采购成本的管理分析

采购成本的管理分析在整个采购活动过程中,采购既带来了资源获取,保证了企业正常生产的顺利进行,也会产生各种费用,即采购成本。我们应该追求采购经济效益的最大化,即不断降低采购成本,以最少的成本获取最大的效益。这就需要我们努力实现科学采购,因为科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。一、分析采购成本采购成本在各类企业总成本中占有较大比重,是企业成本控制的重要环节。在分析采购成本时,需要区分狭义和广义的成本。(一)狭义的采购成本狭义的采购成本包括订购过程成本(如取得商品的费用、订购业务费用等)、库存维持成本和缺货成本,但不包括商品及物资的价格。1.订购成本是为完成交易活动而发生的各种成本,包括固定成本(如设置采购机构的开支)和变动成本(如差旅、邮递、通信及餐饮等费用)。2.维持成本指保持商品和物资数量和性质不变而产生的费用,包括固定成本(如仓储折旧、仓储人工等)和变动成本(如商品物资的占用资金、损坏和变质、保险费用和税金等)。维持成本往往占采购成本的较大比重。3.缺货成本是由于采购延误导致的损失,如待产、停工、延迟发货、丧失销售机会和失去客户等。(二)广义的采购成本广义的采购成本,也称战略采购成本,指商品物资整个生产周期中发生的所有与采购相关的成本,如市场调研费用、采购决策成本、供应商参与成本及各阶段因供应商参与而导致的成本增加或损失。对采购成本的控制和分析主要针对整体采购成本,最终目的是降低整体采购成本的花费。从整体成本的各个功能出发,可将其分为:由于供应商选择和参与而产生的成本,如产品规格技术水平增加的成本、供应商审核费用、原材料鉴别费用、不合格原材料的影响和损失等。2、采购过程成本。主要包括商品采购价格及过程费用;文件处理费用;付款条件导致的汇率、利息费用;材料运输及保险费用等。3、运营过程发生的采购成本。如收发货费用;安全库存费用，库存利息;不合格产品带来的退换货、包装、运输费用;原材料及部件库存费用;行政费用等。4、质量控制中发生的采购成本。包括供应商质量体系审核确认;检验费用;不合格品对生产交货方面的影响;不合格品造成的返工及退货成本等。二、制定采购成本控制方案采购人员的最终目的是降低整体采购成本，在对整体采购成本进行分析后，应制订可行的采购成本控制方案。采购成本控制方案每一个步骤都直接影响到控制效果的实现。(一)分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素首先要按照狭义采购成本，分析影响订货成本、维持成本和缺货成本的可能因素;然后进行仔细紧密的供应价格因素分析。(二)制定采购成本标准成本标准作为成本控制的准绳，在成本计划中一般表现为各项指标，采购成本控制也是如此。按照整体采购成本概念，不同企业需要根据自身实际，规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法大致分三种。1、计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。2、预算法。就是用制定预算的办法来制定控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划和采购计划来制订较短期(如月份)的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采购用这种方法需由实际出发进行制订和调整预算。3、定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为标准进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。(三)制定采购成本控制规范，监督采购成本的形成企业可通过制度建设，形成完善的采购成本控制规范，以根据控制标准，对采购成本形成的各个项目经常地进行检查、评比和监督。建立严格的采购制度不仅能规范企业的采购后活动，提高采购效率，杜绝部门之间的矛盾激化，还能预防采购人员的不良行为。首先，采购制度应规定商品和物资采购的申请、授权人的批准许可权、采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等;其次要建立供应商档案和准入制度;同时，要建立价格档案和价格评价体系，组织专门小组，对采购物品的价格进行比较和分析，在此基础上，还应设置标准采购价格和成本费用标准，根据工作业绩对采购人员进行奖惩。企业对供应商的管理有待加强。目前很多企业的采购工作都存在着一个误区，认为采购工作就是和供应商搞好关系，然后在这种关系基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言，这种情况是很危险的。在采购行为中，与供应商建立良好的个人关系固然重要，长此以往，就会产生企业对某些特定供应商的依赖，不利于企业寻找新的更好的供应商，不利于企业进行技术创新，损害企业的利益。(四)及时纠正差错对于成本差异发生的原因，查明责任者后按情况给予相应措施，分别提出改进方法，并贯彻执行。三、控制采购成本的关键因素采购成本控制的关键因素，以制造业企业为例，是指物资采购的控制、入库与存储的控制和对采购部门的考核。(一)对物资采购的控制生产所需的采购品、外协件、元器件等物资一般实行集中采购，统一供给，目的在于实现批量采购，降低采购成本。采购部门以生产计划部门提出的需求计划为依据，结合库存情况，编制采购计划。组织采购时，要加强市场调研，坚持货比三家，推行竞争机制，实行优质优价的采购原则。同时，根据企业实际，确定采购额度审批权限，。此外，在市场上经常采购的物资，可实行定点采购。(二)对物资入库与存储的控制物资到达公司后，采购人员应及时填制入库单，库管员和验收员根据物资的不同形态，分别采取各种计量手段，准确计量，认真验收。财务部应该加强会计监督，审核合同或计划、发票、入库单规格，手续是否齐备、完善。采购部年末应根据财务决算的要求进行全面的财产盘店清查，做到账账相符。并组织各部门清查盘店已领未用物资的结存情况。(三)对采购部的考核公司定期下达成本控制指标，并据以对采购部考核：材料采购价格差异=∑当年实际采购量×(当年采购价-上年采购价)采购品损失额=∑采购品损失数量×采购单价采购费用降低额=本年采购品总额×(本年采购费用率-上年采购费用率)财务部设账单单独核算采购费用及损失。四、采购成本控制方法的选择企业的成本控制方法有多种可选：价值分析(valueanalysis，VA)、价值工程(valueengineering，VE)和ABC分类控制法(activitybasedcosting);此外，企业可以通过采购模式和策略的调整达到成本控制的目的，一般包括实施准时采购策略(JIT采购)、网上采购策略、集中采购策略、联合采购策略、与供应商建立采购同盟或签订长期采购协议、阳光采购策略和国际采购策略等。选择哪种采购成本控制方法与企业采购物品的性质密切相关。一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于降低采购管理费用，减少采购频率。其中，可应用总订单、综合性供应商、长期合作等方式进行管理和控制。对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识，利用VA、VE方法进行单件产品的成本分析;此外，还要培养潜在供应商，利用有效价格竞争得到合适的采购价格，当然供应商要保持相对稳定。对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单件产品成本分析外，更重要的是要垄断资源，保证供应，与供应商建立稳定和坚实的供应关系。对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应商进行长期合作，