《企业战略管理》第三章课件

企业战略管理李卫宁第三章内部环境分析第一节内部环境分析的目的与过程第二节企业历史和现行战略分析第三节资源和能力分析第四节核心专长第五节SWOT模型

目录中集空港拿下1.2亿元迪拜大订单成长脉络200300400500600100集装箱厂正式投产濒临倒闭获得中远订单支持恢复生产深交所上市进入专用车辆领域进入能化食品装备领域进入海洋工程受金融危机影响启动战略升级进行组织变革828384858687888990919293949596979899000102030405060708091011121980干货箱全球第一冷藏箱全球第一罐箱全球第一并购10多家集装箱企业，完成产业布局海内外收购车辆企业并购全球多家能化食品装备公司中集的增长逻辑中集集团涉及行业的地位2016年8月1日，中集空港设备公司正式对外宣布，公司以1800万美元（约1.2亿元人民币）的合同金额拿下迪拜国际机场32条登机桥的订单。机场计划分两期新增约700条登机桥，第一期350条登机桥的招标几乎是过去中集空港一年的订单量。在中国制造还不被信任的情况下，中集空港凭什么拿下如此巨大的订单？由中集空港设备的发展可以看出：核心专长的建立与发挥企业能够选择的战略是什么？内部环境优势劣势企业可以选择的战略是什么？外部环境机会威胁任何机会与威胁都是相对于具体企业的优势和劣势而言，没有绝对和一般的机会与威胁。企业必须通过内部环境分析确认企业对机会与威胁的判断是否符合本企业的实际情况，并且做出合适的战略选择。第一节内部环境分析的目的与过程1.内部环境分析的目的企业应该选择何种战略才能更有效地整合企业内部和外部的现有的有限资源与能力，从而为顾客创造最大的价值感受。作为企业战略选择的依据，企业在资源、能力上的优势和核心专长是否会因为竞争对手的模仿或者外部环境的变化而被弱化或者侵蚀。12在什么情况下，企业的竞争优势有可能转变成为企业的竞争劣势，企业的核心专长有可能转变成为企业的核心障碍。为了有效的趋利避害，企业应该将有限的资金、精力持续投入在什么地方才能够建立、保持和强化现有的或者应有的资源优势、能力优势和核心专长。342.内部环境分析的过程分析企业的历史、战略与挑战分析企业内部的资源条件分析企业内部的能力水平

分析企业的竞争优势

分析企业的核心专长

12345资源有形无形可持续优势的标准价值链分析有价值稀缺性模仿成本高无法替代资源外部化能力与资源匹配竞争优势核心能力的来源通过核心能力取得竞争优势发掘企业核心能力发掘核心能力3.内部环境分析的难点复杂性1企业内部的各种要素是相互关联和共同作用的，准确判断哪个具体的资源和能力是优势或劣势对企业战略管理者来说非常困难。3.内部环境分析的难点不确定性2企业内部的优势和劣势总是相对于外部的机会和威胁而言，很难有针对性地判断企业的优势和劣势，从而使企业内部环境分析的过程和结果都充满着不确定性。3.内部环境分析的难点利益冲突性3企业内部环境分析实际上就是对过去和现在各个经营和管理部门工作的评价，其结果会在很大程度上影响未来企业资源配置和人事任免，触及企业内部利益团体的利益。第二节企业历史和现行战略分析1.企业历史分析的目的企业的由来、各种资源和能力的形成及配置的变迁重大历史事件和转折点高层管理者价值观的特点及成因1232.企业历史分析的意义通过企业历史的分析，企业战略管理者可以深入了解企业资源、能力的形成过程，了解企业资源、能力优势的难以模仿和学习的程度，这些看法将有助于对企业核心竞争力的分析和判断。12.企业历史分析的意义通过企业历史的分析，企业战略管理者可以深入了解企业的成长路径，掌握企业价值观、管理传统和行为模式，为企业战略制定和实施提供帮助。23.企业历史分析的重点外部环境变化对企业战略选择的影响企业战略选择与企业资源、能力优势的建立和发挥环境变化、战略选择与企业核心价值观、管理传统和行为模式的形成1233.企业历史分析的步骤根据对企业外部环境的重大变化、企业战略行为的重大改变、企业经济效益指标变化的综合考虑，将企业发展历史划分为若干阶段。按照不同阶段对企业外部环境重大变化、企业当时面临的战略问题、企业应对环境变化所采取的战略行为及其结果，分析企业资源、能力优势和劣势的形成过程。123.企业历史分析的步骤在各个历史阶段的分析中，重点分析关键战略行为、关键历史事件和关键战略领导对企业增长模式、企业文化、管理传统和核心价值观的影响。3总结和提炼出企业的价值观、管理传统或者行为模式，并且结合研究完成的企业外部环境分析的初步结果，从把握机会和避免威胁的角度判断企业在企业文化、管理传统和核心价值观上的优势与劣势。4第三节资源和能力分析1.企业资源分析企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种有形的和无形的要素基于现行战略所面临的问题，考虑企业外部环境所提供的可能选择，分析企业所拥有的和可以整合资源的数量、质量、稀缺性、可获取和可转移性，判断自身的资源优势和劣势，为企业战略管理者做出未来的战略抉择提供依据。进行企业资源分析的主要目的企业资源分类人力资源企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化有形资源实物资源企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平财务资源企业内部和外部整合的各种财务资源组织资源企业正式的组织结构和计划、控制、协调系统无形资源技术资源专利、版权、质量标准、商业秘密、与科研机构的关系声誉资源商标、品牌、商誉、关系（包括与客户、供应商以及利益相关者的关系）资源分析的思路和方法资源的可转移性资源获取的难度资源的稀缺性资源的分布资源的数量和质量12345核心专长的建立与发挥2.企业能力分析

企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能，企业在利用和整合资源的过程中，通过实践、学习、积累而形成，通过企业内部的传播、培训和共享而增强的2.企业能力分析管理能力计划、组织、领导、控制经营能力研发、生产制造、人力资源管理、采购、物流、营销、服务等整合能力内部整合能力、外部综合能力动态能力应变能力、创新能力、重组能力能力分析的思路和方法财务比率分析法专家意见法问卷调查法案例分析法标杆对比法判断企业利用资源的效率关注企业能力的大小、分布的领域、稀缺性、可模仿性和可转移性特别关注综合能力、整合能力以及学习和创新能力能力分析的思路和方法企业能力分析不仅需要了解企业现有的和可以整合的能力，更重要的是需要清楚企业在能力上具有的竞争优势与劣势。价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持活动基本活动边际收益边际收益企业基础设施人力资源管理服务市场营销

&销售对外发货制造或运营对内供应

技术开发采购管理3.企业资源能力的分析要点企业优势企业劣势12企业资源能力的冗余性分析企业资源能力的数量和质量企业资源能力的分布企业资源能力的战略价值分析企业资源和能力的价值性。企业资源和能力的稀缺性企业资源和能力的难以获得性企业资源和能力的不可替代性3.企业资源能力的分析要点企业可整合的资源能力分析企业社会资本风险基金、种子基金等社会基金3第四节核心专长核心专长的建立与发挥企业能够选择的战略是什么？内部环境优势劣势企业可以选择的战略是什么？外部环境机会威胁1.核心专长的概念资源为基础的观点认为

企业长期盈利水平的高低既受其所在行业平均盈利水平的影响，更受企业自身的资源和能力状况，尤其是核心专长的影响。1.核心专长的概念核心专长（CoreCompetence）有能力的含义，也有匹配的含义。一方面指企业独特的竞争优势，因为独特性决定了竞争优势的价值性、稀缺性。另一方面指来源于竞争优势的模仿成本和不可替代性的可持续的竞争优势。1.核心专长的概念企业做...具有战略价值的事普拉哈拉德和哈梅尔认为：核心专长是企业长期经营过程中形成的累积性学识，包含企业的集体学习能力，协调各种生产技能、整合多种技术的能力。核心专长的表述方式莱昂纳德·巴顿认为：核心专长可能包括下列四个领域的构成要素：①员工的知识和技能；②企业的技术体系；③企业的管理体系；④企业的价值观和规范。核心专长的表述方式普拉哈拉德和哈梅尔发现：很少有企业能够同时拥有五六项关键和可保持的竞争优势，核心专长的表述方式麦肯锡公司认为：即使是世界级企业也是在三四个领域具有关键和可保持的竞争优势，并以此为基础来决定自己的战略选择和战略行动。2.核心专长的特征相对性概念判断一个企业是否具有核心专长，必须判断这个企业在战略承诺或者定位上是否取舍清晰。判断一个企业能否建立核心专长，必须判断这个企业能否在取舍清晰的基础上做到承诺坚定。判断一个企业是否能够保持自己的核心专长，关键是要分析这个企业的战略选择是否能够不断地巩固或者强化企业的核心专长。判断一个企业能否正确发挥自己的核心专长，必须判断这个企业的战略选择是否超出了企业核心专长的适用或适配的范围，从而导致核心专长不仅能够被合理地转移和共享，也有可能被削弱或者破坏。12.核心专长的特征结合性2围绕战略承诺或定位而建立了若干符合核心专长标准的竞争优势的企业才具备了核心专长。麦卡锡公司提出的下列四个特征：有价值的少数企业拥有的难以学习和模仿的不可替代的前两个特征主要与竞争优势的关键性有关，而后两个特征主要与竞争优势的可保持性有关。3.核心专长构建竞争优势的关键性分布在价值链的哪一个环节竞争优势的稀缺性123竞争优势的可保持性在多大程度上难以学习和模仿在多大程度上具有不可替代性关键和可保持竞争优势的多少由多少种关键和可保持竞争优势的构成太多关键和可保持竞争优势也是不可能若干关键和可保持竞争优势的整合4.核心专长可能变成核心障碍企业在构建核心专长过程中所形成的路径依赖、思维惯性和惰性导致企业失去灵活性强化核心专长可能导致企业失去对环境变化的适应性12可能导致企业战略承诺、定位与关键、可保持竞争优势组合之间的匹配性被破坏3长期强化核心专长导致管理中的官僚主义，用“层次和程序”扼杀“创新”。4第五节SWOT模型核心专长的建立与发挥企业能够选择的战略是什么？内部环境优势劣势企业可以选择的战略是什么？外部环境机会威胁1.SWOTS(Strength)优势W(Weakness)劣势O(Opportunity)机会T(Threat)威胁12342.四种可能的战略类型ST战略：发挥优势减少威胁的战略WO战略：利用机会克服劣势的战略WT战略：避免劣势受到威胁打击的战略SO战略：利用优势抓住机会的战略1234SWOT分析举例STRENGTHSWEAKNESSESTHREATSOPPORTUNITIES优势——S1.现有的广泛，高效的营销网络2.较高的企业知名度3.较强的营销能力弱势——W1.国内家电供应商并不支持2.集团背景因影响公司独立性3.渠道终端掌控力不足机会——O1.现有合作伙伴对市场控制力较弱2.竞争对手实力还不是很强3.消费者的消费品位走高SO战略2.把握时机抓住市场主动权，塑造独立企业形象战略（S1，S2，S3&O1,O2）WO战略1.多种品牌的经销商的齿轮组战略（W2&O3）2.强化掌控终端战略（W3&O1，O2）威胁——T1.行业竞争激烈2.与外方供应商的合作并不久长ST战略3.优化渠道平台支撑，提高分销能力战略（S1,S3&T1，T2）WT战略4.制衡供应商战略（T1，T2&W1）SWOT分析举例

内部因素外部因素优势（S）公司质量文化（S1）高层管理经验丰富（S2）聚集于核心业务（S3）与员工关系（S4）新并购的子公司的国际化（S5）劣势（W）研发工艺导向（W1）分销渠道（W2）财务状况（W3）全球定位（W4）制造设施（W5）机会（O）欧盟经济一体化（O1）顾客偏爱高质量电器（O2）亚洲经济发展（O3）东欧开发（O4）超级仓储发展快（O5）SO战略（发挥优势，利用机会）用新并购的F公司的全球分销渠道销售集团的产品（S5，O1，O3，O4）WO战略（利用机会，克服劣势）提高F公司质量并降低其制造成本，使之