深度解读华为三支柱体系与HRBP实践

|HR新逻辑专业、用心、担当、点燃深度解读华为三支柱体系与HRBP实践lHR新逻辑专业、用心、担当、点燃华为人力资源体系核心华为人力资源流程体系华为人力资源体系与组织架构华为三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC服务及运作模式华为HRBP的定位与挑战华为HRBP角色模型及培养赋能华为HRBP与COE常用实战工具HR新逻辑专业、用心、担当、点燃华为人力资源体系核心华为核心价值观把握战略方向数据传送管道厚积薄发实现突破构建价值驱动合理的价值分配，撬动更大的价值创造1创造客户价值是守护公司价值的必由之路，我们通过成3长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在不断演进，能不能长期坚持艰苦奋2用科学合理的价值评价与分配系统，激发全体员工4坚持自我批判通过自我批判，实现不断的外部挑战和内部堕台■薪酬与岗位等级匹配■特别激励方式■■薪酬与岗位等级匹配■特别激励方式■提升高业绩人员工作动力■全员奖励与公司业绩挂钩■核心员工薪酬竞争力价值创造价值创造价值评价■员工分类分层■岗位关键职责设计■岗位存在价值分析■激励要素分析■专业贡献评价■设计薪酬要素■涉及各类岗位薪酬结构华为人力资源管理核心理念价值、谁创造了价值分V价值创造分配价值绩效结果应用(结果)如何创造价值(关键行为)>期望价值循环华为人力资源管理核心理念华为人力资源管理核心理念劳动丨知识企业家丨资本培训开发绩效管理组织发展人才招聘机会丨期权工资|奖金保险股票|荣誉以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环奋斗者为本”的高绩效企业文化奋斗者为本”的高绩效企业文化华为人力资源管理核心理念1人力资源管理要导向冲锋，人力资源管理要导向冲锋，促进干部员工队伍持续艰苦奋斗和公司核心价值观传承3奋斗者是企业的财富，坚持奋斗者是企业的财富，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的汇报给火车头加满油田忌赛马“之”字形成长赛马华为人力资源流程体系10.2组织管理10.2.1组织形态管理10.2.2职位管理10.2.3组织绩效管理10.2.4组织规模管理10.2.5完全项目型组织管理10.6管理文化与氛围10.2组织管理10.2.1组织形态管理10.2.2职位管理10.2.3组织绩效管理10.2.4组织规模管理10.2.5完全项目型组织管理10.6管理文化与氛围10.3人才获取配置管理10.3.1人才获取策略与运作管理10.3.2招聘管理10.3.3内部人才市场管理10.3.4离职管理10.3.5租赁人员管理10.4领导力与人才管理10.4领导力与人才管理10.8.1管理HR授权与行权10.8.2管理HR流程IT数据10.8.3管理HR质量与改进10.8.4管理HR知识与文档10.8.5资本运作HR管理业务运营流程框架业务运营流程框架华为人力资源业务运营流程框架华为人力资源业务运营流程框架从理念到责任、到管理要求，到流程的管理体系落地，各级管理者和HR专业人员能秉承核心理念、准确理解原则和责任、掌握方法和工具，提供综合解决方案的能力业务需求人力资源方法理念一责任→管理要求解决方案(如：人才争夺等)方法、模块(如：绩效管理、招聘、人岗匹配、干部考察、任用、调薪)(如：持续高绩效、强使命感、胜任、晋升)业务伙伴，负责解决方案的整合与实施负责HR政策、方法和流程制定、实施及专业能力提升华为人力资源体系流程结构简图愿景和使命业务目标及关键√组织结构√绩效管理正素质模型培训与发展√华为人力资源体系与组织架构华为公司组织架构财经委员会财经委员会集团职能平台2012实验室区域组织(地区部、代表处)干部部构建全球化专家团队人才管理部组织与组织绩效管理部薪酬管理部招聘调配部员工关系部全球HRBP管理部运营商BG人力资源部产品与解决方案人力资源部企业BG人力资源部消费者BG人力资源部区域人力资源部HRHR数据质量部全球HR服务共享中心运作支持部全球员工服务中心全球HR流程支撑服务中心华为HR三支柱架构·领导力与关键人才发展·管理者选拔与任命·个人绩效管理方案·个人绩效管理工具·能力和任职资格管理·全球学习平台·知识管理·组织变革管理·组织绩效管理·高管薪酬、员工薪酬·福利和其他薪酬·校园/社会招聘配置·文化和价值观管理·雇主品牌、社会责任·员工沟通和敬业管理·员工/劳动关系·道德准则和纪律管理·HR战略流程支持·政策框架和标准·政策流程管控和合规性管理·HRGPO管理·为业务提供整合解决方案·推行岗位编制管理·推行组织有效性和组织设计·推行和支持绩效与薪酬管理·推行继任管理和领导力发展·推行和支持人才管理·推行和支持变革管理·建立牢固的员工关系并提升敬业度HR新逻辑专业、用心、担当、点燃华为三支柱体系概述华为HR转型背景(2008年)华为HR转型背景(2008年)人力资源管理变革的目的是为了冲锋…企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值…任正非华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR正在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。华为HR需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移：THR新逻辑专业、用心、狙当、点燃华为HR转型过程××公司人力资源规划管理制度示例-8华为HR转型过程××公司人力资源规划管理制度示例-81.为加强对业务的支撑，各产品线在200人左右的团队设置专职HR代表(BUHR),负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。2.各产品线干部部设立BUHR管理部，负责管理BUHR,实现BUHR经验与资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。3.各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM,安排到干部部锻炼，担任BUHR。4.部门HR要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队的运作中，推动任用、评议激励等工作公平公正地开展，规范行政管理团队运作，保证人员管理的质量。5.2009年2月改名为HRBP,并在研发体系全面推行，2009年底在全球推行。2、通过搭建共享服务平台，帮助HRBP/COE资源从事务性工作中解脱出来；华为为什么要推行HR三支柱华为为什么要推行HR三支柱处理HR日常事务共享服务中心·交付行政事务性的HR服务服务提高执行效率交付/执行设计方案交付/执行设计方案客户关系维护与管理领导力组织氛围绩效管理组织能力优化政策及流程战略支持HR合作伙伴战略支持HR合作伙伴起合作交付解决方案针对内部客户需求提供咨询服务设计政策和流程HR新逻辑专业、用心、担当、点燃华为HR三支柱的特点华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务专业化支撑客户需求业务需求理解需求，整合并实施解决方案高效共享服务HR新逻辑专业、用心、担当、点燃华为HRCOE的定位及发展趋势公司层面1公司层面1产业集团层面23华为HRCOE的角色定位华为HRCOE的角色定位专业化支撑卓越中心，负责HR政策，方法和流程制定，实施及专业能力提升。■■HR战略贡献者■设计者管控者■技术专家■■HR战略贡献者HR新逻辑专业、用心、担当、点燃趋势1:很多公司正在搭建HRBP趋势1:很多公司正在搭建HRBP和COE联合作战团队，这些团队根据项目和业务的需要可以灵活在组织内部调配，而不是永久性在同一个部门或岗位。趋势2:企业更倾向通过真实业务案例、混合课堂培训、教练。辅导、嵌入式学习等方式鼓励员工个人承担自我学习成长的责任。COE需要强大的利用网络武装和升级专业知识的能力，因此，COE的设置更重视质量而非数量趋势3:发展和培养优秀的COE人才是一个巨大的挑战，包括HRBP、外部顾问、项目经理、变革经理等角色都有可能成为COE人才的来源IHR新逻辑专业、用心、担当、点燃华为HRSSC服务及运作模式纳入SSC服务的特征·事务性工作·容易标准化/集中化·可清晰定义并文档化纳入SSC服务的特征·事务性工作·容易标准化/集中化·可清晰定义并文档化·要求高合规性·可自动化处理·对HR服务目标群体有价值·服务指标可量化·IT技术可以支撑以提高效率HRSSC服务定位·slogan:让优质的HR服务触手可及。时随地提供一站式服务，高效反馈问题的解决方案，快速处理事务请求。华为HRSSC角色及服务定位HR华为HRSSC角色及服务定位华为HRSSC的角色定位：高效共享服务标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台。HRSSCHRSSC的角色人工接线，解答员工各种问题发薪、考勤，保障事务自助平台运营支持华为HRSSC服务渠道与服务类别华为HRSSC服务渠道与服务类别华为HRSSC服务渠道助、智能机器人，正在从传统渠道面对面、在线咨询，包括在传统华为HRSSC服务类别2、高级服务：人才获取、人才提升、绩效管理等COE和BP的业务外HR新逻辑专业、用心、担当、点燃4进行现场集中化事务性操作进行现场集中化事务性操作第四层：解决方案希望将第四层：解决方案希望将COE和HRBP通过人工后台进行服务HR新逻辑专业、用心、担当、点燃1133人力资源类人才HRSSC涉及HR基础服务，没有HR的主导运营服务类人才比如服务经理、运营经理，服务经理需要去跟客户沟通确定需求，运营经理能搞定每天日常数据分析、高峰期人员编排。2222技术型人才比如项目经理、IT工程师和流程专家，当HRSSC承接其他部门的业务，HRSSC要懂流程，并且通过IT来实现，不能只做简单的营销推广类人才比如懂互联网的营销人才，没有营销类人才网元素加入，HRSSC的用户体验和交付效率很难有质的飞跃。服务产品化血华为HRBP的定位与挑战华为HRBP的定位1.部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案2.主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长3.管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进1.部门人力资源管理的第一责任人2.监控主管执行人力资源相关工作的“警察”3.代理主管处理人力资源相关事务的“保姆”|HR新逻辑专业、用心、担当、点燃华为HRBP的定位—与部门主管的关系HRBP与部门主管的合作关系1.部门主管是人力资源管理的第一责HRBP可以提供的帮助(价值)1.提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案的成功负责力支撑和协助成功，促进组织和个人的共同成长2.HRBP作为管理团队的成员，参加3.为PM/PL提供绩效管理辅导，帮助4.进行周期性组织诊断，发现问题并5.作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道lHR新逻辑专业、用心、担当、点燃华为设置HRBP对部门主管的影响华为设置HRBP对部门主管的影响业务主管向HR提出要求HR主动识别业务主管的需求业务规划不包括人力资源规划人力资源规划是业务规划的要素之一HR不参与业务规划HR参与业务规划，保证人力资源规划与业务规划对齐，支撑业务成功HR工作以处理日常事务性工作为主HR更聚焦为业务部门主管提供解决方案解决人力资源相关问题，要联系多个HR接口人(不同HR模块)在大多数情况下，HRBP作为部门的HR统一接口人HR处理员工问题主管与HR协同解决员工问题新上岗HRBP四大痛点新上岗HRBP四大痛点2.希望尽快掌握HR实用方法，如战略规划引导、HRBP建设初期的挑战HRBP建设初期的挑战选人：人员从哪里来2.实践：转过来的干部，继续支撑本产品线选人：人员从哪里来同时承诺在HRBP岗位工作2年2.同时承诺在HRBP岗位工作2年后，可以选择回业务部门2.实践：通过HRBP角色认知、绩效管理、干部管理(TSP、MFP)、划(BLM项目)、组织氛围(Q12)等项目，来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平，提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗HR新逻辑专业、用心、担当、点燃华为HRBP角色模型及培养赋能V-CROSS角色模型角色描述关键业务活动作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”,理解中长期业务战略。关注客户需求(如客户满意度调查报告),分析竞争对手和业务标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才氛围方面组织制定人力资源战略(组织、人才、氛围),确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。责组织内干部任用推荐和员工评议，激励的相关工作)议题，通过AT跟踪实施。lHR新逻辑专业、用心、担当、点燃华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR解决方案集成者角色描述理解业务需求和痛点，集成COE专长、组织制订HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。关键业务活动准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。集成COE的专业化方法和工具，组织制订既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案.并与管理团队达成一致。总结固化经验：为CoB在制定政策、流程和方案时提供业务输人，将经验固化到流程中。HR新逻辑专业、用心、担当、点燃角色描述合理规划HR重点工作，有效运作行政管理团队，提升人力资源工作质量和效率。关键业务活动1、制定HR工作日历根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化。2、制订方案与实施结合公司的政策导向和业务需求，制订各项人力资源工作的实施方案；根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性。借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管(尤其是新任主管)理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理lHR新逻辑专业、用心、担当、点燃华为HRBP角色描述及关键业务活动-关系管理者将员工的健康与安全纳人HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、当地雇主品牌建设HR新逻辑专业、用心、担当、点燃华为HRBP角色描述及关键业务活动-变革推动者角色描述角色描述关键业务活动(1)风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险2、变革实施HR新逻辑专业、用心、担当、点燃角色六：核心价值观传承者(CoeValue)角色描述通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观。关键业务活动专业、用心、担当、点燃专业、用心、担当、点燃制定业务战略挖掘业务需求制定解决方案有效实施交付职责业务战略略执行过程中对组织能力的需求论提升组织能力决方案案实施施效果中的问题，指导或要求职责战略·理解业务存在的挑战与机遇导思考织能力的需求·寻求最终在组织、人才、氛围上的落脚点氛围上的解决方案进行内部充分讨论，更要听取业务人员的意见和建议资源，有效实施解维度子项业务能力业务战略解读能力理解公司所处的商业环境及其对公司业务的影响，并能正确解根据业务战略制定有针对性的HR战略，并将业务问题与HR实践紧密结合，推动实人力资源政策理解能力理解公司人力资源政策、理念.具备人才管理(人才的选育留用)和组织管理(组织设计、组织有效性提升)等方管理能力项目管理能力激励和发展团队，激发团队斗志，发挥成员优势，形管理能力核心价值观传递能力保证公司核心价值观向项目团队成员的有效华为HRBP岗位进阶华为HRBP岗位进阶项目专员项目专员部门·专家素质·业务为先入局思路：基于短期业务战略的人力资源支撑·人才供应：建设并打造优质人才供应链·卓越运营：战略投入、组织运营、人务投入与效率提升企业沟通：核心价值观建设与传承、媒体建设●薪:酬福利：调薪&配股&奖金方案、非物质激励经营为先HRHR新逻辑四维胜任训战结合角色定位四维胜任训战结合在岗实践在岗实践华为项目HRBP培养-自主学习应知应会华为项目HRBP培养-自主学习应知应会学员需要学习《胡总与HRBP部长座谈》等与HRBP有关的内部讲话纪要；自学《HRBP工作手册》中角色认知部分，理解华为公司HRBP角色模型，六种角色均有典型案例供学习参考学习。华为HRM理念与政策学习人力资源各项发文与政策规定；自学研读华为高级干部研讨班教材《人力资源管理理念》,领悟华为人力资源的精髓。HR专业基础知识学习由公司内部专家主讲的各模块基础知识网课，了解公司HR流程架构，参加公司HRBP基础知识考试。常用工具方法与优秀实践案例学习成为业务部门战略伙伴所需要的BLM(BusinessLeadershipModel)方法论；学习HR借鉴方案的信息资料；学习优秀HRBP实践案例。定位和角色，掌握项目HRBP的基础知识，明确项目HRBP的关键动作和关键技能，快速融入项目，发挥项目HRBP在项目管理中的专业价值。学习内容：项目管理基础知识；案例研讨(HRBP角色认知、项目组组建与动作、项目人才供应管理、项目成员价值绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案);总结汇报。学习目标：学习目标：学习和理解公司文化与价值观，思考未来如何将公司的核心价值观进一步传递到一线项目团队中去，有效承担核心价值观传承者的角色，做一个好“政委”。·学习内容：任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍，华为核心价值观，人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新路等。·团队建设与体验。担任项目HRBP角色，与项目团队其他角色并肩作战，系统学习项目管理全流程，建立跨职能角色沟通与协作意识，真正做到学以致用。学习内容：依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实习阶段和移交关闭阶段。模拟参与端到端的整个交付项目管理全过程。企业文化与价值观培训项目HRBP赋能班C8项目管理资源池作训班HR新逻辑专业、用心、担当、点燃华为HRBP与COE常用实战工具华为HRBP常用工具模型-BLM华为HRBP常用工具模型-BLM模型4、战略复盘迭代改进领导力市场洞察市场洞察氮围与文化差距市场战略意图差距市场战略意图正式组织业绩■机会创新焦点价值观价值观HR新逻辑专业、用心、担当、点燃战略需求，聚焦考虑组织、人HRBP的责任与活动帮助业务主管思考，理解和澄清业务战略对组织、人才、氛围的需求.战略需求，聚焦考虑组织、人如何建立与战略执行如何建立与战略执行相匹配的组织能力的组织形态，组织规模和组织Goal目标设定·规定分工角色GGWRR华为HRBP常用工具模型-GROW模型GoalGoal目标设定你要实现的具体目标是什么?实现目标的标志是什么?有什么具体的化指标吗?打算什么时候实现?设想的最佳状态是什么?目前的现状是什么?你如何知道这是事实?这是什么时候发生的?发生的频率如何?你都做过哪些努力?效果如何?都有谁与此相关?他门分别持什么态度?是什么原因阻止你不能实现目标?跟你有关系的原因有哪其他相关的因素有些?为改變目前的情况，你能做什么?你都有哪些选择?你都有哪些办法来解决这个问题?在相似或相同的情况下，你见过别人用什么方法解决这个问题吗?还有其他的方法吗?如果你有足够的预算/资源会怎么办?如果那个障碍不存在，你会做什么?WillWill行动计划下一步做什么?打算什么时候去做?实施过程中，可能遇到的障碍有哪些?你回去会执行这个方案的可能性是多少?如果给这个可能性打分，从1-10你打多少分?为什么?调整哪个指标可以提高行动的可能性?你还需要谁的帮助和支你何时需要支持以及如何获得支持?HR新逻辑专业、用心、担当、点燃SWOT分析法内部因素外部因素StrengthWeaknessOpportunitiesThre优势劣势机会威胁技术环境分析技术环境分析政治、法律环境分析大、空1.经济增长2.国家法律，地方法律2.货币政策2.生活方式、社会价值2.产品生命周期3.地方法规3.利率、汇率、投资就业3.生态保护3.新技术经济环境分析经济环境分析1.PEST分析法：是外部环境分析的基本工具和方法，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响；2.主要用法：通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价各因素对企业战略目标的影响；五力模型一五方力量的综合分析五力模型一五方力量的综合分析现有竞争者威胁集中度、均衡度、增长趋势、固定成本、产品差异、品牌优势、转换成本、退出壁垒1.替代品数量2.性能价格比3.转换成本4.技术趋势客户谈判能力新进入者威胁供应商谈判能力替代产品威胁客户谈判能力1.五力模型分析法：Michael.Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定影响深远；2.主要用法：通过分析供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争，具体的分析一个行业的基本竞争态势；3.缺点：五力模型只考虑了同行业之间的竞争关系，没有考虑合作共赢的可能性；HR新逻辑专业、用心、担当、点燃市场增长率波士顿矩阵市场增长率济规模和市场机会，以济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位投资，成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾问题产品明星产品战略，重点扶持将来有希望成为明星的产品，其它产品则采取观望政策瘦狗产品发展战略：撤退战略，瘦狗产品减少批量，逐渐撤退，淘汰部分产品，将剩余资源向其它产品转移波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题主要用法：通过分析企业的产品品种及其结构是否适合市场需求的变化，决定如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益HR新逻辑专业、用心、担当、点燃市场吸引力市场吸引力通用矩阵通用矩阵成长—渗透发展性投资选择性投资或剥离选择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制的投资或剥离收获现金有控制的收获快速推出或作为攻击性业务1.通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法2.主要用法：通过分析业务的市场吸引力和所处的竞争地位，对战略事业单位的业务组合进行规划，市场吸引力和竞争地位需要综合分析多种影响因素来确定；3.主要优点：通用矩阵是波士顿矩阵发展而来，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度平衡计分卡公司愿景、公司战略什么业务流程最优?和不断提高财务角度内部流程角度客户角度学习与成长角度效率、绩效考核、管理与学习的成长过程等方面HR新逻辑专业、用心、担当、点燃企业价值链人力资源与技术管理财务管理服务质量管理经营分析与决策支持通信工程建设新业务开发网络资源管理网络资源运维计费账务订单管理市场营销客户服务点燃高个客户满意度客户期望值管理高个客户满意度提高客户满意度方法提升客户服务体验·增加服务内容·提升服务质量降低客户期望·合理制定服务承诺标准·有效管理服务流程和宣传体验<预期不满意不满意非常满意体验>预期√低1.客户期望值：客户期望是顾客用来与服务体验相比较的绩效标准和参考点，客户期望与客户满意度有着密不可分的关系，并对顾客作出消费决策起着重要作用；2.主要用法：客户期望值管理是客户服务的重要内容，通过合理的客户期望值管理，在服务水平基本持平的情况下，便可以有效提升客户的满意度，可以从另一个角度提升客户满意度，在营销、客服项目中可适度运用此理论；马斯洛需求理论马斯洛需求理论自我实现实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度尊重需要内部尊重：有实力、能胜任、充满信心、能独立自主、外部尊重：有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价社会需要友爱的需要：伙伴之间的关系融洽、友谊、忠诚、爱情；归属的需要：希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾安全需要保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免疾病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要生理需要包括饥、渴、衣、住、行的方面的基本要求马斯洛需求理论：两个基本论点，1、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到什么了什么,还缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为。2、人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足之后，另一层需要才出现。在特群制定不同的资费体系和服务体系等；人力资源管理中的激|HR新逻辑专业、用心、担当、点燃负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行即提供信息资源，辅助执行任务的人员拥有完成项目所需的信息或能力的人员应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询征求意见谁负责谁批准谁支持咨询谁告知谁1.RAC模型：RACl是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化2.主要用法：明确