务单元提供专业支持服务。而在共享服务模式下，共享服务中心将其中某些业务支持部门整合到一起，改为所有由其统一提供服务。同步，为了避免业务支持部门重复设立和资源挥霍，各业务单元不再设立相应部门，只能选取接受共享服务中心提供服务，或者将服务外包给外部服务供应商。2.共享服务中心根据市场机制来独立运营、对服务收费，业务成熟后可以引入外部服务供应商竞争，让内部客户选取。在共享服务模式下，某些业务支持部门整合成为相对独立共享服务中心，并设立专门管理层进行独立经营，该管理层可以设定相应定服务价格原则。共享服务中心在为业务单元提供服务时，按该原则向后者收取费用，以此在公司内部建立起虚拟市场，使得共享服务中心按照市场机制来运营。待到共享服务中心运营成熟后，公司可以引入外部服务供应商供内部客户选取，使竞争真正市场化，增进共享服务中心不断提高效率和服务质量。3.共享服务中心是高科技支持下新型服务中心。普通状况下，业务支持部门只能通过员工面对面交流来为业务单元提供服务。而随着科学技术发展，信息网络、电子商务以及公司ERP系统不断升级，远距离提供专业服务变成也许。鉴于此，公司已经完全可以将全球性或区域性业务支持国内财务共享服务模式可行性分析服务集中整合到某个共享服务中心，用电话和网络取代绝大多数面对面服务，从而保证了在一种地方就可以以便、有效、及时地为全球或区域内各个角落业务单元提供服务。共享服务中心通惯用到高科技技术涉及：公司ERP系统、电话语音系统、图像采集/传播系统、文献解决系统等。4.共享服务模式目是为了提高效率，创造价值，并提高服务质量。初期集团内部业务单元繁多，财务部门相对分散，效率参差不齐，流程和服务质量缺少统一性。集团财务部门主管为了提高效率、统一流程，将其整合到一起，逐渐形成共享服务模式。由此可见该模式最基本目，一方面是提高效率，为公司创造价值，另一方面是规范流程，保证服务质量。共享服务模式中引入内部转移定价、市场化竞争等手段，最后也都是为了提高共享服务中心效率和服务质量。而在共享服务模式发展到独立经营阶段时，共享服务中心甚至可以对外提供商业服务，这也使其真正地为公司创造价值。二、财务共享服务共享服务中心提供前十项服务涉及应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、钞票管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告（Andersen，）。因而，规范、大解决量以及非核心财务交易流程依然占据着通过共享服务中心所提供大某些服务，同步共享服务中心也提供典型非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基本上管理模式，公司组织将依托于法人单位或者独立核算财务组织进行剥离，使得分、子公司财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同、简朴、重复、原则化业务，实现财务集中核算和集中管理（张瑞君，）。财务共享服务中心不同于老式责任中心（成本中心、利润中心和投资中心）（李炘，）。财务共享服务从职能定位上强调是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务载体，其服务种类几乎覆盖了所有也许合并精简财务会计和财务管理业务，并且很有也许跨越老式责任中心功能划分。财务共享服务中心所提供服务重要涉及四类：一是会计账务解决，涉及往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是钞票管理，涉及资金管理、工资管理、钞票存量和流量管理等；三是财务报告，涉及公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其她会计业务，涉及发票管理、差旅费管理、税务谋划等。建立财务共享服务中心带来益处涉及（ACCAReport，）：运营范畴扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化原则、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地区具备持续性与完整性信息、为业务提供增值服务和支持等三、财务共享服务组织模式1、共享服务中间组织共享服务产生并非偶尔，其迅速发展更是为了应对经济全球化需要，同步，先进信息和通讯技术为这种新型组织形态兴起和发展奠定了技术基本。随着经济和管理理论每一领域都在发生巨大变革，理论与实践都不再局限于原有理论框架与模式，融合化、边沿化现象日渐明显，介于公司与市场之间中间组织也开始大量浮现，中间组织形式重要涉及公司与公司之间形成虚拟公司、战略联盟、外包等组织形式，以及公司内部形成共享服务等市场化组织形式。中间组织采用可以减少交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织产生是组织转型下实现资源优化分派有效形式。共享服务作为公司内部形成市场化组织形式，不同于老式集权化组织或完全分散组织模式，其重要区别在于：作为一种独立实体为各种分支机构或各种公司提供跨公司和跨地区专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户（各业务部门）为导向；对所提供服务成本和质量都负有责任；业务部门参加对共享服务监督；服务提供方选址取决于业务需要、运作成本和雇员状况等（AndrewKris，MartinFahy，）。共享服务与外包比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本（BryanBergeron，）。2、共享服务公司组织构造通过对公司组织构造分析，发现老式组织构造有两种形式：一种是集中式，即每一支持职能都服务于所有业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司组织形式，其构造是在分公司或者在一种事业部层面上拥有自身所需所有辅助支持部门，这种组织构造也称为分散式。而在共享服务管理模式下，公司将可以共享各个职能中服务某些独立出来，作为一种专门运营机构提供共享服务，这种构造创造了世界级/地区级服务体系以满足公司特别服务需求。在共享服务模式下，各个组织职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重是制定公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分派，进行技术资源开发，设定各职能原则以及公司总体绩效管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注是对事业部或分公司管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自损益，关注本领业部战略以及自己特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供是一种跨地区、跨部门、具备规模经济效应共享服务。3、财务共享服务组织模式通过对国内外实践进行总结，得出财务共享服务组织模式如下：（1）实体财务共享服务中心。这是当前公司普通采用财务共享服务模式。这种模式规定将公司内分布在不同地点有关财务人员集中到一种单一地点，即将财务人员集中在一种成本较低、具备税收优惠政策地点，同步，为了适应财务共享服务中心运作，提高其运作效率，需要同步进行财务流程再造。最后好处是给公司带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本减少。在这种模式下，原本在公司中负责会计业务解决人员将成为财务共享服务中心工作人员，共享服务中心依然是公司一某些，具备有限自主权，成本普通会被分派回各个使用其服务公司内部部门中。（2）虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心将来发展方向。Internet崛起以及信息和通讯技术迅速发展，极大地变化了整个世界运营方式。它不但变化了整个生产经营方式价值链，也变化了组织构造和组织行为，如组织构造扁平化、网络化和虚拟化（约翰·纳斯比特，1984）。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置服务功能和机构进行连接，运营全面电子化和网络化。（3）混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务重要职能集中，如会计账务解决、钞票管理等职能集中，其她职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式均有自己长处和局限性见所示，需要依照公司实际状况做出选取和拟定。四、财务共享服务中心模式优劣势1、财务共享服务中心模式优势与普通公司财务管理模式不同,财务共享服务中心模式优势在于其规模效应下运作成本减少、财务管理水平和效率提高以及公司核心竞争力提高。详细体现为:（1）运作成本减少。成本减少有两种状况:一是在业务量不增长状况下人员要减少,这是直观成本减少;二是在业务量增长状况下人员不增长,这是一种相对节约。通过建立财务共享服务中心,在公司业务量整体不变状况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层数量;同步,在新建立财务共享服务中心可以建立新型组织构造和制定合理勉励制度,可以明显地提高员工工作效率,并形成积极进取公司文化。（2）财务管理水平和效率提高。通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一业务流程和业务原则,废除繁冗环节和流程。同步,财务共享服务中心可以拥有有关子公司所有财务数据和财务指标,并具备一定流程审批权限,这样既可以及时跨地区、跨部门数据整合,又可以起到公司内部权力制衡效果。由于该模式是以IT系统为基本,相应财务信息传递更加迅速、精确,提高了财务管理水平和效率。（3）公司核心竞争力提高。由于公司财务信息统一由财务共享服务中心解决,可以使公司管理人员从繁杂非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司核心业务上,从而更好为公司创造价值。同步,在公司成立新公司或收购其她公司时,该中心还能迅速、有效为新建子公司提供财务服务,以提高资源整合速度,达到资源最优配备。该中心还可以独立为其她公司提供有偿财务服务,形成新经济增长点。2、财务共享服务中心模式劣势财务共享服务中心模式在实践中,发挥了重要作用,但同步在一定限度上也存在某些弊端,重要体当前如下方面:（1）由于财务共享服务中心是从原公司内部独立出来一种专业机构,因而公司原有运作形式将被重新调节。此前分别由公司各部门自行操作业务,当前改由财务共享服务中心与该部门共同承担。在这种模式下,财务共享服务部门是信息所有者,而各部门是信息提供者,这两者在某些状况下,也许会由于对某一业务持不同观点或产生权责不清等问题而产生矛盾,会一定限度上影响公司内部合伙关系,甚或影响工作效率。（2）在财务信息传递和解决上也许会有一定滞后性。由于各公司或部门分处不同地区,财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时,也许会有IT系统不稳定,导致数据缺失或丢失等现象。同步,财务流程审批制度十分严格,也许在流程审批上耗费过多时间,而错失公司获益良机。（3）在该模式下,工作人员重要是通过IT系统进行操作,由于系统对业务解决进行了详细分解,并严格规定了每一项业务操作原则,这样会导致员工在自己负责领域进行简朴、重复作业,一旦员工产生厌倦感,就会减少工作效率,影响工作质量,甚至会使员工不满意自己工作内容而辞职。五、实行财务共享必要性1、成本减少共享服务最基本目在于减少管理成本。成本控制是公司运营和公司竞争价值最重要构成某些。财务共享是通过财务共享服务中心向几种单位同步提供财务服务理念模式，节约了各公司中相似岗位人员和资源成本支出。2、服务质量与效率提高借助信息化手段支持，由服务中心对各公司财务业务实现集中解决，从而减少公司人工成本。此外共享服务业务流程打造得更加原则化、细致化，这也将大大提高财务工作效率性。3、加速公司原则化进程财务共享实现之前，不但各公司资源分散，业务操作方式也存在着很大差别、操作流程自成一体。而共享模式集中解决，将财务业务更加原则化，无论是从管理制度，还是系统规范，都采用统一业务操作流程，并通过一定信息管理系统来实现，增长原则规范性，实现了真正意义上集中管理。4、信息融会贯通，并高度集中通过共享收集更多、超过财务核算所需信息，是这一模式采用另一巨大价值。由于业务报销从前端发起，公司可以运用集中契机，在系统上设计更多信息输入点和维度。信息大量集中，为数据分析者提供了相称大解决空间，从中剥离出更具价值数据信息从而，提供更有说服力决策支撑根据。六、构建财务共享中心目和意义构建财务共享服务中心目是为了整合专业资源、减少运营成本、提高运作效率和财务管理水平、提供优质服务。1、集中服务，减少成本在老式财务管理模式下，各地分公司都设有自己财务部门，规定每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完毕所有账目解决。但在共享服务中心模式下，大量人力资源及人力成本被节约，每个财务人员只需完毕整个账目解决中一种或某几种环节。例如应付账款一项，对中华人民共和国、美国、新加坡分公司解决业务内容及方式都是同样，一种财务人员就不需要理解一种国家全套账目解决办法，而只需要解决某几种国家应付账款一项。这有些类似工业化流水线，将全套账务解决拆提成独立解决模块，这种集中服务有助于资源集中，从而形成规模效应，在规模中实现效益同步减少了成本。2、服务专业化和原则化财务共享服务中心通过集中服务，建立统一服务原则和流程，废除冗余环节，运用专业分工提供专业服务，减少和避免此前分散在各业务单元中财务部门因会计解决业务工作原则不统一导致偏差，保证了业务解决精确性和可靠性。所有服务也可以采用量化计算，如每月平均解决凭证数量、解决业务单位查询所耗费用时间、平均单笔会计记账成本、应收账款平均收款周期、开票失误率、平均服务祈求响应时间等，从而制定合理勉励制度，有助于员工绩效考核，提高服务质量。3、提高效率，聚焦战略共享财务服务中心集中了有关子公司所有财务数据，因而数据汇总、分析不再费时费力，集团如新建立子公司或收购其她公司，中心也可随时为新公司提供服务，从而促使公司战略实行更迅速，公司整合能力大大提高。随着共享中心服务日趋成熟，也可以发展成向外界提供商业化有偿服务独立公司，获得利润。第三章财务共享实行中误区及实行要点一、财务共享实行中误区虽然财务共享给集团公司带来以上效益，但在详细实行中，还存在个别误区。1、集团公司必要迅速财务共享和其她共享业务同样，财务共享是大势所趋，是跨国公司和集团公司财务模式革新必然目的，是公司经营优化体现。但集团公司并不是必要迅速实行财务共享，更不是越快越好。有些集团公司往往拥有不同业务单元，行业跨度很大，会计核算和会计管理特色鲜明，各单位财务信息化限度参差不齐，提高信息化水平人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下，强行求快，会遇到重重阻力，甚至起到相反作用。除了会计信息化限度和水平是财务共享基本性条件之外，公司文化和治理特色也是必要事先考虑要素。如果集团公司正在履行重大投资、融资、重组等核心行动，则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助，还是对这些核心行动起到阻滞作用，都需要预先研讨，多方位、多角度考虑细节，选准财务共享时机，使之在履行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。2、所有问题都等待财务共享解决有些集团公司，始终想采用控制性办法，但至今也没有控制成功业务环节或模块，大概有：统一采购，或者叫集中采购。集团公司出于控制成本起见，意图将下属公司大宗采购权收归集团总部，但由于种种技术或者历史因素，始终未能收回；财务共享后，可以将采购审批权收归中央，对不符制度采购回绝支付，以此严格规范采购行为。资金统管，就是把全集团银行账户集中到集团公司，统一管理，以便掌握头寸，监督支付，同步也避免此方面舞弊；财务共享后，势必将银行账户统管，否则无法做到集中核算和支付。会计委派，即由集团总公司向下属单位派出财务人员，以防止会计政策执行偏差，以及资金控制失误；财务共享后，核算权上收到集团总部，可以回避强推委派制困难，在实质上却达到了控制目。以上问题涉及采购、资金、财务各方面，均需集团公司严管严控，有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入，以达到策划良久公司治理目。但是，财务共享自身是为提高管理效率进行优化活动，而不是为达到某一控制目专设办法。上述几点，完全可以在财务共享之外另寻解决途径，而不必在集团公司信息化水平不具备状况下，强推财务共享。3、财务共享只会减少成本，不会增长成本实行财务共享最基本目的之一就是减少财务核算成本，这一点有权威研究机构数据，也有详细公司切身体会，很容易让人理解为，财务共享后，有关成本会毫无疑问地直降。事实上，财务共享是一种优化，更是一种变革，任何变革都是需要付出成本，并且，为变革付出一次性成本，有时比新系统新模式在初期节约下来成本还要多。集团公司高管对此必要有心理准备。这里，财务共享增长成本不但有提高会计信息化水平所必须增购软件、硬件，远程传递纸质单据费用，尚有财务共享后增长沟通成本。财务共享之前，财务信息轨迹、加工、查询使用都在基层，财务共享之后，会计核算提高到集团层面，基层如需获取常规报表之外会计信息，如无专门解决方案，则较财务共享之前并不便利，如果业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多，则此类沟通成本也很大。二、财务共享服务实行要点正是由于在财务共享服务实行过程当中存在着以上误区，因此，有几点要点应在实行过程中得到注重（一）项目启动及前期准备1、判断、把握实行时机。判断实行时机标志涉及：实行财务共享服务能减少公司管理存在高昂内部服务成本；通过财务共享服务能解决制约公司发展内部低劣财务服务质量问题；存在对变革普通支持以及公司当前已经面临缩减编制需求；已经清晰结识到业务变革风险；存在足够信息技术平台作支持；竞争对手已经完毕了财务共享服务模式运用，并对其形成战略优势和提高竞争力产生了协助。2、设立项目筹办小组。公司把建立财务共享服务列入日程后，在考虑如何实行详细过程前，需要指派一名负责人组织筹办小组，开展前期工作。由于项目涉及人员、部门较多，负责人最佳是公司总经理或者副总经理级别管理人员，以利于从公司整体高度考虑、协调问题和指引工作。筹办小组由筹办小组负责人、IT部门负责人、财务专业部门管理人员和骨干以及财务共享服务管理征询专家构成。筹办小组重要成员宜保持稳定。3、项当前期培训。财务共享服务模式不是由财务部发起，而是随着公司、集团公司管理变革而不断产生。因而，在实行中最先接受培训应当是公司总经理及其她高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式原理及其实际运用给公司带来变化。值得注意是，在项目实行过程中，各岗位会摒弃既有操作办法，改而在全新系统中按新规定、新制度、新办法进行业务解决和审批，加强在项目实行过程中培训工作就显得尤为重要。4、模式分析及业务调研。公司实际需要和管理特点不同，需求分析作为一种分析“自我”、理解“自我”过程，对实行财务共享服务要达到目的进行分析，其成果是后续IT系统选型、IT开发、组织变革、流程制度支持和内部控制重要根据，并将促成共享服务模式形成。（1）模式分析。普通来说涉及如下几方面：分析建立财务共享服务模式类型；分析公司所处内外部财务管理环境；分析业务部门和管理层实际需求；保持IT系统数据接口和支持；流程和制度统一性和原则化需求；风险控制需求；人力资源重新配备与组织机构设立和业务评价体系需求。（2）业务调研。即软件开发商、专家征询顾问与公司共同详细理解公司业务流程过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理组织架构、管理模式、内部控制规定、岗位描述及职责；财务管理和核算详细业务流程；各业务流程中需要单据、表格、报表信息以及涉及审批流；当前业务运作中存在缺陷、内控薄弱环节等需要改进地方。（二）系统上线准备1.系统选型。对软件自身考察，要关注软件功能和技术性能两个方面，而这两方面各要素之间又是互有关联。软件功能规定软件支持本公司当前及将来一段时间财务共享服务业务发展，软件技术性能需重点关注可维护性、体系构造、系统评估、软件合伙伙伴实地考察及软件系统柔性等方面。2.组建项目团队。项目实行普通分为三级组织：领导小组、实行小组和应用小组。作为项目实行负责人，最佳能由精通财务管理、熟悉公司整体财务运作并具备较强计算机和网络知识复合人才担任。筹办小构成员随项目进展融入到项目中并成为项目领导小构成员，项目详细实行由实行小构成员负责，而应用小组重要由与财务共享服务关于部门骨干人员构成。3.制定项目实行筹划。涉及明确、详细实行范畴和解决方案设计，其中，解决方案设计重要涉及业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能匹配设计和测试、讨论、审批并形成最后解决方案三个环节。（三）系统运营1.模仿及试点运营。任何一种新运用都要在模仿运营无误后，才可进行试点运营。在数据功能没有大问题状况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。2.总结、切换及全面履行。当财务共享服务初步阶段目的得以实现，运作评价成绩达标后，需要及时进行总结并准备进行二次集中和共享，即达到在集团层面上财务共享服务。全面履行不但是共享服务软件系统全面上线服务，并且能考验人力资源部门对大规模人事岗位调配、转岗二次分派能力，还能评价新组织应对新流程和新业务运作能力。3.项目评价及持续改进。财务共享服务系统正式上线，业务流程顺畅，并持续稳定运营一段时间后（普通是半年），应对项目进行评估，以便不断改进局限性，实现项目最大收益。项目与否成功，可从如下几方面进行评价和衡量：一是财务共享服务软件系统运营集成化；二是业务流程合理化和原则化；三是财务数据集中化和原则化限度；四是经济效益实现度。建立共享服务模式后，还需在后续工作中关注管理不断改进和新业务、新技术应用对财务共享服务模式详细内容影响，持续地进行业务改进，实现项目增值。4.项目风险管理。国内公司实行财务共享服务模式尚处在起步和摸索阶段，因而辨认和规避项目风险是项目实行过程中重要内容。财务共享服务风险重要存在于组织变革、流程重组、业务运作、项目规划和管理、系统功能等各方面。风险管理将贯穿整个财务共享实行过程中，涉及风险辨认、风险预计、风险管理方略、风险解决和风险监控等。第四章财务共享服务风险及防范一、财务共享服务风险控制财务共享服务战略实行过程中面临重要风险涉及：财务共享服务中心选址；结合实际和公司战略对财务共享模式选取；高额初始投资，较长盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来公司文化风险，由于从行政级别制变为业务合伙伙伴，一开始会受到抵制减少效率；工作交接过程中及之后对于员工持续勉励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统合理选取及集成运用；共享服务中心成熟后控制等等。风险管理是一种持续过程，其应对方略之一就是预测风险区并尽早辨认，与成功实行财务共享服务战略有关风险重要分为下面三个层次：1、战略层面风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对公司来讲都是新，它将会对公司原有管理流程、决策方式、公司文化甚至利益分派格局形成冲击。因而，在履行初期，一某些人必然会采用悲观态度。依照变革管理理论，一项大管理变革在履行初期，普通有20%人支持，20%人反对，60%人持观望态度。变革成功核心在于能否使60%观望者持转变态度。因而管理层对此项管理变革结识和注重限度可以在公司内创造出管理变革舆论氛围，形成变革急迫感，促使持观望态度管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点选取原则普通涉及通讯设施发达限度和通信费用；劳动力成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最后客户之间距离；本地环境等因素；办公地点租金成本和可选取范畴；核心管理员工和职工工作意愿（BarbaraQuinn，RobertCooke，AndrewKris，1998）等等。选址成功将会为财务共享服务战略成功实行迈出重要一步。服务关系管理风险。服务层次合同是服务关系管理中至关重要一种构成某些，是业务部门与共享服务中心之间达到一项合同。服务层次合同将定义服务范畴、成本和质量，并将其书面化。服务层次合同使得财务共享服务不同于单纯职能合并，更加注重客户（内部业务部门）满意度。服务层次合同内容（BryanBgeron，）普通涉及收费频率和方式、定价模式、权变因素、质量原则、职责、提供服务内容、时间期限、合用范畴、自主权等等，依照公司详细状况来拟定。2、组织层面风险。在财务共享服务中心实行过程中，有也许由于缺少面对面沟通和交流而导致服务缺少人性化。员工风险。与员工管理有关成功因素涉及：高层管理全力支持；各级管理层承认；人员定位和核心业务合伙伙伴；对员工教诲和培训方案；管理团队思维灵活擅长解决各种问题；持续沟通理解和管理各种变化；与人力资源部门合伙拟定财务共享服务中心员工配备等（AndrewKris，MartinFahd，）。沟通风险。任何变革成功实行均有赖于沟通方略有效配合，沟通方略涉及沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场合、沟通对象等。如果缺少有效沟通渠道，沟通方略实行必然存在极大风险。绝大多数员工阻力源于员工对不好变革成果不安全感，或者是由于财务共享服务中心与公司内部主导文化不适应，因而尽早、尽量与员工进行坦诚沟通非常核心。文化风险。文化差别及其影响是财务共享服务战略成功实行重要变量，它重要体当前价值观差别、老式文化差别、宗教信奉差别、语言和沟通障碍等方面。文化差别是组织获得业绩潜在障碍，但如果可以进行有效管理则是一种增值活动：改进解决问题能力、增长创意和创新、增强灵活性、获取先进资源、减少成本开支等（泰勒·小柯克斯，）。文化差别给财务共享服务带来了机遇和挑战。3、执行层面风险。技术风险。与财务共享服务中心实行和长期运营有关信息技术涉及基本信息技术、普通目信息技术、共享服务流程特有信息技术。在信息技术使用过程中存在重要风险在于存档、可测量性、产能、安全性、接口、原则、反映度、可用性等方面。法律风险。财务共享服务中心所覆盖区域中各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相似，这将会导致服务中心在业务解决上需要照顾到各个国家特殊状况，特别是服务中心所在国家法律合法规。二、实行财务服务共享风险防范针对上述各种风险，公司应结合详细实际状况，从如下几方面着手进行防范。(一)积极组织人员培训。逐渐适应公司变革之道财务共享服务实行是对财务管理模式一次深度变革。对于参加到这场变革中财务人员来说，地区转移和能力转型是需要面对最大挑战。及时沟通、进一步培训、及时建立绩效体系以及恰当承诺是实践所证明防止上述状况发生有效手段。在共享启动前，强化对各业务单元经办人培训就显得十分重要。因而，公司集团可以组建讲师团，依照业务需要，培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等涉及财务政策、成本核算口径、费用归集和分派方式、共享．IT系统操作、业务规则及时限规定、业务解决、稽核办法和绩效考核等。培训应纳入公司集团寻常工作，在财务共享服务中心建成后，还应依照业务发展需要，针对各层次人员展开相应培训。中兴通讯财务共享服务中心实行给咱们提供了成功经验。中兴通讯财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员所有集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节，先后历时两年多，在温和管理文化中，采用循序渐进方式，充分地与每一位变革中受影响员工进行沟通，通过多次培训和改进，使得其享服务项目顺利实行。通过集中整合后，基本财务业务从分散各地财务组织集中到财务芡享服务中心。各地财务组织中释放编制用于补充高品位财务管理人员，她们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并进一步业务提供决策支持。(二)借助强大信息技术．完善财务共享服务平台近年来，困内信息技术高速发展，以ERP为代表核心业务系统普通n：共享服务中心建立前就已经存在，为共享服务中心实行提供了聚础平台。基于这种模式建立共享中心，具备较好信息系统基本，更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台建设创造了便利条件。通过组建其享服务IT平台，将财务共享服务中心制定一切财务制度都固化在统一数据库中，涉及财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，从而保证集团战略得到有效贯彻和贯彻。在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时，应重点关注如下几种方面：1．与业务系统高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时，应尽量实现与业务系统商联，这不但可以实现数据提取和解决全程无缝连接，从而极大地提高数据解决效率，有效减少手I：解决条件下数据错漏或篡改风险，并且高度集成系统还町以实现系统间数据交叉验证，实现风险有效控制。2．界面町操作性。为变化老式汇总报账模式，实现业务经办人依照经济事项解决状况适时启动报账流程，IT开发时应特别注意界嘶和谐性，涉及操作简争、便捷性；尽量使用通俗易懂词汇表述，避免使用晦涩专业词汇等等。3．业务规则系统同化度。为避免人为操作町能带来错误风险，对表尊填制规则、各审核环节稽核规则、会计制证逻辑规范、银仑资金结算规则等等方面应尽最实现系统吲化，以提高流程运作效率、质蔚，实现良好风险控制。此外，公司还必要注重与外围系统接口建设与监控，涉及财务核心系统(如ERP等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、记录申报系统等。(三)规范财务流程管理，保障信息传递畅通财务共享服务中心建立过程实质就是财务流程再造过程。在实行财务共享服务过程中，公司应依照业务需要，制定较为完善管理流程与制度体系。保障财务信息迅速精确传递到管理决策部门。财务共事服务，重要要涉及应付帐款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应涉及设立岗位职责、流程规范、流程管理、流程考核等内容。公司可以考虑在共享服务中设立流程专门岗位，要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运营过后，通过流程评估与分析，找出流程中重要簿弱环节，进行流程优化、循环重复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流稚持续优化和内部满意度不断提高。在财务共事服务实行过程中，公司要高度注重共享流程体系建设，通过强化业务财务协同，履行流程原则化、运作电子化，实现财务共享服务高效率、原则化原则。(四)完善绩效管理．强化财务监督。保障公司集团长期健康发展实行绩效考核是实现财务共享服务中心目的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心工作绩效，公平合理地解决与此关于人力资源管理问题，协助员工提高自身工作水平，从而有效提高共事中心整体绩效。该绩效考核体系核心是KPI制定，要根据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。详细办法可以基于平衡计分卡指标体系来建立SSC绩效管理体系。即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方而提取，这样指标体系可以全面衡量SSC、并且兼顾其短期利益和长期发展。此外，在实行财务共事服务过稃中乃军共享服务中心建成后，针对各分支机构经营风险，公司集团必要建立一支高素质监督队伍，通过开展各种检德、稽核、内部审计等活动，对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管，及时发现和纠正其不规范操作行为，保证集团战略目的在各分支机构得到贯彻执行。第五章案例分析——财务共享服务在电信公司应用一、电信公司实行财务共享服务必要性分析1、有效提高财务人力资源使用效率，为财务组织转型提供基本条件。电信公司老式分散财务组织架构使得绝大某些财务人员都在从事基本性会计核算工作，从而导致决策支撑等方面人力资源投入必然局限性，浮现财务人员整体冗余但却构造性缺员。实行财务共享，通过发挥共享服务规模化效益，可极大地节约公司基本性会计核算工作人力投入，以笔者所在公司为例，实行财务共享后，基本性会计核算人员减少达45％。节约人力资源可以更多投入到公司预资源配备、决策支撑、风险管控等方面，实现财务组织由核算型向决策支撑型转型。2、可极大提高对公司内外部客户财务服务质量。这重要体当前两个方面：①明显提高基本性财务服务质量。共享服务通过原则化流程作业，与业务系统高度集成IT支撑系统，实时结算银企系统，统一、规范化服务界面，极大提高财务基本工作服务质量和效率。②提高对业务前端支撑性需求响应速度和服务质量。以笔者所在公司为例，实行财务共享后，各业务单元原有绝大某些财务人员通过岗位调节或派驻业务前端形式转向业务决策支撑(涉及税务、风险、效益评估等方面)，从而不但明显改进对前端服务响应速度，并且在支撑质量、范畴上也较此前有较大提高。3、为公司强化集中运营力度提供基本保障。受地区因素影响，国内电信公司分支机构较为分散，老式分散型管理和决策模式越来越难以适应市场竞争和强化运营管理需要，急需实行省级甚至集团级集中运营。实行财务共享，可有效提高对公司总部财务服务(涉及基本服务和决策支撑)响应速度和服务质量，为公司集中化运营提供基本保障。当前，国内各电信公司都以财务共享为契机，强化业务集中运营管控力度，如实行省级维护、IT、采购等等业务集中化管理，在有效提高公司资源集约化运用水平和效益同步，实现对市场前端迅速反映和高质量服务。4、有效提高财务对公司精准化管理支撑能力。这重要体当前两个方面：①有效提高决策信息质量和服务水平。共享实行前，受原则化建设限度等因素影响，公司内各业务单元基本会计信息口径一致性、可比性较差，从而影响决策特别是总部决策信息可用性。财务共享，通过统一、集中会计信息解决，原则化信息解决口径及时点，保证了会计基本信息可比性、一致性及时效性，极大地提高信息决策支撑价值。同步，通过建立统一信息发布平台，由共享中心面直接面向各业务单元统一提供决策基本性信息，较大提高公司基本信息服务水平。②强化财务决策支撑力量。共享规模化效益节约财务人力资源通过岗位调节或派驻到业务前端形式，为公司决策提供财务支撑，从而极大提高财务决策支撑能力。5、强化公司风险集中控制能力。①通过强化业务/财务系统集成度，高效实现数据全程不落地解决及系统间数据交叉验证；同步通过原则化共享环节稽核要点，实现风险稽核原则化管理。②共享服务为公司资源集中使用提供基本保障，强化公司总部对资源使用风险集中控制度。以笔者所在公司为例，通过财务共享促业务集中，实现采购、工程建设、合伙业务、重大营销及维护成我省层面统一使用和结算，从而有效控制公司资源使用风险；③实行财务共享，将基本会计业务从各业务单元剥离出来，集中由财务共享中心统一解决，可以使共享中心较此前各业务单元财务更独立身份参加到经济事项中来，从而在一定限度上强化经济事项风险控制。二、电信公司实行财务共享基本架构分析考虑运营效率、金融服务、IT、税务等因素，当前国内电信公司财务共享重要以省为单位组织实行。下面笔者就以省级电信公司为例，分析实行财务共享基本架构。1、电信公司财务共享基本内容分析。当前省级电信公司财务管理内容重要涉及预算管理、资产运营、风险管理、财务分析及决策支撑、基本会计业务等方面。依照财务共享含义，笔者以为，实行共享后，电信公司各级财务组织职能应做如下调节：(1)财务共享服务中心：遵从简朴、原则、重复基本性会计工作归属于共享服务中心原则，应将会计核算、资金结算、会计报告、票据及会计档案及基本会计信息服务工作从本来各级财务组织中剥离出来，划归共享服务中心。(2)省公司总部财务：重要负责公司整体层面财务管理工作，涉及战略支持、资源配备管理、绩效管理、风险管理、决策支撑等，并对各业务单元财务组织和共享服务中心进行管理指引。(3)业务单元财务：重要从事属地化业务支撑工作，涉及预算管理、资产运营、风险管理及决策支撑等，并对总部财务和共享服务提供支撑。2、电信公司财务共享运营基本架构分析。依照前述分析，实行财务共享服务后，基本性会计业务将划归共享中心统一运营，要实现共享运营高效率和服务高质量，结合公司实际，合理搭建共享运营架构就显得十分核心，结合国际共享运营最佳实践，笔者以为，共享运营架构搭建应遵从如下原则：(1)适应公司运营架构，保证与公司运营高度协同；(2)实现流程原则化、效率最大化和质量最优化建设目的；(3)实现财务人力资源高效运用和成本最优化原则；(4)清晰角色定位和职责分工以保证高效服务响应效率。依照上述原则，笔者搭建了省级电信公司财务共享服务运营架构，详细如下图所示：依照该框架，财务共享服务涉及两大模块，交易解决模块和质量控制模块，两大模块详细构成如下：（1）交易解决模块。该模块负责经济事项基本会计解决工作，直接服务于公司内外部客户，重要涉及会计核算、资金结算、会计报告等。为提高共享运营效率，基本会计核算单元内除差别较大应收、资产、总账(税务)会计可作恰当区格外(如采用小组形式)，应尽量合用“大会计”概念，即通过原则化建设和培训使每一会计都能纯熟解决所有会计业务，从而实现由系统依照每人业务解决状况实现自动分发派单，提高共享人力资源使用效率；同步，资金会计核算单元进行有效隔离，核和质量控制。共享运营质量控制、IT、共享培训及共享服务支持等单元，重要为共享服务高效率运营提供支撑保障。为提高运营效率，共享优化建设、质量控制和培训等某些可以采用跨专业、跨科室工作团队形式运作，而共享服务支持如服务热线等则可以采用外包形式以节约人力成本。三、电信行业实行财务共享在核算及管理方面长处（一）提高整体财务水平提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基本和核心业务，电信行业业务类型繁多且较为复杂，特别是有诸多套餐、资费政策，精确地对各项业务进行会计核算，对的反映各项业务经营状况至关重要，由于这将直接关系到公司对各类业务经营业绩评价，以及对公司经营方向引导。实行共享服务中心前，不同核算地会计人员对同类或相似详细业务也许会有不同会计解决方式。实行财务共享中心后，SSC针对工作中浮现新业务、新事项可以及时规范有关会计政策，统一会计解决，并且通过核算地集中，对财务核算规范性规定可以在第一时间得到贯彻，执行力、及时性将大大提高。会计核算办法执行有了高度统一性，一经拟定即可及时在SSC内部统一执行，避免浮现不同地点对同类详细业务会计解决存在差别，导致人为判断随意性，导致会计信息不精确，甚至误导经营方向。实行共享服务中心后，财务业务较之先前更趋于原则化、精准化，会计核算办法通过与经营业务及时紧密合，能更精确地反映各项经营业务经营成果，为公司生产经营决策提供根据。在原则化作业状况下，无论业务解决效率还是业务解决质量都可以得到明显改进，提高财务核算质量。提高财务工作效率。实行财务共享服务此前，由于电信市场竞争激烈，新业务不断涌现，财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后，一方面原先分散在各地各分公司中基本性、寻常性财务工作集中起来，统一核算原则，使原先重复、复杂工作变得更加高效、简朴，核算工作效率和质量得到大大提高。另一方面，通过财务共享信息平台，上级单位可以随时调取分公司各项财务数据，随时监督各项经济业务发生状况，财务核算从事后静态核算到事中动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息价值。再次，由于财务基本性工作由SSC集中解决，各级财务工作得以从繁琐寻常事务中解脱出来，工作重心转向加强执行力、精准化管理、优化资源配备与执行控制、提高信息挖掘深度等方面，及时、高效地为生产经营提供更好服务和决策支撑，大大提高财务管理核心工作质量和效率。最后，通过财务共享服务，公司有了更大灵活性。当电信公司集团在新地区建立分公司时，财务共享服务中心能立即为新建分公司提供财务服务，而不需要再此外配备机构、人员，达到在不增长人员基本上适应公司发展，提高了效率和效益，增强了电信公司竞争力。提高会计信息时效。由于历史因素，电信公司会计核算级次较多，会计报表汇总时间过长；从会计信息传递手段上看，采用老式层层合并汇总报表方式，人为影响因素较多，工作效率低下，无法满足生产经营管理需要。实行财务共享服务后，SSC可以先行出具汇总会计报表，及时提供整体会计信息，再依照基层管理需要，出具分基层单位会计信息，及时满足生产经营管理需要，大大提高了会计信息时效性。（二）创造低成本竞争力电信公司要想在激烈市场竞争中脱颖而出，就必要创造低成本核心竞争力。一方面，实行财务共享管理模式之后，电信公司将分散在各分公司基本性、重复性财务工作集中到财务共享中心，统一进行原则化解决。财务共享中心一种财务人员可以解决几种相似岗位业务，使得在业务量不变前提下人员减少或者是业务量增长而人员不变，各分公司因而可以减少财务核算岗位、人员设立。据资料显示，通过实行财务共享服务，公司可以获得可观规模效益，使公司在人员数量上减少30%以上。另一方面，实行财务共享之前，电信公司各分公司拥有多套财务系统和自己财务部门，各种独立财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后，由于对业务规则原则化和业务流程优化，减少了多余协调以及某些重复工作，极大地提高了工作效率，并且分派到每一种工作时间也会减少，间接地减少了成本。再次，实行财务共享之前，电信公司各分公司都设有财务部门，并且对会计人员素质、技能规定较高，导致人工成本较高。而实行财务共享中心之后，实现了业务细分，业务规则、流程和操作原则化和流程化，使每个财务核算人员只需完毕整个账目解决中一种或几种环节，大大减少了对有关核算人员规定，通过业务外包形式将大大减少公司人工成本。（三）加强公司财务监控在老式财务管理模式下，一方面，电信公司各分公司财务信息不能高效、精准地到达公司上级单位，上级单位无法对分公司财务状况进行实时、动态性监控，诸多时候都是在问题浮现之后，才进行事后性监控。另一方面，财务共享实行之前，各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设立不统一，给记录、查询、分析带来诸多不便，不能及时、有效地进行监控。电信公司采用了财务共享管理模式后，实现了原则化流程管理，加强了对分公司财务监控。上级单位可以通过财务共享信息平台，实时掌握精确财务数据，达到对各项经济业务监督、管控和预测，通过财务信息共享平台，上级单位能更迅速、精确、完整地理解各分公司运营状况，并及时发现问题、解决问题。（四）推动员工素质提高财务共享服务浮现，变化了财务人员业务构造，随着财务职能重组，对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同规定，给会计人员职业发展带来了机遇和挑战，使会计人员有了更大发展机会与发展空间。四、电信行业实行财务共享模式成效当前，中华人民共和国电信近半数省分公司已经履行了SSC，新流程运转流畅，财务部门对生产经营支撑作用明显加强。一是规范了财务基本工作。实行SSC省公司统一了核算原则、会计科目和财务制度等，财务会计解决实现统一和原则化管理，会计信息质量和信息真实性得到明显提高。二是提高了会计核算效率。发挥集约规模优势，财务核算解决效率提高了3~5倍。三是加强了风险管理能力。实行资金集中支付，除备用金外取消基层公司银行账户，资金风险管控能力获得质提高；流程化管理、原则化运作、通过IT系统固化内控核心点等做法均有效控制了风险。四是强化业务支撑能力。财务人员构造得到优化，实行初期地市公司财务人员从事财务管理人员占比提高15%，财务转型获得明显进展。五、结论财务共享服务在提高财务工作质量和效率、压缩成本、加强管控、推动员工素质提高等方面发挥着重要作用，为公司财务战略实行提供了有力支撑。电信公司在实行财务共享过程中，一方面需要公司领导层转变老式思维方式，对创新财务共享管理模式高度注重，并且抱有坚定信念。如果这个前提不具备话，再好理论、信息系统也不能达到预期目。另一方面，需要有一种良好技术支持和信息平台，只有这样才干较快、较好地整合资源、运用资源。最后，还需要掌握行业最新最及时信息，不断地学习，不断地总结。进一步推动电信行业实行财务共享，使其成为电信公司独特竞争优势和战略价值推动因素。履行财务共享服务模式，将共性、重复、原则化会计业务放在财务共享中心，集中解决，助力企、Ik财务转型，增进财务职能向辽阔和纵深发展，使财务人员由老式核算解决转向财务规划、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支撑，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。总结案例可以看出，国内财务共享服务中心较为普遍做法是在集团总部建立财务共享服务中心，统一负责集团内所有分支机构财务事项审核、资金支付、账务解决、报表编制等基本性财务工作；对于多层级集团公司，还可在区域（或省分行）一级设立财务共享服务分中心；基层分支机构原则上不再设立财务部门，不配备专门财务人员。分支机构有关财务事项通过传真、扫描等方式上传至总部财务共享服务中心，会计档案普通仍留在本地。由于信息技术广泛运用以及财务共享服务系统与网银、OA、账务解决系统高度集成，较为先进财务共享服务中心已能实现财务审批全过程电子化以及自动记账、自动支付等功能。实行财务共享服务中心重要成效涉及：缩减开支，减少成本；规模化运作，提高效率；规范分支机构财务行为，加强分支机构管控；保证集团战略贯彻执行，控制集团运营风险和财务风险；增进集团制度原则化、流程科学化和精简化；提高财务信息质量，提高财务决策支持能力等等。成功实行财务共享服务中心核心因素涉及：建立财务共享服务中心与公司发展规划、战略紧密结合；创新管理理念，变化思维方式，重组管理架构；妥善解决好实行财务共享服务带来组织、文化冲突以及利益再分派问题；高层管理人员、基层经理和工作人员予以强有力支持，集团总部有坚定履行该模式决心，以及较强执行力；强大系统支持，统一ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建核心因素；先进管理办法与本公司实际状况紧密结合；全方位培训辅导，全员动员；广泛实地调研，学习其她单位先进经验；周密谋划、分步实行等等。当前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍应用，并获得了良好效果。中华人民共和国由于法律、制度、文化、产权构造以及思维习惯与国外存在较大差别，决定了中华人民共和国公司集团在应用共享服务时，必要结合国内实际状况、行业特点和公司自身特点，不能一哄而上。笔者以为，国内符合如下特点公司比较适合建立财务共享服务中心：一是公司达到一定规模，分支机构众多；二是公司经营相对单一，在多元化经营公司中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家公司行业众多而每个行业单位又很少，则不适于履行财务共享服务；三是每个分支机构财务事务可以按统一规则和流程解决，可复制可批量解决；四是总部有集中财务管理需求，规定强化分支机构管控；五是公司对风险管理规定较高，追求流程科学、原则化以及制度强力执行。第六章国内财务共享服务运用一、财务共享服务模式在国外发展状况财务共享服务模式在国外发展，重要经历了如下两个阶段。第一阶段，欧美大型跨国公司集团热衷于在成本相对低廉国家和地区设立财务共享服务中心，通过相对低廉劳动力成本赚取利润，实现成本节约。这一阶段尽管一定限度上节约了成本，但无法有效控制财务部门服务质量。另一方面，财务共享服务模式引起了公司内部权力再分派和争夺，导致集权和分权矛盾开始加剧。此外，减少成本动机使财务人员自愿离职率和非自愿离职率均大幅度上升，不少财务共享服务中心处在持续性震荡阶段。综上所述，财务共享服务模式初级阶段虽然有所成就，但产生问题也许远远超过其成就自身。通过不断总结和学习，在历经反思和改进之后，欧美公司财务共享服务模式进入到以服务为核心第二发展阶段。第二阶段财务共享服务中心基本解决了第一阶段重要问题，财务共享服务内容不再仅仅局限于“会计工厂”，而开始转向“财务征询中心”和“战略支持中心”，财务共享服务模式和公司整体战略结合更显密切，因而显示出强大生命力和美好前景。抱负财务共享服务中心具备非固化兼容特性，可以吸取别有益模式依照公司自身管理需求，创造具备本公司特色财务共享服务中心。通过不断发展动态过程，它最后阶段是满足公司内部所有管理者和外部信息需求者规定，为公司整体战略发展和实现提供强有力支持。国内自改革开放以来，就大力推动公司集团化战略，同步勉励有实力公司集团“走出去”，参加国际化竞争，成为跨国公司。随着国外跨国公司在国内建立自己共享服务中心，国内某些大型公司集团也开始关注这一管理模式，并积极尝试在集团内应用，获得了一定效果。作为国内率先实行该模式大型公司集团，中兴通讯、物美集团等在年分别提出“财务共享服务”理念。而中华人民共和国移动、华为、国泰君安等公司在年陆续开始正式实行财务共享服务模式。除此之外，中华人民共和国电信、中华人民共和国网通、万科、TCL等公司集团也在不同限度上实行了财务共享服务模式。1.国内财务共享服务发展动力。国内财务共享服务模式发展动力源于三个方面：①公司信息化已普遍开展，多数公司信息化为财务共享服务实行提供管理与技术支持。公司财务共享已到了势在必行局面，原有财会组织架构已经不能适应公司信息化需求，众多实现会计信息化公司采用财务共享服务模式已成为必然；②国外和国内诸多公司实行了财务共享服务模式成功经验，使许多公司打破原有对财务共享服务神秘感和顾虑，加大公司实行财务共享服务推动力；③经济全球化和公司国际化需求驱动，促使公司走出国门，以提高其竞争优势。而国外许多大型公司为减少成本、实时获取决策支持信息，即采用财务共享服务模式做法，促使国内公司也沿用这一行之有效模式，进而将精力放在其核心业务解决上。2.国内公司财务共享服务现状分析。上述国外财务共享服务开展已近30年，其在跨国公司中普遍应用，获得大量实践经验和案例。而国内公司财务共享服务开展总体上说依然处在起步阶段，先行先试公司为数不多，且运营时间短暂，缺少足够实践经验。（1）集团层面财务制度原则化。要实现全公司财务共享服务，财务制度原则化必要先行。从集团层面财务会计制度原则化入手，进而建立高效低成本运作流程，是国内公司开展财务共享服务共同目的。例如，中兴通讯公司一方面在集团层面制定原则业务规范在通过充分评审之后将该原则业务规范作为实行工作文档基本；同步，该公司通过集中培训方式使各地财务组织全面地掌握新原则，并正式执行，在此基本上，该公司又通过持续监督机制保证财务制度原则化执行。（2）财务人员集中与管理。集中式组织模式可以实现资源有效共享，它能使一种服务端向各种客户端提供服务，客户端又可以共享服务端资源。而要有效地实行集团层面上财务共享服务，一方面应从其财务人员集中管理入手。中华人民共和国电信集团公司基于财务共享服务思想，搭建集中财务核算和资金支付体系，调节财务组织，形成专业化、扁平化财务架构，按原则化和时效性不同，将财务职能重新划分为财务会计与管理睬计两大类，并重新对两类财会人员加以划分。海尔集团财务部将原先分散在各个业务部门交易核算业务剥离出来，按照3∶2∶5配比，将财务人员提成交易解决、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛设立财务共享服务中心。，海尔集团实现了整个财务交易核算系统共享，并依照IT系统推动，实现了全国42个销售公司财务共享。（3）规范化共享服务流程构建。财务共享服务流程不同于公司分散式财会业务流程，因而公司在实行财务共享服务之前，就必要下大力气对共享服务业务流程进行构建。国内公司会计信息化走过30年，积累了不少集成管理信息化模式，从而为公司财务共享服务打下较为坚实基本。许多公司将所有业务单位所有数据集中在一种系统内解决，实现公司内部各系统之间财务信息共享以及公司与公司外部信息系统之间财务信息共享。大某些集团通过总账、明细账等模块来负责流程整体控制、核心信息监控，基本业务单位通过预先设立信息系统入口，采用网络系统，实行全方位全地区业务信息录入与有关点查询。如长虹集团继年成立财务管理中心和财务服务中心之后，又于完毕ERP平台和WEB平台两大平台和财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统三大系统共享体系建设，其流程重构力度很大。苏宁财务共享服务中心则环绕钞票管理、财务管理、资金管理、客户支持、采购管理、人力资源、信息技术、供应链管理等分类来设计共享流程。3.国内公司当前财务共享服务存在问题。由以上分析可见，国内公司财务共享服务开始步入发展轨道，但发展依然不平衡，大多公司依然缺少对财务共享服务模式基本特点和实行环节等进一步理解，致使这一行之有效管理模式难以发挥其应有作用。另一方面，由于国内会计信息化经历了手工模式向信息化模式转变漫长过程，虽然逐渐挣脱了手工会计流程束缚，但当前尚且停留在系统与数据集成阶段上，在ERP管理思想指引下公司整体上初步实现数据集成，但离财务共享服务尚有较大差距。同步，由于公司内部控制薄弱，嵌入信息化系统内部会计控制更显局限性，因而在实行财务共享服务模式时，如果对共享控制结识局限性，这必然给公司日后采用财务共享服务模式带来很大风险。除此之外，集团层面上财务组织与人员重组尚无一套行之有效人员分工与职能分割改革体制，如此也就容易成为将来财务共享服务模式实行阻碍。4、发展国内财务共享服务几点思考（1）共享服务类型选取。公司实行财务共享服务模式目的重要有三个：减少成本、提高追求优质服务、加强内部控制与风险管理。实践表白，这三个目的并非决然分开，只是侧重点不同而已。公司在决定财务共享服务模式侧重点时，需要依照公司战略规划和当前生产经营状况来做出判断。与这三个目的相相应是财务共享服务三种类型，即寻常交易、决策支持和专业服务。无论国外还是国内，寻常交易解决总是作为共享服务首选。这是由于任何一种公司均离不开会计核算，而这一核算具备规范性强、工作量大、时间规定严格等特点。因而，对公司寻常交易所产生会计业务解决采用共享服务模式不但可减少成本，同步也可保证财务信息可靠性。笔者以为，公司财务共享服务一方面应当从寻常交易共享服务为切入点。（2）共享服务中组织构造重建。在具备公司总部、区域管理总部和营业部等三层组织构造框架下，普通在总部创立财务共享中心，而在区域设立财务共享中心派出机构两级体系，进而取消其下营业部财务组织。公司总部设立电子化远程报账系统，对区域管理总部财务报销事项、会计账务解决和资金支付进行集中审核、办理，并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表，满足公司会计核算和经营管理需要。区域管理总部在内部财务报销审批基本上，指定专人通过公司财务系统，将报销单据及附件上传到公司总部财务共享服务中心，由财务共享服务中心进行集中审核，并完毕款项支付等后续工作。按照以上设立与分工，区域与其下营业部工作内容必然发生变化，因而，这两个级别预算管理、财务授权和会计主体地位与否发生变化？取消了营业部财务组织，介于中层区域管理总部财务工作如何承上启下？诸如此类问题如果没有事先明确，在详细实行共享服务过程中就会浮现责权混淆，因而势必影响财务共享服务质量。应当强调是，在共享服务组织构造重构成过程中，人员分工与职能分割也必然要重新划分，进入共享服务人员除了具备详细业务知识外，还要具备许多综合管理知识。（3）公司共享服务中内部控制加强。如前所述，内部控制与风险管理作为财务共享服务类型之一，公司可依照其事先拟定目的将其作为侧重点对服务流程、办法及详细办法加以规定。但鉴于国内公司当前信息系统内部控制十分薄弱现状，公司财务共享服务应当高度注重这一服务平台内部控制设立。因而，公司应依照财政部发布信息系统内部控制等有关规定，尽量采用某些与内部控制有关专业服务，如内部审计、内控流程整合等。同步，公司在财务部门组织构造重构过程中，应当高度注重公司总部、区域管理总部和营业部三级会计数据审核与解决等控制权限划分。（4）国外服务模式借鉴与应用。作为管理思想与技术相结合财务共享服务模式，受到不同国家文化影响毕竟有限，当前国外财务共享服务发展十分迅速，且随着信息技术进一步应用而浮现许多创新，这些创新思想与理念无疑值得咱们学习。同步，许多跨国公司在国内设立其财务共享服务中心，诸如摩托罗拉全球会计服务中心、辉瑞全球财务共享服务中心亚太区、惠普全球运营支持中心等，它们财务共享服务中心有其成功共享服务模式与丰富实践经验，倘若可以从中吸取其精华某些为国内所用，也可望获得事半功倍效果。二、国内实行财务共享服务模式因素随着经济发展，国内公司越来越多地开始走向国际市场，面对国外跨国公司较高管理水平，公司竞争压力不断增长，对业务支持服务也日益注重。由于国内普遍采用是分散模式和集中模式相结合，因而在财务服务提供上存在着如下问题：1.分散模式下，各业务单元财务部门重复建设，不但导致资源挥霍和效率低下，并且政策和原则差别还会导致内部信息交流不便。财务部门直接由业务单元领导，弱化了公司总部对业务单元财务调控能力，也许面对较大财务风险。财务部门需要负责业务单元所需所有财务服务，导致其忙于普通性事务解决，很难专注于提供决策支持服务，难以高效发挥其最重要作用。2.集中模式下，财务服务中心是公司以行政指令方式建立和运营，业务单元只能接受其提供财务服务。由于没有竞争者，财务服务中心往往体现出官僚化，提供服务种类单一，缺少减少成本和提高服务质量动力，难以建立良好客户关系，效率低下。3.随着国内公司迅速发展，业务范畴和规模不断扩大，业务单元发现其边界已经大到难以掌控地步，无法对所有业务都保持足够注意力。她们不得不考虑将非核心业务外包，使业务单元可以将工作重心放在真正创造价值核心业务上。正是由于这些问题，分散模式或集中模式都已经难以满足当代国内公司发展需求。而财务共享服务模式已被大量国外跨国公司所应用，并证明在减少成本、提高效率和服务质量上是效益明显，因而这种财务服务模式成为国内公司提高竞争力最佳选取。三、国内财务共享服务模式可行性尽管国内公司接触共享服务模式较晚，在理论和案例研究以及实际应用上仍显较大局限性，但是由于下列几种因素存在，实行财务共享服务模式是完全可行：公司客观需求。公司客观需求是实行财务共享服务模式基本因素。犹如上一目所述，随着国内公司不断多元化和国际化，竞争压力不断增大。一方面，公司越来越注重业务支持服务效率，另一方面，业务单元但愿将注意力集中于核心业务。特别是当前，国内许多大型公司集团将视野放向全球，参加国际竞争，必要通过提高管理水平来获得竞争力。因而，实行财务共享服务模式符合这些公司发展需要。公司ERP系统应用。ERP系统是公司重要信息平台，财务共享服务中心需要借助ERP系统收集经营数据和提供业务支持服务。早在上个世纪，国内公司就已经开始普及会计电算化，甚至在众多大中型公司里，覆盖整个公司ERP系统已经建成并运营了相称长时间，并且公司在这方面投入可以保持连贯性。在