伯克利-利特温（组织绩效与变革因果关系）组织诊断+模型案例、工具解析

伯克利-利特温（组织绩效与变革因果关系）组织诊断模型、案例与工具解析目录演化篇 阐释篇 案例篇 工具篇

PARTONE第一部分：演化篇Partone：HistoryofB-Lmodel组织诊断的必要性世界500强企业中，有超过50%的企业每年都要进行组织诊断研究，并将结果与上一年的结果进行比较，明确哪些方面需要提高、哪些方面与去年向比较有所降低。什么是组织模型？为什么要使用组织诊断模型？加强我们的理解提供共同的、简短的语言帮助指导变革的行动组织模型能帮助分类为什么使用组织诊断模型？组织模型能帮助分类当观察和或收集一个组织的活动和行为的数据时，我们要常常面对无数的信息碎片。我们不可能处理每一件事，但是模型能帮助我们把这些“信息碎片”归结为更易管理的信息系列。为什么使用组织诊断模型？组织模型能帮助加强我们的理解如果我们发现问题出在模型中的某三个模块中而不是在其余的部分，那么我们将更容易知道应该在哪里采取措施。为什么使用组织诊断模型？组织模型帮助提供共同的、简短的语言例如，我们可以通过“文化”这一简单的词语来快速地理解、甚至传达我们的意思。因此，模型能帮助我们更有效率地交流。为什么使用组织诊断模型？组织模型能帮助指导变革的行动如果一个组织模型按以下方法构建：某些条件下，某些组织元素比其他的组织元素更重要。即关于首先处理什么、接着处理什么等的优先决策机制能为整个变革努力确定一张路线图和执行战略。B-L模型在众多的组织诊断模型中，B-L模型被企业形象的称为企业的CT机，透过这套系统可以发现企业管理中的问题，并在顾问的帮助下进行系统的提升，从而达到持续健康成长的目标。模型创立者之一：华纳•伯克(WarnerBurke)W·沃纳·伯克，博士，哥伦比亚大学心理学和教育学教授，组织变革理论大师，同时也是Wo沃纳·伯克联合公司董事长。他的客户包括英国航空公司、美国国家航空航天局、英国宇航公司、纽约迪美储蓄银行、美国华尔街资产管理公司。在当今的组织变革领域，伯克是一位杰出的思想家和咨询顾问。出版畅销书有《商业气候》、《组织变革：理论和实践》等。B-L模型的早期版本利特温和它的同事在1978开发了一个以气氛为中心的简化组织模型。他把组织气氛定义为：既定环境中一系列的心理地位，这种心理地位是以环境中人们的共同感受为基础的。气氛的特征由大量的组织变量来决定，而不是仅仅由管理或领导的方法决定的。B-L模型的早期版本对利特温等人来说，这些其他的变量包括标准和价值观以及管理制度。值得注意的是，早期利特温等人(1978)的模型，除了影响动机的气氛外，还包括关于组织绩效和员工健康及留用的结果变量，以及利特温所持有的因果联系的观点，即心理变量和组织变量之间的关系。B-L模型完整版1992年，伯克与利特温在《管理学刊》(JournalofManagement）第18卷第3期上共同发表文章，提出组织绩效与变革因果关系模型，又名伯克—利特温组织绩效与变革模型。B-L模型完整版B-L模型被广泛地应用于变革期的场景。变革中的组织往往处于混沌状态之中。如同理查德·帕斯卡与安东尼·阿索斯提出的“7-S架构”，组织绩效与变革因果关系模型亦包含了一系列因子，用以考察混沌状态下的组织运作。伯克和利特温更进一步，提出在各类事件中存在着一定的因果关系。7-S架构 B-L模型3种经典组织诊断模型的对比及BL模型的适用场景维度 六个盒子 7S BL模型目标 ✔ ✔ ✔结构 ✔ ✔ ✔流程系统/机制 激励+信息沟通机制等 信息管理+沟通机制 激励+控制系统关系 ✔文化/价值观 ✔ ✔领导力 领导任务 领导风格 领导理念能力 组织能力 员工能力人才/员工 ✔个人需求和价值观 ✔动力 ✔适用场景 单一业务的团队或公司有一定规模的较成熟组织外部环境相对稳定规模较大的成熟组织，对变革比较关注

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TWO第二部分：阐释篇Parttwo：thecorecontentofB-LmodelB-L模型完整版外部环境气氛个人需求动力 和价值观

个人技能或能力个人和组织绩效结构 管理实践 系统使命和战略 领导力 文化反馈反馈B-L模型完整版外部环境盒子代表输入，个人和组织绩效盒子代表输出。反馈在两个方向间循环。两个方向的箭头表示开放系统原则的多重影响原理，即任何一个类别或方框的变化最终将影响其他方框。为了尽可能更接近实际地描绘模型，每一个方框与其他所有方框之间都有箭头或连接。外部环境气氛个人需求动力 和价值观

个人技能或能力个人和组织绩效结构 管理实践 系统使命和战略 领导力 文化反馈反馈01触发组织变革的最主要因素是外部环境。外部环境促使组织改变了其使命、文化、领导和经营战略。0212个关键维度中的变化带来了组织结构、实践和系统中的一系列变化。03变化模型的12个关键维度相互作用并相互影响。而理解这些支撑支柱之间的联系是有效和顺利的改变的关键。B-L模型的底层逻辑PART1：模型要素解析 PART2：模型结构解析外部环境气氛个人需求动力 和价值观

个人技能或能力个人和组织绩效结构 管理实践 系统使命和战略 领导力 文化反馈反馈各要素解析-外部环境：任何影响组织绩效的外部环境和情况。这些环境包括以下因素:市场、全球金融状况、政治环境等等。-使命和战略：员工所认同的组织的中心目标，及组织怎样经过段时间达到上述目标。-领导：为他人采取需要的行动提供指导和鼓励的管理行为。为了收集资料，这个盒子包括对管理实践和价值的看法。-文化:“我们在这里做事情的方法。”文化是公开和非公开规则、价值观和指导组织行为原则的集合，也受历史、习俗和实践的很大影响。-系统：通过设计标准化的政策和机制，促进工作的完成。系统主要表现在公司的奖励制度和控制制度，例如组织管理信息系统，目标和预算研究，人力资源分配。-个人技能或能力：完成任务所需要的行为，包括人员要完成分配的工作和他们需要直接负责的工作所必需的特殊技能和知识，这个盒子与人们经常提到的工作和个人匹配相关。-结构：将职能和人员安排到责任、决策权力和关系的不同区域和层面，结构保证了组织使命和战略的有效实施。-气氛：局部工作单元的成员共有的看法，期望和感受，这些反过来也会影响员工和上司的关系、员工之间的关系以及和其他集体的关系。-管理实践：管理人员通过人员和材料资源的调配，实现组织的战略。-个人需求和价值：为个人行为或思想提供愿望和价值的特定心理因素。-动力：激发人们向目标努力，采取必要的行动，坚持直到满意为止的行为趋势。这是一种合成的动机，也就是由成就、能力、感情、发现和其他重要的动力因素共同作用产生的一种合成的能量。-个人和组织绩效：包含努力和成绩指标的产出或结果，这种指标可能包括生产率、顾客和员工满意度、利润和服务质量。反馈的含义当我们把两个部分合为一个整体去观看这个模型的时候，最外层的反馈将最下面的个人和组织业绩与外部环境相关联。反馈把这个模型中的输入和输出要素连接了起来。反馈循环相关的箭头是双向的。例如，顾客的满意度，以及外部环境中的力也能够直接影响成果。例如，政府或公司股票的价格的变化受华尔街趋势的影响。而众多公司的市场表现也会让外界环境产生变化。外部环境气氛个人需求动力 和价值观

个人技能或能力个人和组织绩效结构 管理实践 系统使命和战略 领导力 文化反馈反馈要素理解要点1：使命与战略使命和战略结合在一起是因为这两个概念都同组织和它的各个部门的方向、目标和目的有关,使命是做什么而战略是怎么做。外部环境气氛个人需求动力 和价值观

个人技能或能力个人和组织绩效结构 管理实践 系统使命和战略 领导力 文化反馈反馈在这个模型中为什么使命和战略属于一个要素？要素理解要点2：气氛和文化的辨析在早期的研究中，塔基里和利特温强调组织气氛没有普遍的性质和特点，他们认为，人们可以根据所研究的组织类别和涉及的人类行为来描述组织气氛。他们将气氛描述成破碎的、合成的、可变的，此外，他们描述的这种气氛结构还具有相当大的韧性，可以被管理行为和系统更改，也容易受到更持久的集体规范和价值的强烈影响。文化组织文化的概念来源于人类学，用来形容社会系统背后相对稳定的概念和规范，它们也不完全是有意识的。但是，它们构成了一个“思想系统”，让社会系统的成员将思想和价值归因于他们所经历的各种外部事件和内部事件。只有当延续的文化应用于社会系统不同时代的人群时，这种潜在的思想和价值系统才会发生变革。外部环境气氛个人需求动力 和价值观

个人技能或能力个人和组织绩效结构 管理实践 系统使命和战略 领导力 文化反馈反馈气氛和文化有什么不同吗？要素理解要点3：动力模型中的动力最可能被理解成干预或中间变量，因为在研究分析中，动力有时候被认为是自变量(例如,假设可能是，动力大的人更多产)，另一些时候则被认为是因变量(例如，当工作满意度或士气被当做代替品时)。从模型的角度来看,需要被额外关注的是动力两边的两个要素，即工作需要和个人的技能能力以及个人的需求和价值观。如果工作和人员匹配得不好,那么动力将受损害;如果个人在工作上的需要和有关工作的价值观和工作场所与组织的文化不一致,那么诸如激励制度和动机的领域将受损害。外部环境气氛个人需求动力 和价值观

个人技能或能力个人和组织绩效结构 管理实践 系统使命和战略 领导力 文化反馈反馈动力如何与其他两个要素共同影响个人和组织绩效？新增项在当前研究的背景下，在识别出从组织诊断中出现的模式和主题后，也可以增加了两个额外的维度(与伯克-利特文模型的交易方面相关):-设备：完成工作的工具和可用技术的质量。-工作环境：建筑、办公室、员工餐厅、员工娱乐设施等设施。要素之间的关系学术研究-1B-L模型的要素相关变量 实证研究 研究发现外部环境 文化 Gordon,1985 组织的文化发展需要匹配环境的需求。外部环境 战略 Keats&Hitt,1988

环境不稳定程度越高，组织的分化和多样化程度越低。战略 绩效 Prescott,1986 业务战略对业绩有显著影响。使命和战略组织绩效Hopkins&Hopkins,1997

战略规划与组织绩效之间存在强相关性。战略 结构 Keats&Hitt,1988

战略随结构的改变而改变。领导力 文化 Block,2003 领导的管理风格会影响员工对组织文化的感知。领导力 文化 Ogbonna&Harris,2000

领导对企业绩效的影响受组织文化的调节。领导力 文化 Hennessey,1998 少领导力创造了一种环境，在这种环境中，基本的组织变革或多或会发生。企业文化的深浅与企业领导人的综合能力有密切关系。领导力 绩效 Smith,Carson&Alexander,1984 领导力和绩效之间的联系不仅适用于公司实体。要素之间的关系学术研究-2B-L模型的要素相关变量 实证研究 研究发现领导力 文化 Fleishman,1953

的管理层的态度和行为并不是孤立的，它们受工作所在组织的社会环境影响。领导力 文化 Schein,2010领导力和组织文化从根本上是交织在一起的。领导者是文化的主要建设者。如果文化中的某些元素变得功能异常，领导者有责任采取行动加速文化变革。文化 战略和结构Kerr&Slocum,1987

组如果没有价值观和文化的支持，组织将没有能力进行战略和结构的重。文化 绩效 Denison,1990

组文化影响组织绩效。描述组织文化对绩效产生影响的四个概念分别是:织成员的参与度，适应新环境的能力，保持个性，始终如一或强大。结构 气氛 Joyce&Slocum,1984气氛代表了一个可学习的环境。因此，气氛在不同的工作单位之间是不同的，气候与结构有关。结构 气氛 Schneider&Snyder,1975组织结构对组织气氛感知的影响大于个体对工作满意度的影响。从事相同工作类别的员工(经历相同组织结构的员工)对组织氛围的看法一致。管理实践 气氛 Schneider,1980

员工对气氛的感知和客户对气氛的感知呈正相关。要素之间的关系学术研究-3B-L模型的要素 相关变量 实证研究 研究发现气氛 服务和产出质量Yoon,Beatty&Suh,2001工作气氛会影响员工工作满意度和工作努力的程度，并间接影响顾客对员工服务质量的感知。气氛 动力和绩效Hunt&Ivergard,2007

助如果工作环境被提供了一个开放、公平的反馈机制，这将有于个人绩效评估和组织绩效评估。气氛 动力 RoRosenberg&senstein,1980员工参与(工作氛围)会影响组织绩效。工作环境比金钱奖励对绩效更有影响。个人技能或能力 绩效 Wade&Parent,2001缺乏技术和组织技能会导致较低的组织绩效。个人技能或能力 绩效 Hunter&Schmidt,1982 个人技能与各自工作方式的匹配程度对组织绩效有重大影响。动力 绩效 Huarng,Horng&Chen,1999运作流程和动力与组织绩效相关。如果公司有强烈的动力去实施一项计划，而不仅仅是以计划项目本身为目的。那么，公司将能够在较短的时间内获得业绩的改善。个人需求和价值观动力和绩效Oldham&Hackman,1981员工在工作中有成长和发展的需求，这些需求应该被干预措施和组织绩效制度满足。动力 绩效 Jordan,1986

的一个组织的奖励制度会影响员工的积极性。视工作表现而定金钱奖励会降低员工的内在动力。PART1：模型要素解析 PART2：模型结构解析外部环境气氛个人需求动力 和价值观

个人技能或能力个人和组织绩效结构 管理实践 系统使命和战略 领导力 文化反馈反馈模型的结构解析1:转换因素和交互因素转换因素交互因素为什么是转变和交互？转换和交互这两个词是借用詹姆士·麦克乔治·伯恩斯的术语和概念以及他对领导的两种主要方式—转变和交互—的区分,我们可以对模型进行同样的考虑。伯恩斯把转变的领导者归为引起变革的那些人,他们从不离开自己创立的环境,这个“环境”由于这类领导者的管理而不同；交互型领导者将‘领导者—追随者’间的关系视为:“如果你这样做并为我这样做,我将认为你(跟随者)应该得到奖赏”(晋升、奖金、休假等等)。理解这两种领导类型对于理解为什么划分转变和交互这两个区域有很大的帮助。如何理解转换区？外部环境、使命和战略、领导以及文化这些的要素可以更为迅速和直接地对外部环境的动态做出反应。发生在这些方框里的变化很可能是由与外部环境的直接的相互作用所引起。以组织为背景,任何一个要素的变革都意味着整个组织或系统受到了影响,并且这个变革在本质上是间断的和革命性的。外部环境个人和组织绩效领导力使命和战略 文化转换的意思是由内部和外部的环境力量互动引起的变化，需要组织成员全新的行为方式如何理解转换区？与詹姆士·麦克乔治·伯恩斯提出的术语和领导类型相对应，外部环境、使命和战略、领导以及文化这些要素体现的是能引起革命性变化的要素。那么也就意味着这些要素的正确转变需要了解系统的深层结构并且有远见的领导来引导。外部环境个人和组织绩效领导力使命和战略 文化转换的意思是由内部和外部的环境力量互动引起的变化，需要组织成员全新的行为方式如何理解交互区？下半部分的要素建立在利特温和他同事的最初思想和组织气氛的研究上。组织气氛并不是毫无意义的术语，它最早由心理学家乔治·利认为组织气氛能影响组织整体工作环境的特温和理查德·斯特林格提出，后来麦克利兰和同事又对它进行了改进。他们关键因素有六种：灵活性、责任性、工作标准、激励性、明确、团队。可以看出与组织气氛相关的着六种关键因素和员工的日常工作和短期行为息息相关。气氛个人需求动力 和价值观个人技能或能力个人和组织绩效管理实践结构 系统交易变量主要在人们和集体之间通过短期的相互作用产生，换句话说，“你为我这样做，我就为你这样做”如何理解交互区？与转变因素相比，交互因素代表的是组织的维度和更能说明日常运转的特征,依据变革而增加并且更多地与工作团队气氛,而不是与文化相关。因此，关于交互因素的变革,我们应该使用诸如连续改进、进化性和选择性的术语，而不是用变革性来描述。气氛个人需求动力 和价值观个人技能或能力个人和组织绩效管理实践结构 系统交易变量主要在人们和集体之间通过短期的相互作用产生，换句话说，“你为我这样做，我就为你这样做”模型结构解析2:横向的三层维度长期中期短期组织层团体层个人层外部环境、使命和战略、领导力和文化这四个要素属于对企业战略层的考量，也是基于企业的长期发展进行讨论；结构、管理实践和系统等三个要素属于管理层对团体层面发展的考量，对应企业的中期发展；气氛、个人技能或能力、动力、个人需求和价值观，以及个人和组织绩效是对个人层面、短期的考虑。外部环境气氛个人需求动力 和价值观

个人技能或能力个人和组织绩效结构 管理实践 系统使命和战略 领导力 文化反馈反馈模型结构解析3:纵向的三层维度硬软硬兼具外部环境气氛个人需求动力 和价值观

个人技能或能力个人和组织绩效结构 管理实践 系统使命和战略 领导力 文化反馈反馈软从三纵来说，左边使命和战略、结构以及个人技能或能力是支撑组织的硬实力，右边文化、系统及个人需求和价值观是支撑组织的软实力。中间基于外部环境的领导力、管理实践、气氛、动力、个人和组织绩效是软硬结合、从组织管理举措驱动商业绩效的逻辑。总结B-L模型提供了一个评估内部组织和外部环境的框架，并强调了模型中变量之间的相互关系。虽然整个模型可以达成循环，但是B-L模型也是一个因果模型。组织条件是因，业绩是果。虽然文化和系统互相影响，但是文化对于系统的影响比系统对文化的影响更为强烈。因此，B-L模型中整体要素之间的关系不止是循环关系。总结B-L模型显示了组织变革所必须考虑的主要变量、这些变量之间的互动关系，以及变量影响变革的方式。Burke认为,有计划的变革应该遵守从顶部到底部的流程。组织的变革,特别是公司经营战略的全面改变,与其他因素相比,更多的是源于环境的影响。B-L模型虽然纳入了变革因子，并阐释了因子之间存在的着层级与因果关系。但模型显得过于复杂。有些组织变革可能是由领导层直接发动的，或受到其他内部因子影响，而非组织外部环境。

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THREE第三部分：案例篇Partthree：casestudy案例背景(英国航空公司)英国航空公司是一个政府组织,是英国欧洲航空公司(BEA)和英国海外航空公司(BOAC)合并的产物，这两家组织相继从英国皇家空军中离出来。当时的英国航空公司连年亏损，并给乘客留下来非常糟糕的印象。马歇尔临危受命，力图让英国航空公司在私有化中生存下来。B-L组织诊断：现状在外部，撒切尔夫人和她的政府对英国航空公司施加的另外一项压力：国际航空管制的日趋松散，许多机票价格不再由政府决定而是由市场决定。在内部，英国航空公司需要变革它的使命、战略和公司文化。英国航空公司以前的使命是要努力成为英国航空公司的标杆，战略上要在国内外市场进行竟争。而现在，英国航空公司需要从之前的官僚的、军事化的文化转变为以客户为导向的、满足市场的文化。致力于成为“世界上最受欢迎的航空公司”，特别强调为顾客提供优质服务。戈登·邓洛普担任首席财政官，领导财务改革，将会计和财务从以政府为导向转变为让管理者了解竞争和市场的制度过程中。B-L组织诊断：转变的第一步外部环境气氛个人需求动力 和价值观

个人技能或能力个人和组织绩效结构 管理实践 系统使命和战略 领导力 文化反馈反馈从官僚作风向真正的服务导向转变。第一项计划称为“以人为本”，古德斯坦和伯克定义为“让航线工人和管理者都认识到航空行业的服务本质，国际航空管制的日趋松散，许多机票价格不再由政府决定而是由市场决定。增加按绩效分配的力度。组织绩效大幅提升，服务质量显著提高。B-L组织诊断：转变的第二步外部环境气氛个人需求动力 和价值观

个人技能或能力个人和组织绩效结构 管理实践 系统使命和战略 领导力 文化反馈反馈培训所有人力资源部门员工的咨询技能,让他们帮助管理者将MPF计划中所学的应用到工作中。第二步更集中于文化方面。乔治亚德将这一过程比喻为三条腿的凳子:(1)“管人第一”计划,为期五天，帮助管理者实现他的团队更加以市场为导向。(2)业绩评价，经理的考核一半根据成果，另一半根据实现成果的方式。(3)按业绩分配，根据表现给予管理者奖励。通过团队建设过程变革气氛。 修改支持系统,例如,奖励(按业绩分配)。案例背景(软件开发公司)1.一家小型的软件开发公司，目前处于发展前期但增长速度非常快，团队共有60人左右。4.管理层认为：随着公司不断发展，公司软件的销售需要一定的技术知识，所以安排研发人员参与销售环节。2.但是最近的九个月出现了员工大量离职的情况。被任命调查这个问题的HR联系了一些最近离职的员工。3.这些人的普遍答复是他们难以接受公司管理层的安排，让研发人员承担销售职责。5.虽然理论上这样是可行的，但是研发人员不愿意接受这项任务，因为他们认为他们自己不具备良好的销售能力。员工会因为不喜欢和不擅长的工作而失去动力。该公司引入了一个奖励系统，根据每位开发者所创造的收入来发放奖金，但员工认为他们无法获得这些奖金，因为他们不擅长销售工作。由于开发人员花在开发上的时间更少，并且销售工作中不成功，组织绩效下降。公司的增长目标没有被调整以反映销售方式的变化。管理层在生意上花的时间减少了，但是还没有任命其他人来接替他们空出来的领导角色。他们是富有个人魅力的领导者，所以一旦他们不那么参与，员工就会觉得企业缺乏方向。B-L组织诊断：现状随着公司的发展，其结构并没有随之发展。所有的开发人员基本上都有相同的工作描述。管理层是绝对的权利中心。外部环境气氛个人需求动力 和价值观

个人技能或能力个人和组织绩效结构 管理实践 系统使命和战略 领导力 文化反馈反馈离开的开发人员希望能够专注于开发工作。他们不愿意为了赢得客户而工作，也不特别看重高额的销售奖金。销售工作的新需求在引入之前没有与开发人员进行过适当的讨论。这种方法完全来自于创始人。他们热爱销售所以没有意识到开发人员不喜欢销售。企业处在在发展的前期，整体以研发、创新型文化为主。市场整体对于软件的需求量有稳定上涨的趋势。管理层希望开发人员承担销售职责，但是开发人员没有销售意愿。员工纷纷离职，工作气氛差。公司的奖励制度和控制制度清晰。B-L组织诊断：改变计划任务和个人技能+结构+管理实践1.开发人员不再需要销售工作。2.组建一个新的销售团队，由一名专业销售主管领导。该团队将包括几个开发人员-销售人员混合角色，为那些喜欢从事销售工作的开发人员提供机会。申请这些职位的开发人员将接受销售培训。战略和使命+领导力+系统1.管理层意识到他们的兴趣集中在他们的新事业上，因此修改了他们对软件公司的增长预期。2.一个新的首席执行官被任命来管理这家软件公司，创始人被任命为董事长/顾问。3.奖励机制发生变更。不再完全以销售业绩为绩效导向。动力+个人需求和价值+气氛1.当员工不再需要做他们觉得不适合的工作时，内在激励大大增加。奖励系统被加强，以表彰那些与客户保持长期关系的开发人员。2.开发人员感到有一系列的机会可以满足他们的个人需求和价值。3.员工离职的数量恢复正常，团队合作气氛得到改善。个人与组织绩效→提高第一步第二步第三步

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FOUR第四部分：工具篇Partfour：Questionnaire组织诊断的必要性组织诊断工具目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。调查问卷本身或与其他信息收集技术(如直接观察或访谈)结合使用，将提供识别组织自身或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动有关的数据。组织诊断访谈清单1（英文版）组织诊断访谈清单：简单版要素 关键问题1.外部环境 关键的外部驱动因素是什么?这些可能对组织产生什么影响?组织承认这些吗?2.使命和战略最高管理层认为组织的使命和战略是什么?是否有明确的愿景和使命?员工对此有什么看法?3.领导 谁为组织提供总体方向?谁是榜样?领导风格是什么?员工的观点是什么?4.组织 指导组织行为的显性和隐性规则、价值观、习俗和原则是什么?5.结构 职能和人员如何安排在特定的领域和责任级别?关键的决策、沟通和控制关系是什么?6.系统 组织的政策和程序是什么，包括奖励和绩效考核系统，管理信息，人力资源和资源规划等等?7.管理实践 管理者如何使用人力和物力资源来实施组织的战略?他们的管理风格是什么?他们与下属的关系如何?8.工作单位氛围员工的集体印象、期望和感受是什么?与工作单位的同事和其他工作单位的同事的关系是什么?9.任务和个人技能任务效率的要求和个人技能/能力/知识是什么?组织的“工作人员”匹配有多合适?10.个人需求与价值观员工在工作中看重什么?哪些心理因素会丰富他们的工作，增加工作满意度?11.动机 员工是否感到有动力采取必要的行动来实现组织的战略?哪一个似乎对动机影响最大?12.个人和组织绩效在生产力、客户绩效满意度、质量等方面的绩效水平是什么?哪些因素对激励和绩效至关重要?组织诊断访谈清单：加强版要素 关键问题外部环境 21.您如何描述贵公司当前的外部环境（市场）-相对稳定或快速变化？.您感受到来自外部的主要压力（客户诉求，竞争对手，金融组织等）是什么？使命和战略 3.如果没有你们的组织，市场会有什么不同？4.您会用什么词或短语来描述组织当前的战略？领导力 5.员工对组织的方向有多清楚？6.您如何描述组织的领导力风格（鼓舞人心的，专制的，宽容的，参与性的，关怀的等）？组织文化 7.您的组织是否有独特，明显，易识别的文化？

您会用什么词来描述它？8.您你的组织中，是什么在推动员工绩效（或者什么一直受员工关注）？组织结构 9.您的组织的哪些方面是集中化的而非分散的？10.您对组织结构与组织战略匹配程度的评价是什么？系统 111.组织可被定性为“信息处理系统”。

您的组织如何有效地完成信息进程？例如，人们是否能够及时获得准确的信息？2.在您的组织中，哪些主要行为会得到鼓励？奖励是什么？管理实践 113.您在多大程度上参与了直接影响你和你的工作的决定？4.您有多愿意向你的老板传达“坏消息”？团队氛围 115.您对您的责任，角色和目标的了解有多清楚？6.您如何描述组织内的人际关系

（如，合作，开放，相互信任，相互支持等）任务要求和个人能力117.您认为自己的技能，知识和经验在多大程度上适合你当前的工作？8.您在目前的工作中有何挑战？个人需求和价值观 219.你对如何开展工作的自主性有多大？0.你在尝试工作时遇到的障碍有哪些？你认为工作应该以什么方式实现？动力 21.员工是否感到有动力采取必要的行动来实现组织的战略?个人和组织绩效 222.你的表现如何衡量-标准是什么？你是否对自己的表现接受到足够的反馈？组织诊断线上调研评分问卷-1Strategy&Mission战略与使命 非常不同意不同意不一定 同意非常同意1.我们的战略能够在市场上取胜吗？ 1 2 3 4 52.我们的战略发掘了组织真正的潜力和优势吗？ 1 2 3 4 53.我们的战略是否精细地定义了在何处参与竞争？ 1 2 3 4 54.我们的战略能否使您保持行业领先趋势？ 1 2 3 4 55.我们的战略是否基于对行业发展的独到和深入的洞见？ 1 2 3 4 56.我们的战略是否考虑了行业发展的不确定性？ 1 2 3 4 57.我们的战略能投在投入承诺与灵活性之间保持平衡？ 1 2 3 4 58.我们的战略是否受到偏见的影响？ 1 2 3 4 59.我们对自己的战略的执行有足够的信心吗？ 1 2 3 4 510.我们是否将自己的战略转化成了行动计划 1 2 3 4 5Leadership领导力 非常不同意不同意 不一定 同意 非常同意员工在多大程度上信任组织的领导? 1 2 3 4 5高级管理人员在多大程度上促进组织的道德和正直? 1 2 3 4 5组织的高级管理人员是否被认为强烈和明确地支持任务和战略? 1 2 3 4 5组织的高级经理在多大程度上努力与与你同级别的员工保持个人联系? 1 2 3 4 5你的组织重视优秀的领导能力吗? 1 2 3 4 5组织的高级管理人员是否激励员工去完成任务? 1 2 3 4 5高级管理人员的行为在多大程度上证明了他们对成功所需要的价值观的信念? 1 2 3 4 5组织诊断线上调研评分问卷-2ExternalEnvironment外部环境 非常不同意不同意 不一定 同意非常同意组织对于外部环境变化的应对能力是什么程度？ 1 2 3 4 5管理层和员工对外部环境的了解程度？管理层和员工对于外部环境变化的感知程度？1 2 3 4 5管理层对于多元化业务单元的支持程度？ 1 2 3 4 5Structure结构 非常不同意不同意不一定 同意非常同意组织结构在多大程度上帮助不同部门有效地合作? 1 2 3 4 5组织结构是否支持组织使命和战略的实现? 1 2 3 4 5管理者在多大程度上给予员工他们需要的权力来有效地完成工作? 1 2 3 4 5对于你组织中的管理者，你认为他们应该管理的职责的广度和深度是怎样的? 1 2 3 4 5组织诊断线上调研评分问卷-3Culture文化 非常不同意不同意不一定 同意非常同意员工对于企业文化的了解程度？ 1 2 3 4 5员工对于企业文化的践行程度？ 1 2 3 4 5管理层对于企业文化的了解程度？ 1 2 3 4 5管理层对于企业文化的践行程度？ 1 2 3 4 5组织诊断线上调研评分问卷-4ManagementPractices管理实践 非常不同意不同意不一定 同意非常同意你的经理的行为在多大程度上反映了对人们的关心? 1 2 3 4 5你的经理在多大程度上鼓励自主权? 1 2 3 4 5你的经理在多大程度上认可创新? 1 2 3 4 5你的经理在多大程度上表现出对安全的承诺? 1 2 3 4 5你的经理在多大程度上要求员工对自己的行为负责? 1 2 3 4 5你的经理在多大程度上表现出对客户的关心? 1 2 3 4 5你的上司在多大程度上表现出对他人的尊重? 1 2 3 4 5你的经理在多大程度上鼓励参与? 1 2 3 4 5你的经理在多大程度上参与现实的预算? 1 2 3 4 5你的上司在多大程度上鼓励上下级和跨部门的沟通? 1 2 3 4 5你的经理在多大程度上促进员工的职业发展? 1 2 3 4 5Teamwork团队工作气氛 非常不同意不同意不一定 同意非常同意工作小组成员对他们的期望、他们的职责、角色和目标有多清楚? 1 2 3 4 5工作组成员在何种程度上参与了直接影响他们工作的决策? 1 2 3 4 5你和你的同事之间有合作和团队精神吗? 1 2 3 4 5工作小组成员之间是否相互信任和尊重? 1 2 3 4 5你的工作小组在何种程度上充分利用了风格、方法和技能的个体差异? 1 2 3 4 5您的工作小组和组织内的其他小组之间是否存在信任和相互尊重? 1 2 3 4