2018cpa《公司战略及风险管理》知识点总结

第一章战略与战略管理

★★★必须现在牢牢掌握

★★循序渐进记忆

★考前突击记忆

内容索引

序号知识点描述要点数页码

1明茨伯格的5P战略***51

2企业战略的结构层次★★★32

3战略的关键要素**54

4战略测试*24

5企业存在的理由**25

6企业使命的要素**57

7企业使命陈述三作用★★38

8确定战略目标五原则★★★58

9形成企业战略的方法归结为两类★★★28

10企业战略理性形成方法步骤★58

11企业战略理性形成方法局限性*69

12企业战略应急战略局限性★310

13战略管理的主要特点★★410

14战略管理的流程★★★311

15战略实施具体构成内容★★★313

1.明茨伯格的5P战略

明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划(Plan)、计谋(Ploy)、

模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective).

①战略是一种计划

②战略是一种计谋

③战略是一种模式

④战略是一种定位

⑤战略是一种观念

上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没

有差异.了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解.

2①.企业战略的结构层次

②公司战略

③业务单位战略

职能战略

3

①战略的关键要素

②有愿景

③具有可持续性

④有效传递战略的流程

⑤与获取竞争优势有关

能利用企业与环境之间的联系

4.战略测试

应用相关性检验(价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验)

学术严谨性检验(原创性检验、目标性检脸、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源

检脸)

5,企业存在的理由：营利和非营利.

6①.企业使命的要素

②反映企业定位

③有导向作用

④说明业务范围

⑤有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知

企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力

①企业使命陈述三作用

②提供一个企业监控的基础

③向利益相关者传递企业的经营哲学及理念,树立企业形象

反映企业的核心价值观

&

①确定战略目标五原则(SMART原则)

②S(Specific)----具体----不含糊

M(MeasurabIe)----可计量----可以量化

③

A(Attainable)——可行——可以达到

④

R(ReIevant)----相关----与使命一致

9

⑤T(Time-based)----定时----有完成期限

9.形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法.

10.企业战略理性形成方法步骤

①进行企业评估

②确定使命和目标

③进行差距分析.这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果

预期业绩低于既定目标，就需要调整战略

④进行战略选择

⑤执行所选择的战略.管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略.

为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序.

11.企业战略理性方法局限性

①未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实

②战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行.但“客观

性”假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争

③管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限.计划可能会被下属忽视,

或者显得太过天真

④目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功

⑤正式计划阻碍了战略思考

⑥只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符

12.企业战略应急方法局限性

①应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不

现实的想法

②应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源

③特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将陷入混乱

1①3

②战略管理是关于企业整体的管理

③战略管理需要管理和改变企业与外部的关系

④战略管理具有很大的不确定性和模糊性

战略管理涉及企业的变革

14.战略管理的流程

10

①

②战略分析

③战略制定

战略实施

15.战略实施具体构成内容

第二章战略分析——外部环境

★★★必须现在牢牢掌握

★★循序渐进记忆

★考前突击记忆

内容索引

序号知识点描述要点数页码

1企业的外部环境分为三大类★★★314

2宏观环境分析中的关键要素包括★★★414

3政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性*315

4跨国企业可以降低政治风险的措施包括★★515

5政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自

身的特点有★★★

316

6社会经济结构主要包括五个方面的内容★★516

7技术环境对战略所产生的影响包括★★519

8行业生命周期四阶段★★★419

9判断行业所处生命周期阶段的主要指标有★★★420

10波特的五力模型★★★521

11决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面★★★722

12提高供应商在行业中的议价能机从而降低公司在行业622

11

中的盈利性的因素包括★★★

13在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位★★★723

14替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性★★★323

15同业竞争者的竞争强度取决于下列因素★★★723

16五力模型的局限性★★★524

17经营环境因素分析涵盖的范围★★★525

18市场分析涵盖的内容★★★325

19确定战略群组时，可能考虑的因素包括**425

20了解和满足消费者涉及的三个战略问题★★★325

21消费细分的具体类型划分★★★226

22市场细分的基础**826

23国际化行为★★★328

24国际化经营的动因★★429

25钻石模型的四个决定因素★★★430

26国际贸易生命周期★★★231

1①.企业的外部环境分为三大类

②一般宏观环境

③行业环境

经营环境与竞争优势环境

2.宏观环境分析中的关键要素包括：(PEST模型)

①政治和法律因素(Politicalfactors)

②

③经济因素(Economicalfactors)

④社会和文化因素(SociaIfactors)

技术因素(Technologicalfactors)

枚

3

①政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性

②所有权风险

③经营风险

转移风险

4

①跨国企业可以降低政治风险的措施包括

②在向某个国家投资前先进行详细的风险评估

③与其他企业一起执行项目以分散风险

④避免完全信赖某个国家

⑤向本国政府寻求政治支持

与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持

5

①政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有

②不可测性

③直接性

不可逆转性

6①.社会经济结构主要包括五个方面的内容

②产业结构

分配结构

③

交换结构

④

消费结构

13

⑤技术结构

其中，最重要的是产业结构.

7.技术环境对战略所产生的影响包括

①基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析

②新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩

大经营范围或开辟新的市场

③技术进步可创造竞争优势

④技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期

⑤新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使

生产越来越多地依赖于科技的进步

行业生命周期四阶段

①

起步期

②成长期

③成熟期

④衰退期

9①.判断行业所处生命周期阶段的主要指标有

②市场份额

③需求增长率

④产品品种

竞争者数量等

10.波特的五力模型

①行业新进入者的威胁

②供应商的议价能力

③购买商的议价能力

④替代产品的威胁

⑤同业竞争者的竞争强度

波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力.

11.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面

①规模经济

②客户忠诚度

③资本金投入

14

④

⑤转换成本

⑥对销售渠道的使用权

⑦政府政策

现有产品的成本优势（与规模经济无关）

1①2.提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括

②市场中没有替代品，因而没有其他供货商

③该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高

④供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售

⑤供应商的产品对于客户的生产业务很重要

⑥企业的采购量占供应商产量的比例很低

供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场

13.在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位

①购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例

②购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购

买商不需要锁定一家供应商

③转换其他供应商购买的成本较低，，

④购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进

行谈判以获得最佳价格

⑤购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者

⑥购买商的采购人员具有高超的谈判技巧

⑦购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务

14.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性

①设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）

②改变需求量

③迫使企业投入更多资金并提高服务质量

1①5同业竞争者的竞争强度取决于下列因素

②竞争者的数量

③行业增长率

④行业的固定成本

⑤产品的转换成本

⑥不确定性

战略重要性

15

⑦退出壁垒

行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力.企业应该综合

考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力.

16.五力模型的局限性

①该分析模型基本上是静态的

②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是

错误的

③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分

析结果.但这只是一种理想的方式

④该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信

息，但这一假设在现实中并不存在.对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业

的信息既不可能也无必要

⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以

消除替代产品的威胁的可能性.在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业

之间不一定完全是你死我活的关系.强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价

值

1①7

②市场分析

③竞争地位

④消费者消费状况

⑤融资者

劳动力市场状况

1①8币场分析涵盖的内容

②竞争对手分析

③竞争性定位

了解消费者

19.确定战略群组时，可能考虑的因素包括

①产品类别

②消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）

③按国家或区域划分的群体细分

④竞争对手

16

20

①了解和满足消费者涉及的三个战略问题

②

消费细分

③

消费动机

消费者未满足需求

21.消费细分的具体类型划分

①市场细分

②工业细分

22.市场细分的基础

市场细分可以基于不同的基础.传统的方法是以人口进行细分.人口不是影响购买力的唯

一①决定因素.

②人口细分

③她理细分

④应用细分

⑤价值细分

⑥心理细分

⑦品牌忠诚度

⑧生活形态细分

购买特性

23.国际化行为

①多国化战略

②全球化战略

③跨国化战略

24.国际化经营的动因

①寻求资源

②寻求市场

③寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不

发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分

布于经济结构和收入水平类似的国家.）

④寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的.这类企业可能追求一

体化的全球性或区域性战略.战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类.）

25.钻石模型的四个决定因素

17

26.国际贸易生命周期

①处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命.

②国际贸易生命周期中产品经历的周期（从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移）.

阶段I：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能

迅速对国内需求作出反应.

阶段2：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同

的产品.

阶段3：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞

争出口往其他国家的业务.

阶段4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务.

第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力

★★★必须现在牢牢掌握

★★循序渐进记忆

★考前突击记忆

主体（Entity）

价值链分析

基准

分析

研发能力

有形资源生产管理能力

无形资源资源核心竞争力能力营销能力

组织资源财务能力

组织管理能力

内容索引

序号知识点描述要点数页码

1企业内部资源的构成★★★333

2企业能力★★★534

3能够建立企业核心竞争力的资源主要包括★★★535

4核心竞争力的辨别方法★★★236

5评价核心竞争力的方法★★★536

6基准对象的选取标准★★★337

7基准分析法类型★★★537

8市场竞争总论★★838

9资源分析的五个方面★★539

10三种最常见的价值链驱动因素★★★340

11价值链中的五种基本活动和四项支持性活动★★★941

12价值链中资源分解与描述★343

13实现差异化的主要途径**944

14SWOT***445

15内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化★★★147

16成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素**648

1.企业内部资源的构成

①有形资源（物质资源和财务资源）

②无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等）

③组织资源

企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会，并消除潜在的威

评价辨别测试

资源审计

1.建立竞争优势的资源

2.稀缺资源

3.不可被模仿的资源

4.不可替代的资源

5.持久的资源

19

胁，从而获取持久的竞争优势.

2.企业能力

①研发能力

②生产管理能力（主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和

质量管理）

③营销能力（可以分解为：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力）

④财务能力

⑤组织管理能力（可以从以下一些方面进行衡量：A.职能管理体系的任务分工；B.岗位

责任：C.集权和分权的情况；D.组织结构；E.管理层次和管理范围的匹配）

3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括

①建立竞争优势的资源

②

③稀缺资源

④不可被模仿的资源

⑤不可替代的资源

持久的资源

4.核心竞争力的辨别方法

①功能和资源分析

②过程系统分析

5.①评价核心竞争力的方法

②企业的自我评价

③行业内部比较

④基准分析

⑤成本驱动力和作业成本法

竞争对手的信息

①基准对象的选取标准

②占用较多资金的活动

③能显著改善与顾客关系的活动

最终影响企业结果的活动

7.基准分析法类型

①内部基准

20

②

③竞争性基准

④过程或活动基准

⑤一般基准

顾客基准

8①.市场竞争总论

②存在大量同质的竞争者

③行业增长较慢

④较高的沉没戚本

⑤缺乏产品差异化

⑥仅靠大规模取得优势

⑦竞争对手时常更换

⑧较高的战略性投资

较高的退出壁

9①.资源分析的五个方面

②实物资源

③无形资源和其他资源

④人力资源和劳动力市场

⑤技术资源

财务资源

10.三种最常见的价值链驱动因素

①市场差异化

②质量保证

③链条组织

11.价值链中的五种基本活动和四项支持性活动

21

12.价值链中资源分解与描述

①识别价值活动

②识别成本或价值驱动因素

③识别联系（活动之间的联系具有以下两个作用：a.活动之间的联系表示企业需要统一

规划这些活动.b.企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动.例如，对产品设计

的更多投入可以减少对售后服务的需求.）

1①3实现差异化的主要途径

②产品质量

品牌意识

③

客户导向

④

客户群组

⑤产品特色

⑥服务水平

⑦技术优势

⑧分销渠道

⑨产品线广度

14SWOT

知己知彼

MARKET

POSITIONING

趋吉避凶

扬长避短

教材第三章讲解

教材第二章讲解

22

百战不殆

15.内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化

16.成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素（敏感指示器）

①价格压力

②买方对产品的认知

③替代产品或技术

④饱和

⑤无增长点

⑥客户冷淡

第四章战略选择

★★★必须现在牢牢掌握

★★循序渐进记忆

★考前突击记忆

优势劣势

机遇

威

胁

内

部

素

因

化

转

匹

配

外

部

素

因

化

转

23

内容索引

序号知识点描述要点数页码

1差距分析的三个层次（外部环境）★350

2差距分析的三个层次（内部环境）★351

3各种企业战略方案★★★153

4纵向一体化的优缺点★★★454

5前向一体化的优点★★★254

6前向一体化战略的主要适用条件★★★454

7后向一体化的优点★★★354

8后向一体化战略的主要适用条件包括★★★655

9企业采用纵向一体化战略的主要风险包括★★★255

10横向一体化战略的主要目的是★★★355

11横向一体化战略主要实现途径★★★355

12横向一体化战略适用条件★★★555

13密集型成长战略的三种类型★★★355

14市场渗透中增长现有市场业务的方法有★★★356

15市场渗透战略主要适用情况★★★556

16采用产品开发战略的原因★★★456

17产品开发战略适用于以下几种情况★★★557

18采用市场开发战略可能有几个原因★★★357

19市场开发战略主要适用情况★★★657

20采用多元化战略三大原因★★★358

24

21多元化种类★★★258

22采用企业集团多元化的原因★★★758

23企业集团多元化的优点★★★959

24企业集团化的缺点★★★559

25稳定型战略长期使用的风险★★★259

26扭转战略的优点★★★460

27剥离战略适用的情况★★★560

28退出壁垒**460

29成本领先战略的优点★★★361

30成本领先战略适用情况★★★461

31实现成本领先战略的资源和技能包括★★★762

32采取成本领先战略的主要风险主要包括★★★562

33差异化战略适用条件★★★362

34实施差异化战略所应具备的资源和技能★★★662

35采取差异化战略的风险主要包括★★★462

36集中化战略主要适用情形★★★363

37实施集中化战略的风险主要包括★★★463

38成本领先战略的概念难题★363

39差异化战略的概念难题*363

40内生增长的动因★★★965

41内生增长的缺点★★★565

42兼并和收购的共同特征是★★★165

43并购的动因★★★766

44按并购双方所处的行业相同与否，并购的分类★★★366

45按被并购方的态度，并购的分类★★★267

46按并购方的身份，并购的分类★★★267

47按收购资金来源不同，并购的分类★★★267

48并购失败的常见原因★★★368

49跨境并购时购买方需进行评估的因素**668

50协调效应的四大来源★★★469

51对并购对象进行价值评估的方法★669

52并购支付对价的方式★★★469

53并购中波特的吸引力测试★★269

54战略联盟的各种形式★★★670

55合营企业的优点★★★870

56合营企业的缺点★★★570

57特许经营体系的四种类型★★★470

58OEM委托方应该具备的条件★★★571

59OEM制造方应该具备的条件★★★371

60评判战略的成功标准★★★371

61常见的三种战略筛选方法★★373

62战略可行性分析需考虑的因素*975

25

63评估战略可行性有三种方法★★375

64选定的战略应具备的特征★★477

65衡量战略可接受性的主要定量方法★★478

66风险的定义★★★180

67自上而下的风险管理制度包括★★★382

68帮助企业管理层选择战略的常见方法*482

①差距分析的三个层次（外部环境）

②宏观环境和经营战略的差距

③行业环境与经营战略的差距

行业竞争对手与经营战略差距

2

①差距分析的三个层次（内部环境）

②能力与经脸战略的差距

③企业业绩与经营战略差距

主要利益相关者与经营战略差距

3.各种企业战略方案

公司战略

（总体战略）

成长型战略

（变大）

一体化成长战略

（团结就是力量）

纵向一体化

内部开发----自力更生

兼并收购----拿来主义

战略联盟——门当户对

横向一体化

密集型成长战略

（伤其十指，不

々口断其一指）

市场渗透

产品开发

市场开发

多元化成长战略

（组合分散风险）

相关多元化

非相关多元化

稳定型战略

（不变）

暂停战略

无变战略

维持利泗战略

收缩型战略

（变小）

扭转战略（中医）

剥离战略（西医）

清算战略（医治无效，分遗产）

业务层战略

（竞争战略）

一般战略

成本领先差异化

集中成本领先集中差异化

职能战略

生产策略（Production）

财务策略(Finance)

营销(Marketing)

研究开发策略(R&D)

人力资源开发策略(H&R)

4.纵向一体化的优缺点

26

点

他

①

②有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本

③控制稀缺资源

保证关键投入的质量或者获得新客户

缺点：

增加企业的内部管理成本，并非规模越大越好

5.前向一体化的优点

①有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性

②提高企业产品的市场适应性和竞争力

①前向一体化战略的主要适用条件包括

②企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要

③企业所在产业的增长潜力较大

④企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等

销售环节的利润率较高

7.后向一体化的优点

①有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本

②有利于有效控制质量及供应可靠性

③确保企业生产经营活动稳步进行

后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多

&

①后向一体化战略的主要适用条件包括

企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的

求

需

供应商数量较少而需求方竞争者众多

企业所在产业的增长潜力较大

企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等

供应环节的利润率较高

企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保

9.企业采用纵向一体化战略的主要风险包括

①不熟悉新业务领域所带来的风险

27

②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加

了企业在该产业的退出成本

10.横向一体化战略的主要目的是

①减少竞争压力

②实现规模经济

③增强自身实力以获取竞争优势

11.横向一体化战略主要实现途径

①购买

②合并

③联合

1①2横向一体化战略适用条件

②企业所在行业竞争较为激烈

③企业所在行业的规模经济较为显著

④企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位

⑤企业所在行业的增长潜力较大

企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

13.密集型成长战略的三种类型

①市场渗透战略

②市场开发战略

③产品开发战略

14.市场渗透中增长现有市场业务的方法有

①扩大市场份额

②开发小众市场

③保持市场份额

15.市场渗透战略主要适用情况

①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会

比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标.相反，向停滞或衰

退的市场渗透可能会难得多

②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许

销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略

28

③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的

④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那

么向新市场渗透是比较容易的

⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候,

市场渗透策略也会比较适用

1①6

②充分利用企业对市场的了解

③保持相对于竞争对手的领先地位

④从现有产品组合的不足中寻求新的机会

使企业能继续在现有市场中保持安全的地位

17.产品开发战略适用于以下几种情况

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度

②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业

③企业所在产业正处于高速增长阶段

④企业具有较强的研究和开发能力

⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品

1①8采用市场开发战略可能有几个原因

企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能

七

②

③市场开发往往与产品开发结合在一起

现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场

19.市场开发战略主要适用情况

①存在未开发或未饱和的市场

②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道

③

④企业在现有经营领域十分成功

⑤企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源

⑥企业存在过剩的生产能力

企业的主业属于正在迅速全球化的产业

20.采用多元化战略三大原因

①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标.这一点可通过差距分析来予以证明

②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或

29

市场中的财务扩张所需要的资金.企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是

寻找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好（管理层必须在使通过

保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡）

③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润

21.多元化种类

①相关多元化

②非相关多元化

2①2采用企业集团多元化的原因

②企业希望寻找高利润的市场机会

③现有产品和市场存在缺陷

④企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化

⑤从增加产品市场广度和灵活性中获得好处

⑥可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展

⑦能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金

管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化

2①3企业集团多元化的优点：（2009年考过）

②分散风险

③获得高利泗机会

④从现有的业务中撤离

⑤能更容易地从资本市场中获得融资

⑥在企业无法增长的情况下找到新的增长点

⑦运用盈余资金

⑧利用未被充分利用的资源

⑨获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损

运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成

功

企业形象和声誉是至关重要的

24.企业集团化的缺点

①如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释

②企业集团式收购不会给股东带来额外的利益.因为不产生协同效应，所以，与投资于控

股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益

③企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的

④某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源

30

⑤对股东来说这不是一个好办法.股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散

掉投资风险，不需要管理层越俎代庖

25.稳定型战略长期使用的风险

①稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都

基本保持稳定

②稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力

2①6扭转战略的优点

对企业进行“瘦身”，有利于企业整合资源

②

改进内部工作效率

③加强独特竞争能力

④是一种"以退为进"的战略

2①7剥离战略适用的情况

②企业已经采取了扭转战略而未见成效

③某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力

④某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩

⑤企业急需资金

该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合

28.退出壁垒

①成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售

②市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间.企业可能亏本销售某样产品以吸

引顾客购买其他产品，这样做可能会提高企业的市场覆盖率

③由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念

④心理方面.管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬

2①9成本领先战略的优点

②可以抵御竞争对手的进攻

③具有较强的对供应商的议价能力

形成了进入壁垒

30.成本领先战略适用情况

①市场中存在大量的价格敏感用户

②产品难以实现差异化

31

③购买者不太关注品牌

④消费者的转换成本较低

31.实现成本领先战略的资源和技能包括

①建立生产设备来实现规模经济

②采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成

本

③采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力

④专注于生产力的提高，例如，通过改变生产流程来节省成本（如将生产阶段改成自动化）

⑤在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习

曲线效应.企业通过比其他竞争对手生产更多的产品可以从学习曲线中获得更多的好

处，并达到较低的平均成本

⑥将制造成本降到最低.例如，企业办公区域或厂房能提供大量的成本优势，如经营地

点的适当定位能为产品分销提供便利

⑦获得更优惠的供应价格

32.采取成本领先战喀的主要风险主要包括

①竞争者可能模仿，使得整个产业的盈利水平降低

②技术变化导致原有的成本优势丧失

③购买者开始关注价格以外的产品特征

④与竞争对手的产品产生了较大差异

⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势

33.差异化战略适用条件

①产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可

②顾客的需求是多样化的

③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

M

①实施差异化战略所应具备的资源和技能

强大的研发能力

②

较强的产品设计能力

③富有创造性

④很强的市场营销能力

⑤企业在质量和技术领先方面享有盛誉

⑥能够获得销售商的有力支持

32

35.采取差异化战略的风险主要包括

①竞争者可能模仿，使得差异消失

②产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义

③与竞争对手的成本差距过大

④采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化

36.集中化战略主要适用情形

①企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市

场

②目标市场具有较大的需求空间或增长潜力

③目标市场的竞争对手尚未采用同一战略

37.实施集中化战略的风险主要包括

①竞争者可能模仿

②目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降

③由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场

④新进入者重新细分市场

38.成本领先战略的概念难题

①它只聚焦于内部措施，成本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求

②它假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业能

通过该战略获得成功

③它假设低成本意味着较低的产品定价

39.差异化战略的概念难题

①差异产品总能以高价出售，但事实并非如此

②在竞争对手的选择上难以作出决定

③对差异化的来源难以定论

4①0内生增长的动因

②开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品

③不存在合适的收购对象

④保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度

⑤为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前

⑥可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额

收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况

3⑦3

⑧

⑨这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法

可以有计划地进行,很容易从企业资惊获得财务支持，并且成本可以按时间分摊

风险较低.而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果

41.内生增长的缺点

①与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争

②

③企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险

④从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应

⑤当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢

可能会对进入新市场产生非常高的壁垒

42.兼并和收购的共同特征是

被并购企业的经营资源支配权发生了转移

4①3并购的动因

②通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势

③通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒

④实现多元化

⑤获取规模经济

⑥获得技术与技能

⑦获得流行资源

通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性

44.按并购双方所处的行业相同与否，并购可以分为

①横向并购

②纵向并购

③混合并购

45.按被并购方的态度，并购可以分为

①友善并购

②敌意并购

46.按并购方的身份，并购可以分为

①产业资本并购

②金融资本并购

34

47.按收购资金来源渠道的不同，并购可以分为

①杠杆收购

②非杠杆收购

48.并购失败的常见原因

①不能很好地进行企业整合，特别是文化整合

②决策不当的并购

③支付过高的并购费用

4①9跨境并购时购买方需进行评估的因素

②行业中技术进步的前景

③竞争对手对该收购的反应

④政府干预及法规制约的可能性

⑤竞争对手的规模及优势；

⑥从兼并或收购中获得的协同效应

行业所处的阶段及其长期前景

50.协同效应的四大来源

①营销与销售协同效应，即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销

售团队和广告来为客户提供更广泛的产品

②经营协同效应，包括：A.在购买原材料和固定设备等方面的规模经济;B.共同使用分销

渠道和仓库存储;C.将后勤、商店和工厂等进行整合;D.清除季节性披动的影响

③财务协同效应，风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金.如果兼并企业属于类

似行业，可减少市场竞争.可从相同的研发中分享利益，保持更稳定的现金流和出售

盈余资产

④管理协同效应，高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业.

他们在整个企业中传播知识，为较大企业中的管理专业化提供更多的机会.

51.对弁购对象进行价值评估的方法

①市盈率法（为评估目标企业的最大价值提供了一项指引）

②目标企业的股票现价（这可能是股东愿意接受的最低价）

③净资产价值（包括品牌）（这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有

大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况）

@股票生息率

⑤现金流折现法

⑥投资回报率

35

52.并购支付对价的方式

①股票（股份交换协议）

②举债

③现金

或上述任一组合

53.并购中波特的吸引力测试

①“进入成本”测试

②“相得益彰”测试

5①4战略联盟的各种形式

合资经营

②

技术共享

③

市场与销售协议

④风险资本投资

⑤特许经营

⑥OEM

5①5合营企业的优点

②允许企业覆盖大量的国家或地区

③可减少政府干预的风险

可对经营进行更紧密的控制

④

合营企业中有本地企业可提供当地知识

⑤它也可以作为一项学习活动

⑥为成本高的技术研究项目提供资金

⑦经常可用于购买或建立全资的国外制造企业

⑧可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力

5①6合营企业的缺点

②在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战喀方面存在严重的冲突

合营各方为保护知识产权（例如专有的产品设计）而产生的冲突

③

当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业

④

缺少管理权益.合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外

⑤可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利

36

57.特许经营体系的四种类型

①制造企业与零售业相结合（如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许）

②制造企业与批发商相结合（如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商）

③服务企业与零售店相结合（如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发

等以服务为中心的零售特许）

④批发商和零售店相结合（即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零

售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权）

5①8OEM委托方应该具备的条件

②优秀的技术输出能力

③优秀的品牌形象

④广泛的市场网络

⑤产品开发能力

技术控制能力

①OEM制造方应该具备的条件

②过剩的、优秀的制造能力

③真诚的合作意愿

缺乏市场开拓能力

60.评判战略的成功标准

①适宜性标准

②可行性标准

③可接受标准

61.常见的三种战略筛选方法

①情景分析法

②评级和评分法

③决策树法

6①2战略可行性分析需考虑的因素

②该战略是否能得到足够的资金支持

③企业的绩效是否能达到必需的水平

④是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧

⑤企业是否能处理来自竞争对手的挑战

企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力

3⑥7

⑦

⑧是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术（与产品和流程相关的技术）

⑨是否能获得必要的原料和服务

企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务

是否有足够的时间来实施该战略

63.评估战略可行性有三种方法

①资金流量分析

②盈亏平衡分析

③资源配置分析

6①4.选定的战略应具备的特征

②环境因素

③内部能力和特征

④可用资源

风险偏好

65.衡量战略的可接受性的主要方法有

①投入资本回报率法

②现金净流量法

③投资回收期法

④未来现金流折现分析法

66.风险的定义

风险=影响X概率

67.自上而下的风险管理制度包括

①董事会

②业务单元经理

③员工个人

68.帮助企业管理层选择战略的常见方法

①战略规划和正式评估（战略规划也许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策的

方法.）

②作出决策

③学习和经脸

④主要的利益相关者

38

第五章战略实施

★★★必须现在牢牢掌握

★★循序渐进记忆

★考前突击记忆

内容索引

序号知识点描述要点数页码

1组织结构的主要影响因素★★585

2组织结构的三个主要组成部分*385

3组织结构的七类型★★★786

4职能制组织结构的优点★★★487

5职能制组织结构的缺点★★★487

6事业部制组织结构的类型细分★★★487

7区域事业部制结构的优点★★★388

8区域事业部制结构的缺点★★★288

9产品事业部制结构的优点★★★388

10产品事业部制结构的缺点★★★488

11NI型企业组织结构的优点★★★490

12M型企业组织结构的缺点★★★390

13战略业务单位组织结构的优点★★★490

14战略业务单位组织结构的缺点★★★290

15矩阵制组织结构的优点★★★591

16矩阵制组织结构的缺点★★★391

17控股组织结构的特点★691

18多国企业的组织结构★★★192

19集权决策的优点★★★693

20集权决策的缺点★★★393

21分权决策的优点★★★393

22机械式系统的特点★★694

23有机式系统的特点★★894

24环境对组织设计的响应★★★194

25在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所应考虑的

重要变量支

595

26结构构型的五元素★★★595

27结构构型五元素之间的联动机制★596

28明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式396

39

的组织结构的多种问题支

29组织构型类型★★★696

30R0I和RI的局限性★★★398

31业务计划的目的*498

32营销战略实施的两个变量★★★299

33市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至少基于三

个主要原因★★★

399

34在细分市场时，考虑如下因素很重要**599

35目标市场选择战略可分为★★★5100

36将产品定位用作战略实施工具的经脸法则为*4100

37市场调研计划的重要阶段是★6101

38实地调研的三种基本类型★3101

39营销组合★★★4101

40产品策略★★★4101

41产品在营销组合中具有两个作用★★★2101

42品牌具有三个基本特点及基本策略★★★6102

43产品开发的原(!)★★5102

44产品开发战略具有极大的投资风险的原因★★★5102

45定价目标**4104

46常见定价策略★★★4104

47地点策略若干决定变量**4103

48分销渠道有两种类型★★★2104

49促销组合由四个要素构成★★★4103

50营销计划各阶段*5106

51研发有两种类型★★★2108

52研发战略与相关模型的关系★★★4108

53获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术

的决策指南★★★

4109

54三种主要的研发方法★★★3109

55三种传统核心职能是★★★3109

56运营流程的四个方面★★★4110

57产能计划的类型包括★★★3111

58平衡产能与需求的三种方法★★★3111

59及时生产系统(JIT)的关键理论要素★★★5111

60JIT的优缺点★★★8112

61采购的任务★9112

62单一货源政策的优点★★★4113

63单一货源政策的缺点★★★3113

64多货源政策的优点★★★3113

65多货源政策的缺点★★★3113

66由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的优点★

★★

3113

40

67由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的缺点★

★★

2113

68采购组合的构成★★★4114

69采购经理的职责*6114

70人才规划包括四个主要阶段★★4115

71人力资源计划★★6115

72采用内部招聘政策的优点★★★4116

73采用内部招聘的缺点★★★4116

74继任计划的优点★★★3117

75成功的继任计划有四大特征★★★4117

76质量成本可以分为★★★4118

77全面质量管理（TQM）的内涵★★★4119

78全面质量管理质量成本模式是基于两个观点**2120

79企业应重点关注企业的领导层架构，可以从三个层次来

审视