集团公司卓越采购供应链管理体系规划 P

华为卓越采购供应链管理

体系规划LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime采购管理背景采购流程管理采购举措分析卓越采购集中采购白纸分析电子竞标卓越谈判供应商管理采购业绩管理采购目录/主数据LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime3当前采购组织框架和管控模式存在诸多痛点，亟待提升资料来源：小组分析1▪ 集团层变没有相应的采购部门，只有财务部下属了采购管理处2▪招投标平台；统筹管理全集团的公开招投标工作，确保采购工作的公开透明性和合规性，管理整个集团二级公司，三级公司和业务单元的公开招投标工作（人事汇报海通）3▪ 二级公司采购部，仅存在于部分二级公司：主要管理二级公司负责集采品类供应商寻源和价格谈判采购管理处招投标平台12HeadofZoneHeadofZone二级公司采购部(仅部分二级公司设立)二级公司总部3HeadofZone三级/业务单元公司采购部（或由业务部门兼任）三级公司采购专业性低：集团层面和部分二级公司甚至三级公司业务单元并没有专门的采购部门，采购职能由业务单元兼任，采购专业性低采购管理分散：集团层面/二级公司/三级公司和业务单元的采购管理是分离的,缺乏系统的统筹管理采购价值链上部分环节缺失：采购工作集中在供应商寻源和保证供应等,但是品类管理,供应商管理等价值环节缺失采购数字化能力有限：数据质量和数据完整性都都亟待提升，集团层面没有端到端的系统工具，点到点的数字化工具也很少，且在不同的二级公司或者三级公司使用的数字化工具也不统一采购赋能部门缺失：没有系统的培训，也没有方法中心，导致最佳实践无法推广集团采购二级公司三级公司和业务单元443▪三级公司或业务单元采购部或由业务部分兼任：主要管理三级公司和业务单元的供应商寻源和几个谈判集团采购管理目前主要是以集团财务部下设采购管理处制定采购管理制度，通过招投标中心运营的集团交易平台实现集团采购流程合规性管理。LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTimeXX建议：未来的总部采购担负4大职能,并以引导和赋能为主要定位集团总部以建立数字化采购中心和卓越采购中心为主，采购管理中心和部分品类采购为辅由采购管理中心牵头，制定整个集团采购政策，并回顾二级公司采购绩效二级公司采购直线汇报二级公司总部，同时虚线汇报采购管理处二级公司采购部下的采购管理虚线汇报总部采购管理中心，将整个二级公司的采购绩效汇总汇报总部采购管理中心三级公司/业务单元主要处理采购金额小且没有重合的品类，并将这些品类的采购绩效汇总汇报二级公司采购管理部集团采购二级公司三级公司和业务单元采购管理处数字化采购中心卓越采购中心采购管理中心部分品类采购（可委托分公司执行）12345品类采购HeadofZoneHeadofZone二级公司采购部二级公司总部67二级公司采购管理处8HeadofZone三级/业务单元公司采购部三级公司部分品类采购（IV类）：负责集团集采品类的管理和执行，例如：差旅，保险和办公用品等▪1采购管理处下属共四个部门：数字化采购中心、卓越采购中心、采购管理中心和部 5▪分品类采购：保险、差旅和办公用品等，同时肩负实施集团采购方向，统筹四个中心，协调2级公司落地实施▪2构建数字化采购中心组织建立2.0体系包括：1）统一的数字化采购平台；2）数字化采购工具；3）管理分析平台数据；4）招投标中心的建立二级公司采购部：下属包括二级公司采购管理和品类采购6▪7▪二级公司采购管理：包括按照集团采购政策制定二级公司采购流程并管理二季公司集采品类绩效和三级/业务单元采购的绩效控（包括招投标细则），风险控制和监督以及子公司采购业绩回顾▪3卓越采购中心（CoE）：人才培养和方法推广，由总部和二级公司共同承担。集团负责建立整体能力和方法系统，同时推广通用的方法和工具，例如谈判工厂，白纸分析实验室，招投标方法(也包括招标采购代理)；二级公司则关注于发展和自身业务紧密相连的能力和方法▪4采购管理中心：包括集团二级公司流程管控和业绩回顾，包括：合规监管、流程管8▪ 二级公司品类采购：负责二级公司集采品类例如：燃油、钢板等4LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime采购流程管理采购管理背景采购举措分析卓越采购集中采购白纸分析电子竞标卓越谈判供应商管理采购业绩管理采购目录/主数据LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime基于XX采购管控模式建议，设计采购全流程管理方案，明确各参与方管理方向及主责事项非平台采购交易平台采购采购需求采购目录产品价格库供应商主数据采购分析支出分析品类分析白纸分析市场分析采购策略品类策略供应商寻源供应商准入供应商画像平台优化升级数字化赋能管理职能延伸行政办公/小额零星类境外采购限额下采购其他合规情形采购绩效管理采购主数据管理采购人员能力采购管理水平评价及可视化供应商管理供应商绩效考核供应商诚信管理供应商（库）画像供应商雷达供应商优化/战略发展合同管理合同审批\跟踪\变更\对账\结算法务系统\ERP系统等招标中心主责二级公司采购管理处主责二级公司负责全流程采购管理处引导招标中心协助LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime卓越采购集中采购白纸分析电子竞标卓越谈判供应商管理采购业绩管理采购目录/主数据采购管理背景采购流程管理采购举措分析LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime对至元系统各二级单位采购举措统计发现：举措分布不均，采购质效提升侧重点不同详见附件举措清单二级单位成本类赋能类收入类总计XX金融11XX港口314XX工业11617XX公路1212XX海通310XX轮船92112XX蛇口29111252外运物流91212XX集团628招标中心8总计823215129XX金融采购类举措较少，仅有关于审批流程优化一条举措，建议加强采购管理；各单位采购举措分布不均，整体选择集中采购占比较高，部分采购能力如白纸分析、采购目录、采购绩效管理各单位重视度较低，建议加强相关能力建设；在检查各单位采购举措过程文件发现个别单位举措重形式、轻实质。二级单位XX金融XX港口XX工业XX公路XX海通XX轮船XX蛇口外运物流XX集团招标中心合计1标签占比集中采购3118172211416853%卓越采购31121197%电子竞标4154%卓越谈判114175%采购目录2243%白纸分析111%供应商管理2243%采购业绩管理111%其他采购优化采购需求优化131165%采购策略优化17197%付款方式优化1122%采购文件标准化111%审批流程优化1454%采购制度优化111%采购对标建设1122%采购培训赋能11132%采购风险防控111%合计2141712312521288129单位占比1%3%13%9%2%9%40%9%6%6%LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime通过检查举措文件发现下面7家单位可结合方法进行能力推广，涉及举措负责人18人序号举措名称 二级单位负责人举措标签举措阶段举措类型1对2019年实施的柴油集采进行总结，梳理钢丝绳、润滑油等其他品类采购需XX港口求，整合优化采购品种和供应商管理，降低采购单价，降低采购成本。集中采购L3/计划成本类2通过XX工业对下属公司AM软件许可进行集中采购，降低采购成本 XX工业集中采购，数字化赋能L3/计划成本类3通过优化船板采购规格，降低采购成本（海门基地） XX工业采购品类规格优化（需求改善L3/计划成本类4通过优化船板采购规格，降低采购成本（金陵船厂） XX工业采购品类规格优化（需求改善L3/计划成本类5通过XX工业对下属单位的订制船板进行集中采购，形成规模采购效应，与XX工业钢厂直接签订年度采购框架协议，实现锁定货源、去中间商和降低采购成本。集中采购+卓越采购+机制固化L4/执行成本类6通过卓越采购桥梁防撞主材料数脂和玻纤布，实现采购成本的有效下降 XX公路卓越采购L3/计划成本类7通过和厂家直接谈判，降低克令吊钢丝采购单价，降低管船成本 XX轮船供应商管理/供应商寻源L4/执行成本类8通过建立集中采购管理实施细则，加强集中采购管理（针对船用大宗物料）XX轮船集中采购机制固化L3/计划赋能类9HZ2-华中区域总包战略采购 XX蛇口集中采购/总包战采机制固化L3/计划收入类10DN2-建立各类供应商准入标准，尤其是工程类供应商库，通过总包招标文件XX蛇口标准化，缩短总包招标周期15天供应商准入管理L3/计划收入类11CP30-以华东区域总包区域战采为试点，推进总包区域战略采购，实现采购提XX蛇口速，加速周转集中采购/总包战采机制固化L3/计划赋能类12CP2-前置过滤器全国战采，以电子竞标方式实施，降低采购价格 XX蛇口集中采购+电子竞标L4/执行成本类13CP9-木地板全国战采，以精益采购方法、卓越谈判续约，降低采购价格 XX蛇口集中采购+卓越谈判L3/计划成本类14CP8-电梯全国战采，以精益采购方法、卓越谈判续约，降低采购价格 XX蛇口集中采购+卓越采购/谈判L4/执行成本类15CP7-洁具卫浴龙头全国战采，精益采购、卓越谈判续约，降低采购价格 XX蛇口集中采购+白纸分析+卓越谈判L4/执行成本类16CP4-国产中端厨电全国战采，以电子竞标方式实施，降低采购价格 XX蛇口集中采购+电子竞标L4/执行成本类17HB26-共赢定标法，针对北京公司尚未开始招标的新项目，通过共赢定标法，XX蛇口在采购阶段、成本阶段约束总分包的行为，加强对总分包的管理。供应商管理机制固化L3/计划成本类18通过加强与船公司的战略合作，开展海运运力的集中采购 外运物流集中采购L3/计划赋能类19对整车和零担业务进行开支分析，通过引入具有价格竞争力的合格新供应商，采用竞价实施集中采购，降低汽车运力采购成本3.2% 外运物流集中采购提交L4审批成本类20优化燃油采购战略供应商名单，规范燃油集中采购流程 XX集团集中采购L3/计划赋能类21通过增加采购供应商，整合物流方案，优化资源物流，降低成本 XX集团卓越采购L3/计划成本类22通过制定并执行二次议价机制，降低钢材中标后价格，从而降低修船原材料XX集团钢材采购成本卓越谈判L4/执行成本类LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime卓越采购集中采购白纸分析电子竞标卓越谈判供应商管理采购业绩管理采购目录/主数据采购管理背景采购流程管理采购举措分析LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime采购分析构建卓越采购团队操作要点项目目标和计划管理，包含项目预算、采购需求计划明细及需求计划审批等；采购部门与需求部门充分沟通，包含采购需求复核理解、技术参数及合同商务条款要求；构建卓越采购小组成员，明确专业水平要求及职责分工；支出分析

（先进分析方法）；需求品类管理，需求品类分析及品类策略制定；合同分析；市场分析（现供分析及潜在供应商分析）；III卓越采购“五步法”：从构建采购小组、采购需求、采购实施到采购结果检查形成闭环（即采购管理的PDCA循环），可以不断发掘降本空间以及优化合作供应商结构。整合并改进措施接触利益相关方供应商筛选，实施采购与谈判制定采购合约，提高供应商业绩持续供应商绩效考核与优化战略合作制定品类策略制定采购策略识别潜力与制定采购方案4.执行5.检查3.制定措施卓越采购管理流程1.构建2.了解了解支出事实基线了解供应市场构建团队和管理模式LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime制定采购措施操作指南充分沟通利益相关方

（从优先关注点），

包含跟需求方、供应商进行充分沟通，对现有采购方案的提升空间进行评估以及采购替代方案的潜在降本潜力和潜在风险；制定品类策略/供应商策略，需求品类分析及品类策略制定（参考卡拉杰克模型：战略产品、杠杆产品、瓶颈产品、非关键性产品）；供应商准入标准；采购方案实施计划，包含实施方式（线上招标/采购或线下直接采购）及项目计划表；采购方案审批；采购执行供应商筛选（从长名单到短名单）采购方式选择（如询价/电子竞价）进行充分谈判（谈判策略选择）制定包含供应商的业绩考核标准的合同采购结果检查供应商绩效考核供应商管理（包含履约评估、综合评价/评级、供应商整改/优化）采购业绩回顾采购成果评价、节资率、采购方案评价、谈判策略反馈/改进IIIIVV卓越采购“五步法”操作指南LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime13个人从团队工作中得到成就感或者满足为完成某一共同目标的团队工作什么是卓越团队？个人需要团体需要工作需要卓越团队对个人感兴趣的或者有挑战性的工作实现卓越采购首要任务是建立卓越采购团队，那卓越团队与普通团队有何不同？卓越团队是三者利益交汇处，即为实现个人价值且能为团队目标而不懈努力的一群人，这样的团队能保证最佳战斗力和工作业绩。LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime构建卓越采购小组，制定目标采购计划:根据生产部门或其他需求部门的需求计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格，按照时间长短期采购计划一般可分为年度采购计划、季度采购计划、月度采购计划等；1组织架构:根据采购管理需求构建卓越采购小组架构，明确内部管理及沟通机制；2采购小组成员：采购小组成员知识储备、专业水平及执行能力要求，明确职责及岗位需求。3采购目标：（1）制定公司采购战略；（2）开发新产品新供应商；（3）对供应商进行选择、评价、科学管理；（4）降低采购成本、优化采购流程、提高采购效率；45思维模式：PMO质效提升五步法（即：构想、确认、验证、计划、执行、全面实现），将质效提升思想融入到实际采购工作中，建立采购项目科学管理，实现卓越采购。构建卓越采购小组制定采购目标LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime一般从采购需求到采购实施需经历什么？制定采购方案采购需求计划库存管理（领用）采购计划采购支出分析市场/供应商分析品类分析及采购策略供应商信息筛选选择采购方式/工具编制采购文件/邀请函实施采购23456789101以制造业采购为例：LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime一般从以下四个方面进行采购支出分析开支总览完整的开支数据-采购额、供应商、地点、物料号、采购品类分析完整的采购数据-按品类、供应商、采购地点1需要的数据描述 从分析中可获得的信息找到采购关注重点，从哪获得最大降本效益供应商分布每个供应商的开支，相应的品类、子品类、以及开支地点了解现有供应商分布，供应商个数与金额占比2Top2-3供应商是否占到主要采购开支金额？是否有庞大数量的供应商？供应商整合机会指数对标法物料的单价、采购日期、原材料物价，采购地点市场指数将大宗物料的价格与相应的原材料指数进行对标3在走势上的显著差异，表明指数定价的节省潜力价差物料的单价、采购日期、供应商发票、采购地点、最小起订量、采购数量、送货地点探寻以下可能导致价格差异的因素-采购时间-采购量-供应商-用户地点（使用）-采购地点（BCC）4对于每一个价差，都详细找寻其背后可能的原因，往往这是重新议价的机会点LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime1790%总计南铁建发（上海）中船重工物资贸易天津湘钢销售其他华菱钢铁 394 AH36/20 2%海通（深圳）贸易江阴中船物资264 AH36/10/1800 2%108 AH36/20/1800 1%90 A/12/1800 1%89 AH36/16/2200 1%51 AH36/12/2100 1%40 AH36/15/1800 1%34 AH36/20/2100 1%123 其他2334个规格1,193 总计2342个规格 100%26 南京中普钢铁销售友联船厂XX局重工金陵船厂47495(41%)47芜湖船厂其他1,193（100%）总计578(49%)1 开支分析及区域支出分析示例：规格虽然分散，但强度等级较集中（如AH36)，存在整合机会贸易商采购比较高，存在整合到钢厂降本机会XX通过对工业钢板采购分析发现钢板的使用地点较集中，向贸易商采购的金额占比较高，采购规格虽然较分散，但仍有整合机会。钢板使用地分析2 供应商支出分析2 规格支出分析分析1百万人民币，% 百万人民币 %钢厂 贸易商主要使用钢材的船厂较集中，有利于集中采购1以金陵船厂2018年造船采购细项分析；2基于招投标平台提供的XX和XX工业提供2018采购数据资料来源：小组分析LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime指数对标法及价差法示例：21根据BunkerPlatts（普氏能源资讯指数）新加坡指数分析，数据来源：海通油贸2018年采购清单01/0102/0103/0104/0105/01 06/0107/01 08/01 09/0110/01 11/01 12/01 01/01实际采购价格由于都是现货采购，当天的不同批次采购价格也波动较为明显（67%的采购天数里存在不同批次价格差，最高差距达10.3%）根据三层透镜分析，燃油的降本机会在1-2%左右举例：以380CST为例XX在对XX轮船燃油采购现状分析后，建议轮船从新加坡的燃油采购入手，通过市场指数对标法，发现1%的采购成本优化机会。380CST指数分析1USD/t600500实际采购日均价400BunkerPlatts指数300，分析方法透镜1：是否优于市场价透镜2：是否选取了合适的购买时机透镜3：是否主动分析市场安排采买量解释438431

平均订 同期市单价 场均价-2%431430订单期市 过去一年场均价 市场均价0%434438数量加权 平均订单价订单价+1%LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime市场分析之“波特五力法”可以采用波特（Porter）的“五种力量分析法”从以下角度对各类采购品类的供应市场进行全面的分析：市场准入的威胁供应商的力量采购人的力量供应市场竞争态势是否存在规模经济效益产品的差异化程度如何对资本投资的要求高低退出的门槛/转换的成本高低分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复等可替代产品是否少数供应商占主导地位供应商是否要比购买者更集中是否不存在可靠的替代品？该市场是否是该供应商主要市场？供应商是否实现了产品的差异化供应商转换的成本如何？供应链前向的整合是否可能？等等是否有大量或同等大小的供应商存在该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储成本产品是否有差异或转换的成本高低？生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产品牌的同质化如何是否存在较高的退出门槛等相对于供应商的销售量，购买量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供应商更换成本高低购买者从采购中获得的收益高低供应链是否存在后向整合的可能性该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要购买者是否掌握全面的供应市场主要信息等等替代产品的相对价值/价格比如何？转向替代者的更换成本高低？购买者或供应商的新技术高低自制还是外购的决策等等采购策略参照美国CPPM培训教材，价值链垂直整合分前向和后向整合，一个公司对于其生产投入的控制被称之为后向整合，对其产出分配的控制则被称之为前向整合。LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime利用波特五力研究钢板发现，钢板市场属于寡头竞争市场，寡头企业间产品差异小且转换成本低，采购价格受仓储和运输影响较明显，此结论可作为品类策略制定前提。市场准入的威胁供应商的力量采购人的力量供应市场竞争态势钢材产线投资较大，市场准入门槛较高分销渠道主要是厂商指定经销商在固定区域分销可替代产品少数钢厂在市场占主导地位钢厂比较分散存在可靠的替代品产品同质化较高，差异小，供应商转换成本低市场上存在少量钢厂该行业的增长率较低仓储及运输周转成本较高产品差异小且转换成本较低产能扩大依赖于大量生产要素投入品牌差异较大退出门槛较高相对于钢厂产量，采购人单品类规格购买量小采购规格种类较多购买者从采购中获得的收益高不存在后向整合的可能性钢板对采购人来说很重要的采购品类（主要材料）采购人不完全掌握全面的供应市场主要信息替代产品价格差异较小供应商更换成本低采购策略参照美国CPPM培训教材1LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime采购策略的拟定可通过对所需采购产品的采购成本及供应风险矩阵来评估定位所得：采购策略善流程议价能力强 议价能力弱确定采购策略和方法供应风险供应商竞争力水平供应商可选择数量供应商企业规模供应商市场地位等采购成本对最终产品成本影响程度二八原则成本影响低高产品定位模型大批量采购品类战略品类非关键性品类瓶颈品类低高采购策略低高高供应风险集中采购大批量采购品类最优价格评估成本影响非关键性品类扩大采购范围瓶颈品类重建关系规格改善战略品类共同改采购策略参照美国CPPM培训教材LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime集中采购最优价格评估扩大采购寻源范围重建关系共同改善流程产品规格改善采购策略精简供应商数目跨业务单元的采购需求整合重新分配向各供应商采购的数量建立长期合作关系对比总拥有成本重新谈判/压低价格将采购价格拆解并分析供应商的成本模型，测算应该成本，找出降本空间采用竞争性投标根据供应商的获利能力定价格建立长期供货合同拓展供应商的地理范围扩充供应商源全球化采购配件标准化寻找替代品进行产品价值工程分析找出最佳化生命周期采购成本建立长期供货合同重组业务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益分析核心能力评估战略、激励策略建立/开发重要供应商调整纵向整合的程度供应链整合利用议价能力优势创造优势通过对前述产品定位模型及企业议价能力分析后可得出下列常见采购策略采购策略参照美国CPPM培训教材LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime通过分析采购议价能力强弱，采购实施模式主要有供应商选择还是供应商发展两种模式：采购模式选择考虑问题示例目前供应商的表现目前的供应商是否愿意提供更低的价格？目前的供应商是否具有低成本的优势？市场竞争程度同类型产品供应市场上是否存在大量的供应商？供应商生产的产品/提供的劳务是否差异很大？供应商业务合作占采购金额比重是否较大？是否存在较高的市场准入门槛？是否能够找到替代产品？采购失败可能产生的损失是否会造成生产中断，产生巨大的损失？强弱模式1:有竞争优势供应商选择询价流程竞价流程招标流程等等业务合同模式2：竞争优势不足业务承诺（如产品、服务质量、期限等要求）合作改善（如联合设计、供应链优化）战略联盟（合作深入）谈判分析结论采购议价能力强弱？供应商发展谈判采购等等采购策略参照美国CPPM培训教材LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime选择合适的采购方式常用采购方式选择询价采购竞价采购竞争性谈判电子竞标单一来源采购公开招标邀请招标1234567采购流程及交易系统操作图示其他采购方式8LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime采购小组可从参考如下示例来选择供应商评估标准，形成目标供应商画像供应商筛选评估要素示例准时交货时间准时投标退货维修保养对其供应商的品质控制存货原材料毛利经常性支出供货能力服务水平供应商管理阶层的承諾销售服务技术服务投诉回应行政服务组织结构其它环保计划数量达成劳动力稳定汇率风险EDI与其它通讯系统轮班作业系统运输/包装保证/惩罚检查服务道德地方保护产品成本研发新产品开发、引进厂房与设备产能厂房品质计划财务成本控制供应商地理位置、距离规划弹性产品范围后勤、整合创新

(产品、流程)电子通讯交货期服务回应减少周转时间送货时间/弹性产品质量ISO标准对供应市场的分析筛选评估标准目标供应商画像小采组购小分组析分与析讨与讨论论注意：在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过采购小组一致讨论通过的，且每个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的，要因地制宜。供应商筛选评估模型参照美国CPPM培训教材LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime依照目标供应商画像对供应商进行选择即：从长名单到短名单根据前述评估要素对供应商进行筛选流程如下：评估得分供应商短名单筛选标准参考：供应商规模、资质能力、供应能力等交货期、交货地点技术、服务水平产品质量合作业绩等10

9

8 供应商

1供应商

2供应商

3供应商

4供应商

等供应商长名单来源传统来源现有来源创新性来源供应商长名单供应商筛选评估模型参照美国CPPM培训教材注意：供应商筛选可作为采购前置行为，也可在采购执行中实施筛选，根据项目特点来灵活安排。LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime采购实施根据管理制度及业务需求可分为平台实施和非平台实施采购文件项目介绍采购需求供应商须知等等1.商务数量合约期限交货地点交货资料2.技术规格图纸其他资料参数型号平台实施：制作采购文件，包含（报价邀请函、采购需求、评审方法、谈判、授标原则、合同条款要求等内容）3.其他资料合同文本回复格式报价函响应文件其他非平台实施：可通过纸质邮递或电子邮件形式发送采购需求及报价邀请函至供应商，并收集报价回复采购文件项目介绍采购需求供应商须知等等

1.商务 数量合约期限交货地点交货资料

2.技术 规格型号图纸其他资料参数

3.其他资料合同文本回复格式报价函响应文件其他报价邀请函N_o SGNo.LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime卓越采购必备环节——卓越谈判一般好的采购结果都需要通过谈判来实现制定初步谈判策略起草并发送谈判协议分析供应商回复卓越谈判流程收集场外相关信息接受交易？签订协议淘汰报价不具竞争力的供应商给予供应商反馈是否LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime供应商履约管理——供应商持续绩效考核企业综合实力供货及时性应急处理能力产品质量服务态度售后服务价值贡献合作满意度10%20%5%20%20%15%5%5%100%对供应商打分权重(%)评价要素示例低 高供应商110%×3.5=0.3520%×4.0=0.805%×3.5=0.17520%×5.0=0.1020%×4.5=0.9015%×4.0=0.605%×4.8=0.245%×3.5=0.1753.34'加权得分注：评价内容及维度权重因采购内容及采购类别不同而不同，且绩效考核是动态的评价维度及权重应分品类供应商进行设置评价维度设置要科学合理、避免评价内容重复借助系统化工具实现供应商绩效动态考核设置评价小组对履约供应商进行定期考核采购小组可参考如下评价要素对供应商绩效进行考核LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime提高单个合作供应商的采购金额，增强供应商吸附力，可以提升采购人议价能力；通过建议长期合作机制、改善产品生产工艺流程，优化产品成本结构；通过技术合作共同开发新产品；简化交易流程，增加透明度；可以实施供应链管理中高级模式，影响甚至控制供应商的供应商，即绕过中间商与源头厂商合作。采购金额供应商数量现在理想20%80%威尔弗雷多·帕雷托法则优化空间对供应商的评价结果进行打分评级，作为供应商优化的方向根据供应商一个评价周期内评价结果来确定供应商综合评分及评级，如：90分（含）以上-A；70分（含）～90分-B；60分（含）～70分-C；60分以下-D，其中：A级为优秀供应商；B级为良好供应商；C级为普通供应商；D级为不合格供应商。对于D级供应商采购人应逐步取消后续协议合作，积极寻求同类型可替代供应商；对于A、B级供应商采购人应根据项目需要延长供应商合同期限，深化业务合作。对供应商结构优化也是供应商管理中一项重要的内容供应商结构优化模型 供应商优化能产生的效果LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime供应量新供应商时间原供应商供应商更替机制在从原供应商向新供应商过渡的过程中，通常还需保持与原供应商的供货关系一般对新供应商需要一个“试用期”—先从较小的量开始，直到供应量稳定为止才与原供应商脱离关系过渡时间的长短应根据采购品类及项目要求来确定总采购量过渡期被优化的供应商与后备供应商之间的更替机制LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime供应商战略合作是供需双方合作的最高级形式—般买卖关系随机性强，不稳定的关系；纯粹的买卖关系合作伙伴关系稳定供求关系相对长期的合同，供货稳定；除买卖关系之外，其它领域少有合作；1.长期合作、相互信任；2.开放式合作、信息透明；3.一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本；战略联盟非常紧密的合作关系(如技术共享、联合开发、联合库存、联合仓储、物流、战略协同等)；“命运共同体”；机会主义共享主义LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime33船板整合并改进措施最佳实践提议征询与磋商优化制定合约，提高业绩持续的供应商管理战略合作选择焦点地区创建分类战略识别潜力与制定方案接触利益相关方5.检查卓越采购管理流程了解供应市场构建强大的事实基础卓越采购应用举例1.在XX卓越采购方案下，对四大采购品类集采可行性进行了分析验证1.构建 2.了解 3.制定措施 4.执行燃油柴油保险充分进行支出分析整合需求创造规模效益进行供应市场分析寻找跳过中间贸易商的机会充分的支出分析对以往的采购价格和市场指数做分析充分了解供应市场建立对新加坡燃油市场的充分理解和分析1充分的支出分析1了解除了传统供应商的新的供应渠道例如：找油网分析归类以往险种充分了解以往风险类型并进行归类1和保险公司建立深度合作，提升公司风险防控水平1将2018年钢板需求进行集采在采购过程中邀请供应商充分竞价，并进行充分谈判，保证绩效落地更好地燃油采购实施在做好燃油采购传统采购的基础上，加入高阶市场分析，指导燃油采购工作对供应商进行系统的绩效考核，科学管理供应商库，建立战略供应商名单1在重点区域进行集中采购试点试点险种搭配和险种优化根据以往风险类型进行防错防险的设计资料来源：小组分析LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime34识别潜力与制定方案选择接触利益创建分焦点地区相关方类战略整合并改进措施最佳实践提议征询与磋商优化制定合约，提高业绩持续的供应商管理战略合作4.执行5.检查卓1.构建2.越采购管构建强大的理事实基础流程工具了解 3.制定措施了解供应市场项目目标和计划管理采购基准价格和货量数据支出分析白纸分析标段设计线路报价表招标标书项目路线市场分析多渠道寻源供应商信息收集及分析供应商长名单供应商战略矩阵供应商预沟通供应商短名单供应商评估联合招标网上挂标供应商招标说明会供应商研讨会电子竞标供应商投标保证金确认重点供应商筛选联合招标网上开标报价汇总与分析卓越谈判供应商项目运作计划供应商运作保证金合同管理供应商导入和发展管理供应商绩效管理供应商分类管理采购能力评测MCBA采购学院培训资料来源：XX卓越采购应用举例2.XX将卓越采购解决方案应用于外运运输采购LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime集中采购白纸分析电子竞标卓越谈判供应商管理采购业绩管理采购目录/主数据采购管理背景采购流程管理采购举措分析卓越采购LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTimeXX集采方法介绍品类支出分析01区域支出分析02供应商支出分析03规格支出分析04通过对各品类支出进行分析，运用“八二”原则锁定支出比重较大的采购品类，进行下一步深入分析通过对该品类各区域采购分布进行分析，采购使用地是否集中，能否在该区域内形成采购规模效应通过该品类支出供应商分布分布以及各供应商平均合同金额做对比分析，锁定需要进行整合的供应商名单通过对该品类各规格支出分析，发现可以进行规格设计优化的方向，减少规格复杂度，降低采购成本优化改善建议2018年工业集团钢板总采购量有21万吨，约合人民币11亿元，采购支出占比较大。区域支出主要集中在金陵船厂（南京）、友联船厂（深圳）、江苏重工（南通）等区域供应商支出集中在华菱、海通、建发、中船重工贸易、南铁等单位，支出供应商中贸易商占比较高，钢厂采购份额不足50%。集中采购去贸易商降低品类复杂度（设计优化）XX通过上述的集采方法，初步发现工业钢板采购2-5%的降本机会1品类支出分析 2区域支出分析 3供应商分析4规格支出分析采购规格（船级/等级/厚度/宽度）比较分散，总计2857个规格，占比93%的规格不是经常采购项LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTimeXX通过分析集团燃油采购现状，发现XX轮船集采降本机会5,292总计航筹办126外运101工业5,5191829073155,1231RMG380LSMGO180CSTMGOULSFOFO120CST总计5,5195,174境外总计境内 3455,519新加坡油贸COSCO运输公司Peninsula新加坡petrolem2,807235221192中石化177其他1,888总计5,519燃油采购优化方向从分析XX油贸数据入手，抽丝剥茧来分析降本机会：航筹办为船用燃油主要采购单位主要燃油品类为380CST燃油主要在境外采购最主要的提供商为XX油贸二级公司燃油支出分析1百万人民币燃油牌号支出分析2百万人民币境内/境外燃油支出分析3百万人民币供应商支出分析4百万人民币1各公司上报财务数据；2:根据新加坡油贸公司2018年采购数据推算；3：根据采访；4：主要根据轮船上报的财务数据推算LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime1集采机会分析集中采购操作指南区域四个方面进行分析集采可行性验证，从支出数据分析结果结合市场分析进行验证操作要领注意事项根据支出法确定集采范围，从品类、规格、供应商、▪采购数据整理要求颗粒度较高关注优先排序，八二原则确定重点开支，寻找集采品类2集采品类梳理确定集采品类，将集采机会及支出占比较高的品类列为重点集采品类，进行需求细化集采需求沟通，由总部牵头与各下属单位对集采品类进行深入研究，包含数量、规格、标准等，寻求最优需求解决方案；需求统计是否客观合理产品规格、型号优化会不会增加二次设计成本，建议从需求端进行设计优化同时，也关注项目整体降本发力点3供应商选择明确供应商筛选标准，建立目标供应商画像卓越采购，由总部牵头联合下属单位发布采购公告或采购邀请书，明确采购需求及采购合同机制；电子竞标，在采购执行过程可结合项目特点，采用电子竞标工具对供应商实施线上谈判供应商分析，收集市场上该品类供应商信息长名单，▪目标供应商画像是否科学合理，集采合同机制及甲乙方条款约束是否科学合理，4实施流程优化▪5集采评价合同对接流程是否清晰，框架协议需明确实施合同对接流程及相关负责人，物流配送形式及费用（如整车单位运距价目表、零担单位运距价目表），指定验收责任人、统一结算单据要求等明确合同实施流程，由总部签框架协议，下属单位 ▪签实施合同，包含采购审批、物流配送、验收结算等明确集采责任主体，由总部制定集采管理办法，明确总部集采责任主体、分、子公司集采实施责任主体以及合同执行过程出现问题的问责机制；供应商绩效考核，供应商履约评价及激励考核机制 ▪采购管理绩效考核，由总部考核、二级单位自评对供应商履约缺乏过程管理，履约管理环节重结果轻过程，缺乏全程监管，对于不良供应商未及时进行处理，导致供应链效益漏损采购成本认知不够，缺乏对集采全流程价值贡献分析，采购降本只是集采目的的一部分LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime集采重点风险管控建议供应商选择标准不科学供应商履约缺乏管理采购过程需明确科学的供应商选择标准，确定供应商资质、业绩、能力等需求框架，明确采购人诉求，通过建立目标供应商画像，选择过程中兼顾公平和优中选优的原则缺乏科学的供应商选择标准，保证供应商选择标准的公平性及合理性集采风险建议在采购制度上明确职责，建立总部与地方集采工作的沟通机制，明确各利益相关方的工作内容及考核机制，为集采工作开展扫清障碍多部门参与履约监控与评价，应协调多部门组织供应商评价，评价维度应客观科学，且有应急预案，对履约不合格的供应商进行及时替换缺乏统一的合同分配管理，总部的集采协议，下属单位会因各种因素存在执行步调不统一、缺乏拥抱变革意识、安于现状、积极性不高、个别单位对协议内供应商不按需求下单缺乏履约过程实时监控，未按协议约定对供应商履约进行检查及评估等合同条款约束不明确工期要求未明细全部节点，仅做主要节点要求施工质量管理目标和标准不明确，易造成质量管理滞后未明确工作内容边界，容易造成履约分歧，非法转包分包等合同条款中未详细明确对供应商的管理要求，

▪如下：总结内外部优秀供应商项目管理要求，加入采购文件合同条款中细化各工期节点要求，明确工期进度奖惩措施明确质量管理标准，包含质量风险评估和交付评估机制和标准动作要求合同对接机制及集采具体责任人明确总包工作界面和分包商管理要求LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime采购标的的通用性分布位置：分布区域，分布二级公司供应市场结构：激烈竞争或寡头垄断价格波动：价格对数量的敏感程度采购规模：采购规模及采购价格的平衡项目节资品类项目招标平台服务费品类项目评审评委费用品类项目成交服务费采购人时间成本折算费用估算

品类项目供应商时间成本折算费用估算保险类油漆涂料类安保类保洁类品类关键词采购流程效率指标采购流程无功系数集中采购策略分析工作流程降低采购成本提升效率，降低浪费降低供应风险竞争优势、差异向客户提供更好的选择共同开发创新(双方受益)分析集中采购可带来的效益工作思路 流程描述集采机会维度分析集中采购潜在价值估算模型集中采购品类初步选择模型集采策略分析工作流程

柴油类集中采购品类分析结果招标中心在XX方法论基础上，通过大数据分析、构建选品模型及潜在价值估算模型来探索各品类集采机会。1LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime基线为0改善比例1举措描述2举措财务效益（万）基准线 稳定经常性年化效益3运营指标KPI寻找适合集中采购品类通过大数据分析，从采购频次、中选金额、供应商中选频次等维度寻找适合集中采购品类。调研分析，形成采购策略实施方案协助各企业对适合集中采购品类的价格机制、竞争者关系、产品优势、采购需求等方面进行调研分析，形成集中采购策略实施方案。配合项目实施及效果评价协助各企业对适合集中采购品类的项目进行实施、实施效果评价以及总结。举措覆盖范围描述基线描述举措假设及效益估算举措主要计划如下：按期完工率按期完工率目标值完成时间- - - 推动项目按期完工 100% 2020-04-304举措风险和应对方案风险：（1）尚未建立采购目录，需要大量人工收集数据，寻找品类集中采购项目；存在对工作量及工作难度估计不足风险。

（2）集中采购策略，牵涉的面广，对知识储备、经验要求非常高，尤其是对数据分析能力、知识迁移能力更是苛刻要求。应对：（1）工作细化，预估工作量及工作难度，密切跟踪，随时纠偏；（2）充分利用集团内资源、外部资源。财务效益计算公式暂未考虑财务效益。（1）寻找适合集中采购品类对采购品类标准化识别、不同规格是否可以被组合实现规模效应研究、供应商研究、潜在效益分析等方面分析研究，寻找适合集中采购品类项目；调查分析、采购策略实施方案通过对品类价格机制、价格波动、要素成本分析、供应商竞争关系、市场特性、采购需求、限制条件研究、项目属性研究、等方面进行调查分析，形成集中采购实施方案。配合项目实施及效果评价协助配合各企业实施集中采购，推动跨企业集中采购，对集采项目管理过程进行效果评价，对整个集采项目进行总结报告。招标中心PMO举措分享LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime招标中心集采PMO举措里程碑计划关键里程碑09/01蔺绍洋20192020制定集中采购策略09101112010203040506070809101112负责人12/31蔺绍洋04/303.协助配合集采项目实施及总结评价3.1协助配合集采项目实施。3.2集采项目实施总结评价。07/31蔺绍洋寻找适合集中采购品类，梳理不少于三类品类分析报告。集中采购品类选择及历史数据验证适合集中采购品类经济性分析。品类集中采购可行性分析报告。调研分析形成集中采购策略实施方案采购需求调研供应商研究。市场调研分析。可能存在的问题及处理对策研究。制定品类策略。整理品类集中采购实施方案。机会评估需求分析产品组合供应商和市场分析拟定采购策略采购策略实施合同执行效果评估及策略改进根据XX卓越采购方法论，招标中心设计的集采流程：LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime集采选品模型集采选品模型初设模型构建品类采购金额采购次数单次流程平均采购金额=采购总金额/采购总次数单次流程平均品类采购金额=品类采购总金额/品类采购总次数采购流程效率=单次流程平均品类采购金额/单次流程平均采购金额采购流程无功系数=品类采购次数占比/品类采购金额占比=（品类采购次数/总采购次数）/（品类采购金额/总采购金额）=1/采购流程效率模型分析举例具体分析内容采购流程效率大于1，表明该品类采购流程效率高于平均采购流程效率；采购流程效率小于1，表明该品类流程效率低于平均采购流程效率。采购效率越低的品类越有挖掘提升的潜力。根据招标+非招标+报备里面的项目名称信息中的品类关键词，按照品类关键词出现频率由高到低进行排序，可以得出来对应品类采购数量的数据排序结果“无功系数”，即采购流程效率的倒数，以完成采购量的采购次数占比与品类采购金额占比之间的比值来进行衡量采购流程无功系数越大，意味着需要较多的人员完成较少的采购量，采购效率越低下，越有挖掘提升的空间。例：A品类，占总采购金额的10%；采购时采购次数占总采购次数的60%。这就意味着需要安排60%的人员去完成10%的采购金额支出。采用集中采购方式，是减少采购工作量的强有力方式。LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime招标中心集采选品模型分析结果品类出现次数采购总金额（万元）采购流程效率采购无功系数保安类项目54748,418.000.531.89保洁类项目100766,088.000.392.54保险项目29247,204.000.971.03柴油类78873,588.000.561.79法律、律师选聘类项目45818,028.000.244.24绿化类项目587217,689.002.220.45审计项目38818,535.000.293.49体检类项目2014,264.000.137.87油漆涂料类项目24769,567.001.690.59品类品类包含出现次数2017年2018年2019年保安类项目保安/安保/秩序/秩序维护类54732303212保洁类项目保洁/清洁/垃圾/垃圾清运类1007145491371保险项目保险类2924715491柴油类柴油类78882426280法律、律师选聘类项目法律/律师选聘类45892192174绿化类项目绿化/景观绿化/绿化养护类58775301212审计项目审计项目38862196130体检类项目体检类2012210970油漆涂料类项目油漆/涂料类2471813594根据选品模型进行初步分析根据招标+非招标+报备里面的项目名称信息中的品类关键词，按照品类关键词出现频率由高到低进行排序，可以得出来对应品类采购数量的数据排序结果。注：按照平台数据进行统计，截止日期为2019年8月31日；单次流程平均采购金额=采购总金额/采购总次数（按大数据平台数4176500/28264=166.87万元）注：数据统计来自平台，表格中数据仅统计2019年数据（含报备数据）。LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime集采分析——集采潜在价值估算模型6.计算公式：∑品类项目供应商时间成本折算费用=∑品类项目标段登记投标截止时间至开标时间时长按每天8小时计算*人工单价*标段投标人数量家数5.计算公式：单个标段项目采购人时间=需求收集时间+调研时间+文件编制时间+审批时间+交易平台操作时间（编制文件，上传，上传补遗，发布限价等）+平台工作人员开标时定中标人时间保守估计，按1人计算，各类时间20个工作日。单个项目采购人时间成本=20*8*35=5600品类项目采购人时间成本总和=5600*品类项目标段数量非招标项目按招标项目的50%计算。∑品类项目招标平台专家费=∑品类项目单个标段评委专家人家数*专家费用单价品类项目招标平台专家费总和=品类项目招标平台标段数量*评委专家人家数*专家费用单价=品类项目招标平台标段数量*50002.计算公式：∑品类项目招标平台服务费=∑品类项目单个标段投标人家数i*平台服务费单价品类项目招标平台服务费总和=品类项目标段个数*3*500=1500*品类间（按每个标段1人）+平台工作人员组织评标时间（按4.计算公式：每个标段1人）+发布评标公示时间+采购人审批结果确品类项目成交服务费=∑品类项目招标代理服务费*0.3+∑品类项目自行招标成交服务费+∑品类项目非招标中选服务费品类项目成交服务费=∑品类项目（委托代理）中标金额*招标代理服务费率*0.3+∑品类项目（自行招标）中标金额*招标代理服务费率*0.3+∑品类项目非招标中标金额*收费费率1.计算公式∑品类项目节资金额=∑品类项目预算金额i*节资率i计算基数：品类项目预算金额评委费用节约项目成交服务费项目标段个数

3.计算公式：合成本节约潜在价值模型2招标平台服务费节约345采购人时间成本节约1项目节资（含招标及非招标平台）6供应商配价值估算模型集中采购潜在价值估算=品类项目节资+品类项目招标平台服务费+品类项目评审评委费用+品类项目成交服务费+品类项目采购人时间成本折算费用+品类项目供应商时间成本折算费用LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime集采潜在价值估算及集采可行性分析结果序号品类项目预算费用（万元）集采可行概率实施集采预计节余（万元）品类集采潜在价值估算（万元）1保险类2019448.00%807.76994.42柴油类4188563.50%4188.54404.133柴油类（广东）1162568.08%1162.51226.26集采机会分析矩阵序号品类项目预算费用（万元）集采可行概率实施集采预计节资（万元）1保险类2019448.00%807.762柴油类4188563.50%4188.53柴油类（广东）1162568.08%1162.5潜在价值估算表注：数据统计来自平台，表格中数据仅统计2019年数据（含报备数据）。选品集采可行性验证在前述选品模型分析结论基础上，在集采可行性概率、品类集采预计节资、品类集采潜在价值估算三个维度进行论证；其中集采可行性从组织困难度、市场难度、价格灵活度、品类成熟度等指标按照等级：高、中上、中等、中下、低，五个等级进行数据测算；结合潜在价值估算发现保险和柴油集采可行性较高。LastModified7/7/20195:50PMChinaStandardTimePrinted1/15/201910:20PMChinaStandardTime47运营指标KPI1 举措描述232018年天津-东莞线(标段4-单边加往返)，运力支出****万– 运输类型：整车100%；– 商品类型：通讯35%，显示器12%，医药9%，安防8%，其他36%供应商数量：– 现承运商数量：1家– 潜在承运商数量：12家（参与竞标）承运商需满足：– 自有车不少于比例30%– 常用外请车不超过70%举措覆盖范围描述-以标段4为例受经济周期等因素影响，未来实际运货量有可能和预期货量发生较大偏差，影响项目实际收益和供应商的服务水平，需对货量偏差超过20%的项目进行单独分析新供应商进场后可能对现有业务不熟悉，对供应商管理的扶持和培育提出更高要求，确保交接顺利账期过长，影响供应商资金周转导致供应商无法继续履约账期过长，影响供应商资金周转导致供应商无法继续履约4基线描述举措假设及效益估算举措主要计划如下：– 改变报价表模式，设置单边+往返的报价方式，同时增加租挂+不租挂两种报价模式,设置租挂不租挂两种签约时限，提升招标方议价能力，了解租挂意向及租挂成本新增新供应商入库，扩大潜在长名单供应商数量100%以上，通过筛选和评估后的入库短名单供应商数量较现供数量增加100%以上，引入具有价格竞争力的合格新供应商新供应商管理，指派人员全权负责新供应商管理，在前三月导入期提供培训和业务指导，帮助其及时改进满足绩效要求采用新的电子竞标方式，提高竞标过程中供应商竞争程度通过上述计划，预计进行采购合同招标后，采购总成本较去年下降**%基准采购货量：本项目过去一年的货量共计****车次（单边1636车次，往返264车次）基准采购价格：本项目4月初合同执行平均价格****元/单边（东西线），14000元/单边（返程），****元/往返采购额基准线：使用基准货量和采购价格计算出采购额基线为****运力采购总支出基线值运力采购总支出目标值爬坡时间********3个月财务效益计算公式从3月2日到4月30日的8周内，预计完成该标段全部招标采购合同的签订，降低采购成本*

%（含租挂降本），预估稳定年化落袋效益=（集采前外协运输成本总支出-集采后外协运输成本总支出