智能汽车半导体材料公司绩效管理手册

智能汽车半导体材料公司

绩效管理手册

目录

一、产业环境分析...................................................2

二、超级快充：充电桩领域新风口....................................2

三、必要性分析.....................................................3

四、项目概况.......................................................3

五、绩效反馈及其重要性.............................................6

六、绩效反馈的形式.................................................8

七、绩效评价结果的应用原则........................................11

八、绩效评价结果的具体应用........................................13

九、全面薪酬战略..................................................16

十、传统的薪酬战略................................................26

H-一、薪酬战略的制定..............................................30

十二、薪酬战略的含义..............................................32

十三、平衡计分卡系统及其战略地图.................................37

十四、平衡计分卡的实施流程........................................42

十五、标杆管理的分类..............................................45

十六、标杆管理的缺陷..............................................48

十七、目标管理的过程..............................................50

十八、目标管理的含义..............................................52

十九、发展规划分析................................................53

二十、项目风险分析................................................59

二十一、项目风险对策..............................................61

法人治理...........................................................62

（一）股东权利及义务..............................................62

1、公司建立股东名册，股东名册是证明股东持有公司股份的充分证据。股东

按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享

有同等权利，承担同种义务。.......................................63

一、产业环境分析

乌鲁木齐市还精准施策，2017年10月发布了《乌鲁木齐市振兴工

业经济17项政策措施》，重点围绕扶持新能源、新材料、先进装备制

造、生物制药等战略性新兴产业，进一步激发企业活力，不断促进释

放产能。

二、超级快充：充电桩领域新风口

长期以来相较于加油速度，充电速度较慢一直是新能源汽车的痛

点之一，在慢充的情况下，如果在高速公路上使用超过2小时的时间

进行充电，那排队充电的情况可能在所难免。目前超级快充方案逐渐

出现在人们视野中，当充电电压超过800V,功率超过500kw时，充电

5分钟的续航里程可接近500km,这与传统加油的时间和续航里程十分

接近。当快充时代来临，电压将从200V最终提升至1000V甚至以上，

在此过程中，充电桩为了适配目前的低电压存量充电桩，需要加装DC

—DC升压模块，这将在极大程度上提升磁性元件的需求量。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XXX集团有限公司

2、项目性质：技术改造

3、项目建设地点：xx园区

4、项目联系人：覃xx

（二）主办单位基本情况

公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持

合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位,

进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项

的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严

格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强

化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建

立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。

经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管

理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继

续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立

至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术

领先求发展的方针。

公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提

升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申

报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内

涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提

高区域内企业影响力。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX园区，占地面积约98.00亩。项目拟定建设

区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施

条件完备，非常适宜本期项目建设。

（四）项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资35159.52万元，其中：建设投资26404.78

万元，占项目总投资的75.10%；建设期利息282.23万元，占项目总投

资的0.80%；流动资金8472.51万元，占项目总投资的24.10%。

（五）项目资本金筹措方案

项目总投资35159.52万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公

司计划自筹资金（资本金）23639.77万元。

（六）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11519.75万

7Go

（七）项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入（SP）：71400.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：58734.51万元。

3、项目达产年净利润(NP)：9262.69万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：19.ll%o

5、全部投资回收期(Pt)：5.88年(含建设期12个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：26100.49万元(产值)。

(A)项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需12个月的时间。

五、绩效反馈及其重要性

反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及

时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教

授戴维麦克利兰(DavidMcClelland)早就指出，高成就型的人员最突

出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见,

缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效

反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评

价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不

足并加以改进。绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩效周

期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。以便让管理者

和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因

所在，并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施，

而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反馈给

被评价的员工，绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能,

而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此，有效的绩效反馈对绩

效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面：

(1)绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者

的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而

绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这

一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性

不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，

它不仅让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者

不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有

效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评

价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了

积极作用。

(2)绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后，被评价者接

到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价

者就评价的全过程，特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍，指出

被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议。

通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后

的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的

（3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强组织竞争力。在一

个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能

够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响。有效的绩效反馈可

以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素,

借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方

向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力。

六、绩效反馈的形式

（一）根据沟通方式分类

根据沟通方式可把绩效反馈的形式分为语言沟通、暗示以及奖惩

等。语言沟通是指评价者将绩效评价结果通过口头或书面方式反馈给

被评价者，对其良好的绩效加以肯定，对不好的绩效给予批评。采用

语言沟通方式的反馈效果与绩效反馈双方的情感、思想、态度、观点

的交流有关，这种反馈方式可满足被评价者一定的精神需要，而且在

负激励时可起到一定的缓冲作用，同时沟通能使双方了解对方的意图,

从而避免了激励不对称。语言沟通主要包括口头方式和书面方式两种,

口头方式比较灵活，速度快，更易于交流情感、思想、态度等；而书

面方式则更加正式，可以长期保存，接受者可以反复阅读。暗示方式

是指评价者以间接的形式对被评价者的绩效给予肯定或否定，比如可

以通过与下属接近或疏远的方式，暗示对下属的工作绩效的评价。暗

示方式是一种间接反馈方式.采用这种反馈可使评价对象保持一定的自

尊心，以促使其自觉改正。不过采用暗示方式有时也容易引起误解，

如果当事人对暗示视而不见，反馈效果就会很弱。奖惩方式是指通过

货币（如加薪或罚款等）及非货币（如晋升或降级等）形式对被评价

者的绩效进行反馈。奖惩方式采用物质的或非物质的手段刺激和强化

被评价者的行为，这种方式对于评价对象的影响最为直接。

（二）根据反馈对象的参与程度分类

绩效反馈形式根据反馈对象的参与程度可分为：指令式、指导式

和授权式。指令式是最接近传统的反馈模式，大多数管理者习惯于这

种方式。其主要特点是以管理者为中心，员工更多的是倾听和接收。

指导式是以教和问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中

心，管理者与员工之间有较为充分的互动沟通过程。授权式则是以问

为主，以教为辅，完全以员工为中心，管理者主要对员工的回答感兴

趣，而很少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题

的方法。

（三）根据反馈信息的内容分类

根据绩效反馈的内容可把绩效反馈形式分为负面反馈、中立反馈

和正面反馈。负面反馈和中立反馈主要针对错误的行为，而正面反馈

则是针对正确行为进行的反馈。对错误行为进行的反馈就是人们通常

所说的批评，批评的目的是通过让员工了解自身存在的问题而引导其

纠正错误。这里讲的批评应该是积极的和建设性的，美国加州大学洛

杉矶分校的心理学家亨德里温辛格(HendryWensinger)对批评进行了

大量的研究，发现七个要素能够有效地促成建设性批评。这七个要素

分别是：0建设性的批评是战略性的，即有计划地对错误行为进行反馈,

如事前要明确反馈目的、组织好思路、选好语言、注意谈话纸用等

1881)建设性的批评是维护对方尊严的。自尊是每个人在进行人际交

往时都要试图维护的，消极的批评容易伤害别人的自尊，要学会换位

思考。建设性的批评发生在恰当的环境中。绩效反馈也要讲究天时地

利人和，选择合适的反馈环境和时机，比如私下里批评可以最大陈度

维护对方的自尊心，但在团队工作中，公开化的批评则更有力，甚至

可以通过头脑风暴法给出问题的员工提供建设性意见和建议。

建设性的批评是以进步为导向的。批评并不是目的，而是促使员

工改进、提高的手段。绩效反馈应着眼于未来，而不应该抓住过去的

错误不放。建设性的批评是互动式的，是一种双向沟通过程。建设性

的批评是灵活的即根据不同的对象、不同情况采用不同方式，并且根

据对方的反应及时调整。建设性的批评是能够传递帮助信息的。管理

人员通常倾向于关注对错误行为的训导，而对正确行为的反馈往往容

易被忽视。对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要，两者的

最终目的都是为了提高员工的绩效。

（四）360度绩效反馈

360度绩效反馈（360-degreeperformancefeedback）是20世纪

80年代，由美国学者爱德华兹和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企业

组织中不断研究发展而成的。所谓360度绩效反馈，就是指帮助一个

组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那

里获得关于本人绩效信息反馈的过程。

360度绩效反馈作为一种全方位的绩效信息反馈机制，其优势在于

强调付出的行动（过程）甚于得到的结果，能够向评价对象提供全面

而有价值的信息，且有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。但

是360度绩效反馈也容易削弱绩效目标的意义，收集处理信息的成本

高，反馈过程也过于机械化。360度绩效反馈最重要的价值在于开发，

而不是评价。大多数专家都认同，用360度评价法的结论来决定提升

或薪酬是一种冒险的做法。

七、绩效评价结果的应用原则

1、以人为本，促进员工发展的原则

绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进

和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此,

评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达

到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能

更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发

展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式

与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。

2、员工成长与组织发展相结合的原则

组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修

正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员

工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围,

从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助

于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组

织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系

在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织

发展中得到成长与发展。

3、统筹兼顾，综合应用的原则

员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、

薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员

工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞

争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的

应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一

个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并

不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考

虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合

应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。

八、绩效评价结果的具体应用

1、用于员工薪酬奖金的分配及调整

绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果

最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬

挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效

的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与

报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工

对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结

果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪

酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标

可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行

为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果

与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分

配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评

价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有

所不同。

2、用于员工的招募与甄选

绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可

以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足

职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工

作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职

位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果

作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的

“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实

际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有

效度，要么评价结果不准确。

3、用于职务的晋升调配

员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础

依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。

通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应

性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效

突出，则可以让他(她)在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果

员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更

加适合的工作。

4、用于员工培训与开发决策

员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组

织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目

的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完

成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需

的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组

织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开

展有针对性地培训I,即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整

体素质。

5、用于员工个人发展计划的制订

个人发展计划(individualdevelopmentplan.IDP),是指根据员

工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和

工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭

示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在

组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自

身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实

现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实

现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环

境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织

人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过

程中发挥重要的效标作用等。

九、全面薪酬战略

(一)全面薪酬战略的含义

全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式，它

源自20世纪80年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时

期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、

基于绩效的薪酬战略，使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念

则在此基础上产生。

全面薪酬战略(totalcompensationstrategy),也叫整体薪酬战

略或总薪酬战略，是一种以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续

的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃

了原有的科层体系和官僚结构，在员工和企业之间营造出了一种双赢

的工作环境。全面薪酬战略关注的对象，主要是那些帮助企业达到组

织目标的行动、态度和成就，其关键在于设计正确的奖酬计划组合，

将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬

对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着

重点是不同的，它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。

（二）全面薪酬战略下的薪酬构成特点

在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的

作用出现了变化，这些薪酬构成部分的变化特点如下：

1、基本薪酬

在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞

争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才一利用

基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基

本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。

2、可变薪酬

全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比，可变

薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下，面向较

大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为

复杂的挑战做出灵活的反应，这不仅能够以一种积极的方式将员工和

企业联系在一起，为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，而且还能

起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有

利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面在企业经营不利时，

还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性

奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而

产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。

3、福利

基于全面薪酬战略的企业福利计划，也是针对企业的绩效并强调

经营目标的实现，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪

酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必

须重视对间接薪酬成本进行管理，以及实行合理的福利成本分担。企

业必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬

和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的

引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴

费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也

逐渐被弹性福利计划所取代。

（三）全面薪酬战略的主要特征

全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：

1、战略性

全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪

酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用

所有各种可能的“弹药”一基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、

工作体验等，来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬

对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特

定战略目标，是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪

酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行

及时调整。除此之外，企业还必须全面审查总薪酬成本，其中包括薪

酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值，从而从总体上

在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。

2、激励性

全面薪酬战略关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩

效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为

给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得

到经济回报，而对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。实际上,

关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在

全面薪酬战略指导下，企业可以采取多种激励计划，以对员工个人及

团队绩效提供回报。

3、灵活性

全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方

案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企

业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足

组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户

的需求。

4、创新性

与传统的薪酬制度类似，基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了

诸如收益分享这些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取

了与以往不同的方式，以使其适用于不同的环境，并因时因地加以改

进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战

略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标,

充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或

者是简单地复制其他企业的薪酬计划。

5、沟通性

全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿景、

战略以及规划等传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮

演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业

与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟

通，是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面

薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看

成是一个沟通过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组

织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。

(四)全面薪酬战略下的主要激励模式

全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬激励、福利激励、成就

激励和组织激励这四个方面

1、奖酬激励

(1)谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以

企业、雇主或其组织为方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资

分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分

反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，

又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型

员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价

值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结

成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产,

促进企业目标的实现。

(2)项目奖金激励。项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工

作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般

是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的，因

此，项目奖金激励制度至少有两个好处：

一是可以促进员工抓紧项目进度；

二是可以提高项目的质量和水平。不过，在运用这项激励办法时

需要注意以下三点：

一是必须信守诺言不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难;

二是不能摘“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意；

三是要把奖金的增长与企业的发展挂钩，使员工清楚地意识到只

有企业的利润不断增长，才能使自己获得更多的奖金

(3)股票期权激励。股票期权也称为认股权证，它是指企业给予

员工(主要是高级管理人员和技术骨干)的一种权利，期权持有者可

以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈

利能力的反应，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年

以后才能实现，所以要求经营者努力改善企业的经营管理，以保持公

司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。股票期权

的这些特点，使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营

者之间的利益矛盾。一些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一

种协议，即在完成或超额完成经营目标的前提下，允许知识型员工在

未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票,

通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票

价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，

股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对知识型员工

的长期激励

2、福利激励

（1）强制性福利。强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由

政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业

保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也

是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工（包括知

识型员工）必不可少的保障因素

（2）菜单式福利。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福

利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行

选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也

会增强。主要包括：非工作时间报酬（假日、带薪休假、探亲假等）、

津贴（交通津贴、服装津贴、住房津贴等）、服务（体育娱乐设施、

集体旅游、节日慰问等）。

（3）特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有

的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的知识型员工。主

要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度

假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益为员

工带来了心理上的自豪与满足。

3、成就激励

(1)职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在

任期内为行使经营管理职能所消耗的费用，主要包括办公费、交通费、

招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知识型

员工表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就得承认和补偿,

因此也是一种重要的激励手段。

(2)荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、

嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高，有很

强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：要有明

确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型

员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针

对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知

识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用

(3)参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成

员工对企业的归属感，认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我

实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完

美。

4、组织激励

(1)个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励，

一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整

体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养

组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要

与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展

前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织

结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

(2)SMT(自我管理式团队)创新授权激励。SMT创新授权激励是

指，通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定

其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。

这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大

公司都采用这种组织方式。SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决

策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通

是通过人与人之间直接进行的；团队将自主确定并承担相应的责任；

由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容SMT使组织内部的相互

依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造

力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形

式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员

工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。

十、传统的薪酬战略

（一）传统薪酬战略下的薪酬构成特点

在企业中，员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利

三部分。在传统的薪酬战略指导下，企业员工的各个薪酬构成部分的

特点如下：

1、基本薪酬

在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部

分报酬，而这部分薪酬则主要依赖于三个方面的因素：一是员工所从

事的特定的工作；二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要；三是

与市场上、行业中或地区内的其他企业相比，支付具有竞争力薪酬的

需要。其中，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而

对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。

在传统薪酬战略指导下，企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量

较多的等级，以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此，

在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的

增长，即使涉及技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技

能的增长，而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重

的员工的内在个人能力特征和胜任素质（如灵活性、实践判断能力、

与他人合作的能力等）也不支付报酬。

2、员工加薪

在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对

于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决

于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据

是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，绩效加薪和生活成本加薪之

间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，

绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点。这样，绩效

奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活

成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否

达到可以加薪的程度，

3、可变薪酬：奖金

在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门

的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数人

都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪。在我国，随着

社会主义市场经济体制的确立和发展，许多企业也实行了浮动工资或

绩效工资计划。但是，由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多

问题，很多企业的绩效工资也往往演化成了一种变相的固定工资，浮

动工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言，他们也同样将这

种浮动工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正

的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬

4、员工福利

从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以

后发展起来的。起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为

企业的一个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值

来源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销，以及弹性支出账户的成

本有相当一部分是由企业承担的。过去存在的一个主要问题是，许多

企业在福利上花了不少钱，但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要

组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为企业的人力资源管

理目标乃至企业战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱很多，但

是效果却并不明显。

(二)传统薪酬战略存在的主要问题

20世纪90年代尤其是进入21世纪以来，随着企业的发展和环境

的变化，传统薪酬战略的弊端越来越明显，主要表现在以下几个方面。

(1)传统薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪

酬目标界定在吸引、激励和保留员工方面，采用的战略通常是支付市

场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异，

因此仅仅以吸引、保留、激励员工为目标的薪酬体系，无法保证薪酬

战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织

中保持目标的一致性，薪酬体系是“自己过自己的日子”，很多企业

的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外，传统薪酬战

略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标，只关注生产率和市场

占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中的需要达成

多元目标的现代企业来说存在很大的局限性。

(2)传统薪酬战略过于强调单个职位的价值，而对跨职能和跨部

门的团队价值重视不够。基本薪酬加上绩效加薪的战略，对于强调稳

定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与

特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调创新、绩效、

服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为，这类组

织依赖的往往是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，组织

的整体绩效比员工的个人绩效更为重要。在这种情况下，过分强调单

个职位价值的薪酬体系显然是不适用的。

(3)传统的薪酬战略难以适应扁平化组织的需要。自20世纪90

年代以来的一个重大变化，就是企业的组织结构开始从原来的金字塔

状职能型结构向扁平型结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所

强调的，却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是难以

适应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋

升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工

的“横向成长”，即新的技能和能力的获得，而不是所谓的保障性。

因此，原来的薪酬设计理念和思路就必须改变，以适应组织结构扁平

化的需要。

(4)传统薪酬战略的激励性和灵活性不足。新的竞争环境要求企

业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的

工作和生活质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵

活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时

候仅仅维持在每年3%~4%这种几乎接近生活成本上升率的水平，对员工

和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统中，

除了福利部分外，其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是

下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也是非常缺乏吸引

力的。

十一、薪酬战略的制定

(1)确立薪酬战略的构建目标

制定薪酬战略，首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目

标是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略

和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，吸引和

保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势。构

建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工，改变员工态度和行为，促

进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；在满

足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率,

保持成本竞争优势；有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性，

从整体上增强企业竞争优势。

(2)开发薪酬战略，使之同企业战略和环境相匹配

薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响，只有将这些内

外因素及其差异考虑进去，才能制定出对大多数员工具有激励作用的

薪酬战略制度。在开发企业薪酬战略过程中，企业需要根据事先分析

好的企业内外部权变因素，薪酬战略要素主要有薪酬基准、薪酬水平、

薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制5个方面：企业战略要素主要

有行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度4个方面企

业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系，根据每

一个企业战略要素，相应地确定薪酬战略及薪酬管理要素，使薪酬战

略与企业战略实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置与开发。

(3)实施所构建的薪酬战略

实施所构建的薪酬战略，就是将薪酬战略转变成薪酬实践，这是

从理念和原则到操作层面的跳跃。薪酬战略实际上是企业进行薪酬设

计所要坚持的一种导向和基本原则，一个好的薪酬战略应该是能够有

效实施和贯彻执行的。实施薪酬战略，不仅可以提升企业的核心竞争

优势，还可以通过薪酬实践来检验和完善薪酬战略，使之更好地为企

业战略和人力资源战略服务。

(4)薪酬战略的评价与调整

基于薪酬战略的薪酬体系设计和实施并不是一件一劳永逸的事情,

管理者必须不断对其进行评价并适时调整，以使之与变化了的经营环

境和企业战略相适应。企业人力资源部门可利用员工座谈会、满意度

调查、内部刊物等多种形式，向员工充分介绍企业制定薪酬战略的依

据，同时为了保证薪酬战略的适用性和规范化，企业还可通过评价所

实施的薪酬战略对企业竞争优势的影响，并根据不断变化的企业内外

部环境对薪酬战略进行调整和完善，使之始终与企业发展和企业环境

同步，从而促使企业得到持续发展，巩固企业竞争优势。

十二、薪酬战略的含义

(一)薪酬战略的概念

薪酬战略作为一种全新的薪酬管理理念，起源于20世纪90年代

整体薪酬管理的实践。传统的薪酬管理虽然也可以称为“薪酬战略”，

但其目标往往被界定为“吸引、激励和保留员工”.所采取的战略往往

是直接支付与市场薪酬水平同样的薪酬。合益(Hay)咨询公司的研究

指出，进入21世纪，如何将薪酬管理与组织战略结合起来，通过报酬

体系来支撑组织战略，是组织未来在薪酬管理方面所遇到的最大的挑

战。美国亚利桑那州立大学教授戈麦斯一梅西亚(Gomez-Meja,1988)

认为，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的、

关于薪酬决策的选择，这些薪酬决策能适应企业面临的内外环境制约,

能引导各个部门和员工为实现企业的战略目标而努力。薪酬战略的核

心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势，薪酬方案选择

的成功与否取决于这种方案与当时的组织的权变因素是否相符。从薪

酬的宏观角度来理解，戈麦斯认为薪酬战略是管理人员根据具体的经

营环境，可以选择的全部支付方式。

绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，它主要包括薪酬的决

定标准、薪酬的支付结构和薪酬的管理机制。美国康奈尔大学教授乔

治.T.米尔科维奇(GcorgcT.Mi：kovich)则指出，薪酬必须支持企业

的经营战略，战略视角的薪酬要关注那些能帮助企业获取和维持竞争

优势的薪酬选择：不同的经营战略决定着不同的薪酬战略，企业经营

战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合，企业的效率就越高；

设计成功的薪酬体系往往是那些可以支持企业经营战略、承受周围环

境中来自社会竞争以及法律法规等各方面压力的体系。薪酬战略的最

终目标是使组织赢得竞争优势，并持续保持竞争优势。美国著名人力

资源管理专家爱德华劳勒教授(EdwardE.Lawler)则认为，薪酬战略

就是将薪酬体系与经营战略联系起来，将经营战略具体化为不同的薪

酬方案，以一系列薪酬选择，帮助企业赢得并保持竞争优势的阶段性

与长远实现的目标与愿景，以及为实现目标而不断调整的方向与手段。

综上所述，我们可以把薪酬战略理解为管理者在组织战略目标指

导下制定的一系列薪酬选择，通过这些薪酬选择以帮助组织赢得并保

持竞争优势。薪酬战略一般可从三个维度来衡量：薪酬决定标准、薪

酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗

位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据；薪酬

结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、

短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重；薪酬

管理制度是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权

程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方

式以及薪酬制度的调整频率等。企业战略的核心是实现企业的生存和

发展，其基本手段就是资源的合理配置以利于目标的实现，表现为资

本运作和价值增值。同样地，薪酬战略的核心也是实现企业的生存和

发展，具体体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，

包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算

控制方式等内容，从而确保员工对薪酬系统的基本看法。薪酬战略有

助于配合组织经营战略的实施，促成组织和个人目标的实现。

（二）薪酬战略的作用

薪酬战略作为企业人力资源战略的主要组成部分，在提升企业核

心竞争力、支撑企业发展战略和企业经营战略等方面具有重要作用。

薪酬战略的作用主要体现在以下几个方面。

（1）薪酬战略体现并传达着企业的文化及其经营理念。薪酬与每

一位员工的利益息息相关，不同的薪酬战略会形成不同的薪酬政策和

薪酬制度。薪酬战略源于企业的人力资源战略，人力资源战略又是建

立在企业战略的基础之上的，因此，透过薪酬战略可以折射出企业的

核心价值观和所关注的员工特点，从而在员工中传递企业的文化及其

经营理念。企业应该针对自身的背景、历史、现状和愿景，规划企业

的薪酬理念、薪酬导向和薪酬原则，以确保企业的薪酬系统与企业文

化及其经营理念相一致，并能够有效地传达并支撑之

（2）薪酬战略是企业员工行为习惯的风向标。在人力资源管理的

工具中，有正向引导员工行为的工具，也有负向惩罚员工行为的工具:

有限制性工具，也有激励性工具。薪酬战略是人力资源管理系统中行

为导向效果最为明显的工具之一。科学、合理的薪酬战略可以成为有

效撬动员工积极性的杠杆，激励员工自动、自觉地改变自身的行为方

式和发展方向，从而符合企业发展战略和经营战略的需要。因此，科

学、合理的薪酬战略就像是企业员工行为习惯的风向标，能够起到积

极引导和塑造员工行为习惯的作用。

(3)薪酬战略有助于实现企业战略目标、提升企业核心竞争力。

企业生存与发展的关键是保持持续竞争优势，只有获得持续的竞争优

势，企业才有可能在激烈的市场竞争中占据有利位置。为此，企业需

要根据现有的资源能力，进行合理的配置，确定经营范围，选择经营

方向，提高竞争能力，以获取持续的竞争优势。薪酬战略作为促进企

业战略实施的有力工具，对于实现企业经营目标、提升企业竞争优势

具有重要作用，具体表现在以下几方面：增值作用。薪酬不但关系到

企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不

能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，用薪酬交换

劳动者的活劳动，使劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效

益，从而对企业产生增值作用。

激励作用。企业管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映

和评估员工的工作绩效，让表现出不同工作绩效的员工获得不同的薪

酬，即多劳多得，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励

员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。

资源配置和协调作用。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过

薪酬水平的变动，结合其他的管理手段，合理配置和协调企业内部的

人力资源和其他资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为

与组织行为相融合。

帮助员工实现自我价值。薪酬不仅可以满足员工获得实物、保障、

社会关系以及尊重的需求，在某种程度上也能满足员工自我实现的需

求。通过有效的薪酬战略及其实践，可以让薪酬所体现的内涵不再仅

仅是一定数目的金钱，还可能反映员工在企业中的能力、品行和发展

前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。

十三、平衡计分卡系统及其战略地图

（一）平衡计分卡系统的内容

平衡计分卡系统主要由财务层面、客户层面、内部业务流程层面、

学习和成长层面四个相互联系、相互影响的子系统构成，而这四个子

系统又都受制于组织愿景和战略

1、财务层面

对于企业而言，平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值

的持续提升。对不同的企业，财务指标因其所处的生命周期、市场环

境的不同而不同。企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善：收

入增长和生产率改进。收入增长即“开源”，可通过两种途径实现，

一是增加收入机会.

二是提高客户价值；生产率改进即“节流”，主要通过改善成本

结构和提高资产利用率两个途径来实现。

2、客户层面

客户财务指标的实现，必须建立在客户满意的基础上，并以此赢

得客户、留住客户，最终提高获利能力，取得市场份额。客户层面一

方面包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客

户增长率等，另一方面还涉及目标客户的价值主张。卡普兰和诺顿总

结了四种通用的客户价值主张（即竞争战略）：总成本最低战略。主

要为客户提供高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和良好的产品选

择。

产品领先战略。着重强调产品创新和产品领先，提供客户看重并

愿意支付更高价格的特征和功能。

全面客户解决方案。强调建立与客户的长期关系，为客户提供最

好的全面解决方案，提供满足客户需要的产品和服务。

系统锁定战略。主要为客户创造了较高的转换成本，使竞争者无

法模仿核心产品，从而产生了长期的可持续性价值。

3、内部业务流程层面

流程是指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括

信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果，包括产品、

服务或某种决策结果。实现企业财务方面的目标，必须让客户满意，

而要让客户满意，则必须要有关键的产品和服务流程，这样才能为客

户提供优质产品与服务。内部业务流程层面阐述了创造价值的少数关

键业务流程，这些流程驱动着组织的两个关键的战略要素，即向客户

生产和传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进。根据创造

价值的时间长短，内部业务流程可以分为运营管理流程、客户管理流

程、创新流程以及法规与社会流程。运营管理流程是指生产和交付产

品/服务的流程；客户管理流程是指建立并利用客户关系以提高客户价

值的流程，它反映了组织选择、获得、保留和培育目标客户的能力；

创新流程是指开发新产品、新服务、新关系的流程，也包括流程本身

的优化创新过程；法规与社会流程主要是指改善社区和环境的流程，

如环境业绩、安全和健康业绩、员工雇佣、社区投资等。

4、学习与成长层面

前三个层面的目标实现都离不开员工的成长与能力提升，员工的

学习与发展能力是前67面三个方面取得出色成果的基础。学习与成长

层面主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用，其目标确定了

需要利用哪些资源（人力资本）.哪些系统（信息资本）和哪种氛围

（组织资本）来支持创造价值的内部流程。卡普兰和诺顿把无形资产

分为三种类型，即人力资本、信息资本和组织资本。人力资本执行战

略所需的知识、技能和才干；信息资本支持战略所需的信息系统、数

据库、网络和技术基础设施：组织资本则执行战略所需的动员和维持

变革流程的组织能力，组织资本有文化、领导力、协调一致和团队工

作四个组织部分。

（二）平衡计分卡系统的因果关系

平衡计分卡的主体思想是在财务、客户、内部业务流程、学习和

成长四个层面取得平衡，但实际上这四个层面的目标不是孤立存在的,

而是相互联系和相互影响的，彼此之间有着明确的因果逻辑关系。平

衡计分卡系统中的各个层面的内在联系表现为：组织长期盈利水平的

提高、良好的财务效益以及股东价值的增长更多地来源于客户的满意

程度，而组织只有提高和改善其内部运作的效率，以更快更好的速度

满足顾客的需求，使得顾客的满意度上升，才能为客户提供更大的价

值，而组织内部运作效率的提升则要以学习与成长为基础。因此，平

衡计分卡系统中各个层面的衡量指标不是孤立的存在，而是组织战略

因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果

相关联。平衡计分卡系统的核心思想是通过财务、客户、内部业务流

程、学习与成长四类指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战

略轨迹。

（三）战略地图

战略地图（strategymaps）是对组织战略要素之间因果关系的可

视化表示方法，它是以平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程、学

习与成长四个层面的目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关

系而绘制的组织战略因果关系图。战略地图是平衡计分卡的发展和升

华，是一种用以描述和沟通战略的有效管理工具。战略地图的核心内

容包括：组织通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产

（学习与成长层面），才能创新和建立战略优势和效率（内部业务流

程层面），进而使组织把特定价值带给市场（客户层面），从而实现

股东价值（财务层面）。平衡计分卡四个层面之间的目标关系，再加

上每个层面内部的因果关系，就构成了战略地图的基本框架。如果把

战略地图比作一座四层楼房，则房顶部分由使命、核心价值观、愿景

和战略构成，房子的主体部分从最高层到最底层依次是：财务层面、

客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。其中财务层面包括

收入增长战略和生产率提升战略；客户层面包括总成本最低战略、产

品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略：内部业务流程层面

包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程：

学习与成长层面包括三种无形资产，即人力资本、信息资本和组织资

本。把使命、核心价值观、愿景、战略四个层面及其构成要素通过逻

辑关系整合起来所形成的框架，就是卡普兰和诺顿提出的战略地图的

通用模板，它主要适合以营利为目的的企业组织。

十四、平衡计分卡的实施流程

平衡计分卡的实施是一个系统的过程，需要组织综合考虑所处的

行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实

力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验，平衡计分卡实施的一般

步骤可概括如下：

第一步：明确组织的战略重点和战略目标。首先要明确组织的使

命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统，而是一个战

略管理系统，即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正

的一个系统。因此，明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分

卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、价值观和愿

景后，需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁，而战略重点正是这

个桥梁。所谓战略重点，是指能体现组织战略成功的主要方面，是连

接使命、愿景与实际行动的纽带。每个战略重点都对应着一个或更多

个战略目标。最后需要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基

本内容，表明的是组织在履行其使命，向着愿景迈进过程中要达到的

结果，是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价。战略

目标可以是定性的，也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具

有重大的指导作用，它体现了组织的具体期望，是组织绩效管理的基

础。

第二步：分解组织战略目标，设计战略地图。组织首先需要将组

织战略目标分解为各个部门的目标，组织高层管理者及中层管理者通

过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对

组织目标和部门目标进行分解，同时要理清这四个层面的目标之间的

相互关系，设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的“战略地图”。

战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层

面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构。战略地图的设计可根据卡

普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板结合组织及部门特点进行。战

略地图为建立与组织战略相联系的平衡计分卡绩效评价系统提供了基

础。由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式，为了实现

经营单位的远景和战略，高级管理层必须对组织有一个明确的符合自

身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位，并根据这种定位来设

立各项关键绩效指标，从而把战略转变为有形的目标和评价指标。

第三步：构建平衡计分卡指标体系。组织目标确定以后，接下来

的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样，这就需要设定各种绩效

评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略

实施。这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心。作为一种期

望行为的驱动工具，各种绩效评价指标不仅要为员工指明通向组织总

体目标的行动方向，而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一

种工具。要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系，并综

合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、过程结果与

过程行为、团队与个人等，分层递进分解，设计相应的绩效评价指标。

同时，还要对所设计的指标自上而下、从内到外进行交流沟通，征询

各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调有助于

使所设计的指标体系达到平衡，从而能够全面反映和代表组织的战略

目标。

第四步：评价与反馈。完成平衡计分卡的指标体系构建之后，经

组织批准，各个部门即可按照相应的评价周期对组织和部门（分公司）

绩效进行评价了。首先进行月度绩效评价通过各级管理人员对数据的

观察、记录以及管理信息系统的监控，收集他们的绩效执行情况，汇

集成以数据为主的绩效管理报告递交组织总部。开展季度考察，依据

起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效

考核程序与此一样，每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现

实绩效与平衡计分卡目标的比较，组织、部门及个人一起从四个维度

分析、讨论成功（或失职）的真实原因，查找达不到预期绩效目标的

因素。

企业组织始终处于变化多端的环境中，因此，每隔一段时间就应

向高层主管人员汇报和分析绩效评价成果，并根据这个结果来调整战

略。采用平衡计分卡框架测量组织绩效，不仅可以得到绩效结果，还

可以得到产生这些绩效的原因；可以发现行动或者结果是否与指标相

符，是战略有缺陷，还是组织的执行效果达不到要求，从而做出及时

的调整，确保把正确的事情做正确，而且做的有效率，进而达到战略

目标，实现愿景，完成使命。

十五、标杆管理的分类

标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为

内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战

略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型，

选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标，

1、内部标杆管理

内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单

易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标

准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共

享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推

广到组织的其他部门。

2、竞争标杆管理

竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目

标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与

实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难，

原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特

别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分

为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。

3、职能标杆管理职能

标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行

的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场

信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。

由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与

市场信息。不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度。

4、操作性标杆管理

操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，

找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务

标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最

有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理

可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在

实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和

操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估

自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住

业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信

息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地

制宜。业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察

市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的

业务标杆管理目标和方法。

5、战略性标杆管理

战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从

总体上关注组织如何竞