自考组织行为学重点笔记

/组织行为学重点笔记名词解释：.组织：是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。.行为：狭义的行为是指人受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。广义的行为除上述可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动；广义行为的概念实际是把心理和行为统称为人的行为。.组织行为学：是研究在组织中以与组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。.感觉：是客观事物直接作于人的感觉器官，人脑中所产生的对这些事物个别属性的反映。它也是客观事物在人的认知过程中最简单的最初的反映形式，是构成知觉和思维等复杂的高级的反映形式的基础。.知觉：是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的组合整体反映。.社会知觉：是指主体对社会环境中有关人的知觉，包括对个人、群体和组织特性的知觉。.自我知觉：是指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求。.价值观：是人们对客观事物(包括人、物、事)在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分，是指导人们行为的准则。.态度：是个人对某一对象所持有的评价和行为倾向。.工作态度：是对工作所持有的评价与行为倾向。.工作参与度：是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以与认为工作对自我价值实现的重要程度。.个性：是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。.气质：是指与个人神经过程的特性相联系的行为特征。.能力：是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。.性格：是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。.控制方位论：是指个人行为能否达到某种结果靠那方面原因控制的看法。.创造性行为：是指人这个主题综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。.事业生涯：是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位与岗位的发展道路。.事业生涯的设计：是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。.事业生涯的开发：是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性(培训、教育)活动。.事业生涯的管理：是指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。.群体：是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。.正式群体：是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。.非正式群体：是那些既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。.角色：是指人们对某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。.角色同一性：是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。.角色知觉：是指一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识。.角色期待：是指别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的行为反应。.群体凝聚力：是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。是维持群体行为有效性的一种合力。.群体助长(群体促进)：一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高，这种现象就叫群体助长或群体促进作用。.社会惰化：是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。.协同效应：是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和.正式沟通：是指组织和群体中正式的沟通过程，它是按照组织的结构和功能特性进行沟通传递的，如组织和群体的管理行为、例行的汇报、总结、工作任务分配等均属此列。.群体思维：指群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价，会严重损害群体效绩。.群体转移：是指讨论可选择的方案进行决策的过程，群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点，在某些情况下谨慎的态度占上风，形成保守转移，但在大多数情况下，容易向冒险转移。.人际关系：指人们在共同活动的过程中形成的彼此之间的关系。.合作：是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。.竞争：是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。指一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。.群体间互动：是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。.冲突：定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。.协作：指的是冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。.回避：指的是一个人可能意识到冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。.迁就：指为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。.领导：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。.领导者：是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体；是领导行为过程的核心，也是组织中工作关系、人际关系以与多种社会关系的中心。.正式领导：是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。.非正式领导：是指领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。.授权：是一种特殊的权利分配形式，是指将权利和责任授予下级，使下级再一定的监督下，有相当的行动自主权。.有效领导行为：是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，能作出正确的决定。.满意度：是指员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。.领导素质：是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。.领导者的工作作风：是指领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式和方法的总和。.领导方式：是领导过程中领导者、被领导者与其作用对象相结合的具体形式。.决策：是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。.动机：是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。.目标：就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。.激励：通过某些内部或外部刺激，是人奋发起来，驱使人去实现目标。.激发力量(激发水平)：即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度。.目标效价：是指目标对于满足个人需要的价值，即目标对于个人的重要程度。.期望值：是指采取某种行为可能导致的结果和某种需要的概率，即采取某种行为对实现目标可能性的大小。.公平差别阈：刚刚能使两个条件不相等的人产生公平感时的适应差别的比值。.激励机制：是为了达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以与相应的组织机构、激励措施的总和。.组织结构：是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。.组织内部结构：是指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人与人与事的相互关系。.管理幅度：就是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。.管理层次：是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。.组织体制：是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。.企业集团：是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而在生产或经营的有关环节上联合起来的协作组织。.文化：是人类群体或民族时代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。.组织结构合理化：是从静态标准的角度来衡量组织行为科学化的，是指组织内部各运行要素的有效配置与其相关机制的有效发挥。.组织决策体制：是指决策机构和决策人员所组成的一定的组织体系与其指定决策的基本程序和制度。.组织成员的认同感：是指组织成员愿意为组织目标而奋斗的精神状态，是组织成员群体意识与群体态度的总和。.解冻：是指激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想。.改变：是指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。.冻结：是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。.突破式变革：指领导用最大的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。.渐进式变革：是指利用足够的时间分步骤地逐渐推进变革并最终达成变革目标。.管理模式：是指从管理思想、管理理论、管理原则、组织结构(包括职能结构、部门结构、责权结构)、运行机制与运行方式，到管理技法、管理工具的整个管理体系的总称。.组织文化：通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合再一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。．案例研究法答案：案例研究法是结合市场实际，以典型案例为素材，并通过具体分析、解剖，促使人们进入特定的营销情景和营销过程，建立真实的营销感受和寻求解决营销问题的方案。．社会交换理论答案：社会交换理论是世纪年代兴起于美国进而在全球范围内广泛传播的一种社会学理论。由于它对人类行为中的心理因素的强调，也被称为一种行为主义社会心理学理论。这一理论主张人类的一切行为都受到某种能够带来奖励和报酬的交换活动的支配，因此，人类一切社会活动都可以归结为一种交换，人们在社会交换中所结成的社会关系也是一种交换关系。社会交换理论由霍曼斯创立，主要代表人物有布劳、埃默森等。．非正式领导答案：非正式领导者是相对组织的正式领导而言的。两者的区别在于，正式领导者拥有组织结构中的正式职位、权力和地位，其重要功能表现为领导达成组织的目标。他通常按照组织给予他的权力、按照正式的沟通路线、按照严格的规章制度进行活动，例如制定规划、方针、政策，以与授权、进行奖惩、控制和监督组织的活动等等。而非正式领导者不拥有正式的职位、权力和地位。．组织成员的认同感答案：即组织成员愿意为组织目标而奋斗的精神状态。个人能认识到组织的目标和使命，积极地服从和服务于组织的共同事业，忠实于组织的理想和宗旨，对组织有强烈的归属感和责任感。．组织文化答案：企业文化，或称组织文化（或），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。简答题：.简述强化程序对绩效和行为的影响。强化程序分为连续性强化和间断性（部分）强化。部分强化包括四种固定间隔、固定比率、可变间隔、以与可变比率。下面以报酬形式作为强化物来看强化程序对绩效和行为的影响：固定间隔的强化程序，根据固定时间付酬，如月薪、年薪，导致平均绩效，行为迅速消退；固定比率的强化程序，根据具体反应数量付酬，如计件工资，导致很高稳定绩效，行为中速消退；可变间隔的强化程序，多种时间段后付酬，如不定期发奖，导致中高稳定绩效，行为缓慢消退；可变比率的强化程序，仅给某些反应付酬，如奖励时不严格依据销售量，导致很高绩效，行为极慢消退。.简述创造性问题解决的步骤。人们认为创造性问题解决包括以下四个阶段：．准备阶段。创造主体已明确所要解决的问题。然后围绕这个问题，收集资料信息，并试图使之概括化和系统化，形成自已的知识，了解问题的性质，澄清疑难的关键等。．酝酿阶段。最大的特点是潜意识的参与。．明朗阶段。问题的解决一下子变得豁然开朗。创造主体突然间被特定情景下的某一个特定启发唤醒，创造性的新意识猛然地被发现，以前的困扰顿时一一化解，问题顺利解决。．验证阶段。这是个体对整个创造过程的反思，经验解决方法是否正确的验证期。.简述领导与管理的区别。领导与管理是有区别的。一般而论，领导是管理的四大主要活动之一。领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同。管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差；领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。管理者通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。相反，领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。.简述矩阵结构。矩阵结构是一种根据职能和项目（或产品）两个变量设计的结构形式。矩阵结构的主要优点是能够在不同项目或产品间灵活配备资源；主要缺点是因为双重职权的存在，如果协作不好会出现混乱。（请按照教材第页图矩阵结构示意图来制图）参见：.群体的形成与发展需要经过那几个阶段？群体的形成与发展需要经过一系统相互联系的阶段：．形成阶段。主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。．震荡阶段。关键特征是群体内部冲突不断。．规范阶段。群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。．执行阶段。群体开始把主要精力用于完成任务。最后，中止阶段。群体解散或自动消失。.简述组织环境的特征并举例说明与其相适应的企业。可以从两个方面来描述一个组织所面对的外部环境的特征：复杂性和稳定性。前者指影响组织运行的外部因素的多少；后者指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化情况。根据复杂性和稳定性与否，可以划分为四种类型的组织环境，并且相对应且适应于其中不同的企业（或行业）。（）简单且不稳定环境类型：服装业、玩具制造业。（）简单且稳定环境类型：食品加工业、采矿业。（）复杂且稳定环境类型：化工业、保险业。（）复杂且不稳定的环境类型：信息业、民航业。、简述组织社会化的过程。组织社会化是组织期待把角色传递给每一位员工的过程。．预期社会化人们预期组织的某一具体角色是什么样子．遭遇人们进入到组织开始承担某一个角色．同化员工从新来者转变成为组织的参与者．离职退休或者辞职．简要解释变量、自变量、因变量、中介变量、主试、被试、假设、因果关系等概念变量是能被测量的，可能在数量、强度的任一方面或两方面都发生变化的一种一般特征。比如：工作满意度、员工生产率、工作压力、能力、个性、群体规范等都是组织行为学中的变量。由研究者操纵变化的变量叫自变量。在组织行为学中，通常研究的自变量包括智力、个性、工作满意度、经验、动机、强化模式、领导风格，报酬分配、甄选方法以与组织设计。因变量是受自变量的影响而发生变化的反应变量。在组织行为学的研究中，常见的因变量有生产率、缺勤、流动、工作满意度与组织承诺。中介变量又称中间变量，或者权变变量，是指一类影响自变量与因变量关系的一种变量。由于这种变量不易被观察到，不易被操纵、不易被测量，因此可以认为它是一种潜在的或假设的变量。例如：如果增加工作领域中直接监督的程度()，则会提高工人的生产率()，但这种影响受到所从事任务的复杂性()的制约。主试是指在研究中负责主持该项研究活动的个体，一般为名。被试是指在研究中被研究的对象。在组织行为学中往往是人。对于两个或多个变量间的关系所作的试探性解释称为假设。因果关系是指在假设中的原因与结果的关系。根据定义，假设中暗含着一种关系，也就是说，它意味着一种预先假设的原因与结果的关系。．气质的特点有哪些？气质是个人与生俱来的、与神经过程的特性相联系的心理活动特征。气质主要是先天的；气质有极大的稳定性，但也有一定的可塑性；每一气质类型各有优缺点，都有可能在事业上取得成就；气质对人的身心健康有影响；气质可能会影响到活动效率。．管理中如何利用气质差异？应当应用气质的差异，妥善地进行管理。具体来讲，在管理中可从人机关系，人际关系、思想教育等方面来考虑应用气质差异。在这些范围内应用气质差异应考虑以下原则：气质绝对性原则；气质互补原则；气质发展原则。．在管理中如何运用能力的差异？录用选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼包；考核评价，因岗异样。．性格在管理中有什么意义？行为预测；量材而用，因材施教。．需要、动机、行为有什么联系？行为由动机决定，动机来自需要。但这句话不能反过来理解：有了某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种行为。事实上，有某种需要不一定就产生某种动机，要使需要产生动机，首先需要要达到一定的强度，人在每时每刻都有多种需要同时存在，但其强烈程度不同，只有需要的强度达到一定程度，才能转化为动机。当人们的需要还处于萌芽状态时，以模糊的形式反映在人们的意识中并产生不安之感，这就称之为意向，意向还不足以被人意识到，随着需要的不断增强，人们开始比较明确地知道，是什么事情使自己感到不安，并意识到可以通过什么手段来满足需要，这时，意向转化为愿望，需要的强度达到强烈的程度，便成为内推性因素；其次环境中还要有能使需要得到满足的目标，即外拉性因素时，才能引发动机。此外，即使同一需要，在不同的诱因作用下也可能产生不同的动机。有某种动机不一定就会引发某种行动。因为一个人同时可以有许多的需要和动机。一般而言，多种需要在特定时间和空间内，其中一种需要是最强的，被称为主导需要。在这种主导需要驱使下会出现多种动机，但只有一种最强的动机——优势动机实际产生行为。．双因素理论的基本观点与人的工作动机有关的因素有两类，即激励因素和保健因素；保健因素的满足，激起的是外部动机，激励因素的满足，激起的是内部动机，二者对于调动人的积极性来说，还都是起作用的，只是其影响的程度不同而已；修正了传统的满意，不满意的观念。．在管理中如何运用双因素理论？根据赫氏理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。满足人们对外部条件的要求（保健因素——间接满足），或者满足人们对工作本身的要求（激励因素的满足——直接满足）。我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意；在间接满足方面注意发挥保健因素的作用；在直接满足方面，突出发挥激励因素的作用；设法将保健因素转变成激励因素，指导奖金发放。．期望理论的公式是什么？只有当人们认为存在实现预期目标的可能性，并且实现这种目标又是非常重要的时候，他们的激励程度或动机水平才会最大。也就是说决定行为动机的因素有两个，即期望与效价。用公式表示为：（激励力量）动机水平期望值×效价。动机水平也即激发力量，指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度，它决定着人们在工作中会付出多大的努力。期望值指个人依据一定的经验判断通过某种行为达到目标的主观概率，或个人对达到目标可能性大小的估计。效价指所要达到的目标对于满足个人需要的价值，或目标满足个人需要的程度。．期望理论的基本模式是什么？××。意思说，只有通过努力实现组织目标（），实现了组织目标以后又能获得适当的报偿（），而这适当的报偿对人又很重要时（），才能最大限度地调动人的积极性。换句话说，要最大限度地调动人的积极性，必须处理好努力与工作成绩的关系（第一类期望），工作成绩与报偿的关系（第二类期望），报偿与满足需要的关系（效价）。期望理论对管理实践有何启示意义？（）激励动机，必须同时考虑三方面的问题努力与工作绩效、绩效与报酬、报酬与需要。（）提高绩效到报酬的期望值。根据理论，工作绩效只是获得工作报酬的手段。人们只有明确认识到工作绩效对于获得报酬所具有的肯定意义的条件下，才会去努力争取高水平的工作绩效。因此，管理者应该对组织成员讲清楚，什么样的绩效水平将会导致什么样的报酬。奖酬办法越明确，越具体，组织成员所形成的动机就越明确、具体，因而强度也就越大。（）提高效价，采取合适的报酬根据激励理论，报酬的效价是影响激励量的关键因素。人们只有在认为社会组织所许诺的工作报酬对自己具有一定意义的前提下才会为了获得这种报酬而主动地去努力工作。．消除不公平感的方法有哪些？当一个人感到自己贡献大，报酬低时，可能会采取以下的某一措施或几个。设法降低自己的贡献；谋求增加自己的报酬；设法增加他人的贡献；谋求降低他人的报酬；改变比较对象。当一个人感到自己贡献小，报酬大时，主要是增加投入，提高质量。这种在有利于自己的不公平状态下，产生内疚感的不多，因此，公平理论对此未作重点研究。．消除不公平的策略有哪些？（）调整政策。克服政策不统一，机会不等（有的部门控制多一些，有的部门开放多一些），会和造成客观上的公平。（）完善制度。改革不合理的奖励分配制度。事实表明，平均分配是造成目前我国社会上存在严重不公平感的一个重要原因。人人收入均等意味着贡献大的人少得了收入，贡献小的人侵吞了别人应得的收入。加强工资和奖励制度的科学研究，使对工作绩效的考核更加客观和科学，从而更好地贯彻按劳分配原则。改革不合理的人事制度，目前社会上对收入分配不合理的抱怨或不满，很大程度上是针对产生这种不合理分配的一个重要前提——机会不均等。（不是工作能力或劳动贡献引起的），应该努力创造条件促进人才的合理流动和职位的公开竞争，制造公平的竞争环境，逐步实现机会均等。（）领导者一碗水端平，秉公办事领导者应尽可能公正无私地对待每一位同志，尤其在工资、奖金、职称、住房等敏感问题上要公平合理。年全国总工会组织的一项对全国万职工的问卷调查表明，领导的工作作风和方法不好是妨碍职工劳动积极性的最主要的因素之一。（）引导职工进行全面客观的比较，消除主观认识上的偏差人们在心理上一般都存在“看人挑担轻松“的认知偏向，往往会自觉不自觉地产生低估他人的工作成绩，高估他人的工资收入的倾向。一是拿事实的数据和材料说服职工，二是提供机会让他们亲自体验“轻担”，以换个角度、位置来看问题，三是尽可能提供机会让职工倾诉自己的不满，提供机会进行批评和监督。．强化理论在管理实践中有哪些运用？强化对象：因人而异，采取不同的强化因素；强化手段：不断创新，采取多种强化手段；强化时机：与时而正确强化；强化策略：奖励与惩罚相结合，以奖为主，以罚为辅。．应付挫折有哪些方法？提高认识，正确对待挫折；改善不恰当的管理，采取宽容态度；改变情境；采用精神发泄法。．态度对行为有什么影响？从态度与社会性判断来说，态度具有稳定的特征，它形成以后常常会成为个体适应上的习惯性反应，变成一种刻板而无弹性的心理构成物，有力地影响着人的社会性判断。从态度与学习来说，态度具有强烈的情绪情感特征，当学习内容与学习者原有的态度一致时，学习者会感到轻松愉快，其观点和材料会被迅速吸收消化；当学习内容与原有态度不一致时，学习者会产生厌恶、烦恼和紧张等消极情绪，阻止对新内容、新材料的吸收。从态度与工作行为表现来说，个体的行为表现与其心理准备状态有直接关系。实验表明：可以借某种态度的唤起而使个体的工作行为发生戏剧性的变化。如果我们能够使职工对企业有认同感，忠诚于企业，那么他们就会在工作中吃大苦，耐大劳，并能承受各种压力和负担；反之，他们的忍耐就较小。从态度与工作效率来说，一般而言，积极的工作态度对工作的知觉判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。但是，消极的工作态度，由于想要取得很高的工作报酬，也可能引发积极的工作行为，取得良好的工作绩效。由于中介因素的影响，使得工作态度与工作绩效的关系十分复杂。．转变态度的方法有哪些？（）逐步提出要求——心理学研究表明，要转变一个人的态度，首先必须了解他原来的态度立场，然后再估计一下他的态度立场与所要转变的态度目标的差距是否过于悬殊，若差距过大，反而会发生反作用。如果逐步提出要求，不断缩小差距，则人们比较容易接受，所以要转变人们的态度，不能操之过急，最好逐步提出要求。（）积极参加实践活动——心理学家们研究认为，要转变一个人的态度，最好能够引导他积极参加有关的实践活动，或者在活动中扮演一定的角色。原因在于，某种特定的环境气氛能够使人们受到感染。（）利用组织规定和群体规范——组织的规章制度、公约、法规，它告诉人们怎样做是对的，怎做是不对的。一般地说，可以有效地改变人们的态度。任何一个群体都有自己的行动准则（或群体规范），它要求群体的每一个成员都必须遵守。如果个体违反了群体规范，群体就会采取各种形式的压力使该成员服从。因此，管理者可利用群体来改变一个人的态度。（）充分利用宣传工作——管理人员改变职工的态度主要是采用普遍宣传、重点教育和个别说服的方法。可以这样说，其他的任何一种方法在某种意义上都离不开宣传工作。．工作满意度调查的方法有哪些？按照调查过程中提问的方式，工作满意调查大体上可分为目标型调查法和描述型调查法。目标型调查法是指不仅提出问题，而且提供问题的各种答案，被调查者只需做一个标记表示他们的选择即可的一种调查方法。这种方法使人们只能选定与他们的看法比较接近的答案，而不能准确地表达他们的真实感受，但是这种方法便于实施和进行统计分析。描述型调查法是指只提出问题，答案则由员工用自己的语言表达的一种调查方法。采用这种方法中，个体能够用自己的语言来自由表述自己的意愿和想法，准确地诉说自己的感觉。用这种方法反映出来的问题和批评往往能给管理者强烈的印象。但采用这种方法，调查结果较难进行数理统计分析。在实践中，经常采用问卷调查方法将目标型调查法和描述性调查法结合起来加以运用。．影响人际吸引的因素有哪些？邻近性；熟习性；相似性；互补性；自我暴露；个人条件。．不同结构管理人员的行为特征有哪些类型？（）高低高型这类管理人员的行为特征是：喜怒无常，难以共事，个人支配欲强，有决断，喜欢被人歌颂捧场和照顾。（）高低低型墨守成规，照章办事，家长作风，养成下属的依赖性是早期工业革命时代的经理人物，现在不合潮流。（）低低高型有稚气，对人有吸引力，喜欢寻求友谊，用幼稚的幻想进行决策，讨人喜欢但不是称职的经理。（）低高低型客观、重视现实，工作认真，待人比较冷漠，难与共处，只谈公事，不谈私事，别人不愿与他谈心。（）高高低型这类管理人员容易把父母的状态过渡到成人状态，若经过一定的学习和经验积累，可成为成功的企业家。（）低高高型是最理想的管理人员，他们将成人和儿童的良好性格结合在一起；对人对事都能搞好。．群体心理和行为有哪些特点？两个或两个以上的人组成群体后，群体会对个人心理和行为产生影响，表现出一系列效应，具体来讲，有从众效应，服从效应、社会助长效应、社会惰化效应、群体极化效应等。这是社会心理学家关注最多，积累资料最多的群体影响问题。由于受到这些效应的影响，群体心理和行为会表现出以下特点：能力扩大化受到社会助长效应的影响，个体加入群体后往往会感觉到群体的支持，进而认为自己能力突然变大了，会自觉更有力量，因此更敢冒险和挑战。轻信化和忠诚化受到从众、服从等效应的影响，成员往往轻信本群体行为都是合理的，道德规范都是正确的，因此对群体的目标、规范、决策等毫不怀疑，表现出忠诚化倾向，而且一旦有人不忠诚就会受到群体的压力。排他化和保护化受到群体极化效应的影响，成员往往把反对本群体的人都看作是坏蛋、蠢人或弱者，不太愿与群体以外的人交往。成员会自觉地保护群体的利益不受侵害，一旦他人或不利群体的信息侵入，成员会群起而攻之。趋同化受到从众、服从和群体极化等效应的影响，群体要求其成员的行为保持一致，一旦某些成员在某个问题上保持沉默，就会被认为是默许；一旦成员的观点与群体背离时，会无意识自我调整，以求与群体观点趋同。．怎样提高领导者的影响力？提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平；正确使用权力性影响力，即通过政策、程序、规定、决策和命令等方式正确行使职权；形成良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能；遵循领导的法则，发挥成功的领导影响力的作用。简述领导生命周期理论。领导生命周期理论()，简称生命周期理论。领导生命周期理论包含下面一些内容。成熟度。成熟度理论是一个重视下属的权变理论。个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。根据是否具有完成工作的能力以与是否具有意愿完成工作，可以将下属划分为四种成熟程度：——无能力，且不愿意；——无能力，但愿意；——有能力，但不愿意；——有能力，且愿意。领导方式类型。命令(高工作—低关系)——领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以与何时何地去干，其强调命令指导行为；说服(高工作—高关系)——领导者同时提供指导性行为与支持性行为；参与(低工作—高关系)——领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；授权(低工作—低关系)——领导者提供极少的指导或支持，放手让下属自己作决定处理事务。领导类型与员工成熟度相匹配。领导生命周期理论认为，领导者应该根据下属的成熟程度相应地采用恰当的领导方式，这样就能达到有效的领导。命令型领导行为主要适用于低成熟度的员工()；说服型领导适用于较低成熟度的员工()；参与型领导主要适用于较高成熟度的员工()；授权型领导主要适用于高成熟度的员工()。领导生命周期理论给我们最大的启发是：对待不同成熟度的下属应采取不同的领导方式，才能获得最有效的领导。除此之外，该理论还启发我们在管理工作中要创造条件，让被管理者在工作过程中更快趋于成熟，把使用人才与培养人才结合起来，注重人力开发。．简述组织社会化的三阶段模型。一个员工从“局外人”成为“内部人”需要经历社会化的三个阶段。（）预期的社会化：这个阶段始于个体真正加入组织之前。预期的社会化信息来自各个方面，例如招聘广告、个人经验等等。（）碰撞：第二阶段一般是从员工签订雇佣合同开始。在这个阶段，新员工开始觉得现实和期望并不一定相吻合，为此感到吃惊和不安，有学者称之为“现实震惊”。（）调整和变化：随着员工明确了目标和任务，掌握了工作技能、解决了角色冲突，就开始进入组织社会化的第三阶段——员工开始改变自己，接受组织文化，逐渐融人组织。．影响新成员组织社会化的因素有哪些？（）组织能够控制的因素组织能够控制的因素主要有五个：①管理层对社会化的认识；②对新员工的招聘面试；③正式的新员工定向培训；④各种工作培训；⑤组织的监督。组织不能控制的因素组织不能控制的因素主要有四个：①新员工的个性；②新员工对企业的第一印象；③其他员工行为给新员工留下的印象；④新员工个人需要的满足。．组织变革的动因有哪些？（）外部环境因素；（）组织目标因素；（）组织结构因素；（）任务技术因素；（）组织文化因素；（）社会心理因素；（）管理行政因素。．常见的组织变革的方法有哪些？（）通过改变组织结构来实现组织变革；（）通过改变技术来实现组织变革；（）通过改变人员来实现组织变革；（）通过调节和控制外部环境来实现组织变革。．组织成员抵制组织变革的个体心理原因是什么？组织成员抵制组织变革的个体心理原因表现在：（）心理过程方面的原因，包括认识的局限性、感情留恋的影响、习惯性心理和行为的束缚；（）行为动机方面的原因，包括既得利益受损的担心、不安全感的作用、职业认同感的阻碍等。．组织成员抵制组织变革的群体心理原因是什么？（）群体的人际关系因素；（）群体的规范因素；（）群体的压力因素；（）群体的凝聚力因素．组织成员抵制组织变革的领导心理原因是什么？（）精减机构方面。（）领导制度改革方面。（）管理方式方法方面。．组织变革中，组织成员不安全感产生的深层原因是什么？不安全感是指组织成员在组织变革中由于感到安全受到威胁，甚至可能完全丧失而产生的一种茫然无措的心理恐慌状态。这种不安全感主要由以下三种原因造成：（）组织变革所要创造的新事物容易促使组织成员产生不安全感。（）组织变革本身所具有的探索性、实验性和不确定性，也容易造成人们心理上的不安全感。（）组织变革所带来的各种变动也会组织成员造成不安全感。．为什么员工参与能增强员工对组织变革的认同？员工参与能增强员工对组织变革的认同，其原因在于：（）让组织成员了解组织与其所处外部环境的状况，以与组织变革的进行情况，有利于提高他们对实行组织变革的必要性和可能性的认识。（）让组织成员参与组织变革目标的制定，能够帮助他们将自己的个人目标与社会组织集体的变革目标相联系。（）让组织成员参与组织变革的决策活动，不仅为他们聪明才智的发挥提供了机会，而且可以帮助他们认识到自己在组织变革中的地位和作用，从而提高他们的自我价值意识水平。所有这些，都能促使他们对所进行的组织变革采取一种“认同”态度。．在组织变革中如何运用群体动力法？运用群体动力法通常可以采取如下措施：（）培养组织成员对社会组织的归属感。（）促使组织成员形成关于组织变革的共识。（）增强群体凝聚力。（）发挥群体规范的作用。（）利用群体舆论的力量。．如何在组织变革中实施强制推行法？运用强制推行法必须注意采取以如下措施：（）正确选择组织变革领导者。（）正式公布组织变革决定。（）坚决支持积极参与组织变革的组织成员。（）严格执行组织纪律。．简述选择沟通方法时应遵循的原则⑴；符合礼节的要求（分）⑵；提高沟通速度（分）⑶；简化沟通程序（分）⑷；利用组织渠道（分）⑸；提高沟通的有效性（分）．简述多维立体型组织所包括的管理机构类型该类组织主要包括三类管理机构⑴；按产品划分的事业部，是产品利润中心（分）⑵；按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心（分）⑶；按地区划分的管理机构，是地区利润中心（分

．简述影响人对压力反应的因素⑴；个人认知（分）⑵；工作经验（分）⑶；社会支持（分）⑷；控制点观点（分）⑸；人格类型（分）

．简述泰罗科学管理的五大原理⑴；在管理者和工人之间进行明确的任务和职责分工（分）⑵；为各项工作确定科学的方法（分）⑶；科学选择工人来完成新设计的工作（分）⑷；对选用的工人进行培训，使其按照规定的方法开展工作（分）⑸；鼓励合作，并进行物质刺激，以确保工人按照科学管理原理的要求履行职责（分）

(

．简述沟通障碍中接收者方面存在的障碍⑴；选择性知觉（分）⑵；情绪（分）⑶；缺乏兴趣（分）⑷；缺少倾听能力（分）．简述提高谈判技能的策略.*⑴；研究对手（分）⑵；以积极主动的方式开始谈判（分）⑶；针对问题，但不针对个人（分）⑷；不要太在意最初的报价（分）⑸；重视双赢的解决方式（分）⑹；以开放的态度接纳第方的帮助【评分参考】每个要点分，答出以上任意个要点得满分分

．简述“日本式”现代管理的特点⑴；实行终身雇佣制和年功序列晋升，年功序列工资制（分）⑵；由经营管理专家全权经营企业（分）⑶；企业以质量管理为中心（分）⑷；重视人在企业经营中的作用（分）

．简述组织科学的组成部分。（）组织行为分析层次。主要是对个体、群体、领导的心理与行为的研究。（）组织理论。是指对传统的、行为的和现代的组织理论的特征、理论原则、依据等的研究与评价。（）组织发展分析层次。是对组织发展和组织改革的原理、组织结构改革、组织制度改革、人事改革的技术改革与任务改革等的研究。（）人力资源管理分析层次。把行为科学理论运用于工作的研究。简述控制方位论在管理中的作用。（）良好的工作绩效会得到应得的奖励，努力会带来工作上的成功，这是组织的奖酬制度应体现出来的（）参与管理在管理中要得到具体体现。

（）组织应使员工内因控制发展。.简述从众行为的概念与影响从众行为的主观因素。所谓从众行为，是指个体在群体压力的作用下所产生的与群体行为保持一致的倾向。影响从众行为的主观因素包括：（）智力因素。智力水下越低下，从众行为越是明显。（）情绪的稳定性。一般来说，情绪不稳定者，要么极易从众，要么拒绝从众；当个体情绪高涨或低落时也极易发生从众行为。（）自信心。自信心差的人常借从众行为来保护自己的利益。

（）个性特点。服从性强和受暗示性强的人容易从众。（）人际关系。一般情况下，人际关系好的人容易从众。.群体间互动行为的主要表现方式有哪些？群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏性的，或者说，互动行为的结果具有积极和消极两种情况。当群体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的，当群体之间出现利益冲突时，就会产生破坏的互动。简述需要的主要特征。需要具有以下特征：（）指向性（）再生性（）交替性（）转移性（）发展性

论述题：．试述群体行为的模型。（）每个工作群体都要受到来自群体外部因素的影响（）工作群体本身蕴藏着由群体成员决定的各种资源（）工作群体本身还有一定决定其他成员的角色和规范的内部结构。（）这些因素决定着群体内部的相互作用模式和其他过程。（）群体的相互作用过程与绩效和满意度之间的关系，受群体所承担的任务类型的影响．试述优势动机理论与其对管理工作的意义。（）优势动机的含义。在多数情况下，一个人的行为往往是多个动机综合的结果，这些同时并存的动机就称为一个人的动机结构。在整个动机结构中，总只有某一个动机最为强烈，成为决定行为的主要因素，这一个最强烈的动机就成为优势动机。（）优势动机直接决定着人的行为方式、行为方向与行为活动。（）人的动机结构与优势结构是可以变化的，影响优势动机变化的决定性因素有三个：一是爱好和兴趣，如同时有几种目标都可以满足个人需要，则个人在生活中养成的嗜好与兴趣往往可以决定目标的选择；二是价值观。价值观更强调生活的方式和生活目标，涉与更广泛更长期的行为，人的价值观不同，其人生的追求与目的也不相同，所采取的行为方式与行为也就不同；三是抱负水准。抱负水准就是指一种想把自己的工作做到某种质量标准的心理要求。一个人的嗜好与价值观决定人行为的方向，而抱负水准则能决定行为达到的程度。（）对管理工作的意义：一是由于人的行为主要是由动机结构中的优势动机决定和支配的，所以作为一名管理人员要提高对员工行为的预见性，以与在此基础上作好对行为的引导与控制工作，就要充分了解员工的动机结构，特别是了解员工的优势动机是什么，以便有针对性地设置相应的诱因，利于组织管理工作；二是帮助员工培养起高尚、正确的兴趣与爱好；三是帮助员工树立正确的价值观念体系，引导员工价值观朝有利于社会、国家、组织的方向发展；四是帮助员工提高抱负水准。．评述群体决策的优缺点Ⅰ，优点主要有：⑴；提供更完整的信息（分）⑵；产生更多的方案（分）⑶；提高了决策的可接受性（分）⑷；增加合法性（分）Ⅱ，缺点主要有⑴；消耗时间（分）⑵；少数人统治（分）⑶；屈从压力（分）⑷；责任不清（分）Ⅲ，对群体决策优缺点进行综合评价：群体决策是否比个人决策更有效取决于你如何定义效果。一般而言群体能比个人作出更好的决策，但不是说所有群体决策都优于每一个人的决策，比如就效率这一点上群体决策总是劣于个体决策（分）．试述梅雷迪思·拜尔宾团队角色理论与其在管理中的应用⑴；拜尔宾把个人的个性特征同群体的角色行为相联系，研究区分出种管理风格称其为“团队角色”，即一个人在团队内部其行为，贡献和成员关系方面的个人倾向。（分）⑵；九种“团队角色”包括：创造者—革新者；探索者—倡导者；评价者—开发者；推动者—组织者；总结者—生产者；控制者—核查者；支持者—维护者；汇报者—建议者；联络者（分）⑶；管理人员力求让团队成员的个人“功能角色”与“团队角色”保持一致性，了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。（分）．试述社会学习理论在管理实践中的应用⑴；使用抽彩法降低缺勤率（分）⑵；慎用病假工资制度（分）⑶；在员工训导中奖罚并重（分）⑷；开发培训计划（分）⑸；建立导师负责制（分）⑹；强化自我管理.论述影响组织结构选择的因素。确立组织结构的维度、选择组织结构的类型时，应考虑以下因素：．环境。如果环境是稳定的，组织结构常常是机械的；如果环境是不稳定的，组织结构常常是有机的。．技术。随着环境从简单到复杂，从稳定到多变，随着技术从简单到复杂，组织结构从职能结构经由分部结构、矩阵结构过渡到网络结构。．战略。战略改变，组织结构随之也应该改变。．组织规模。组织规模的大小联系着不同的组织结构特征。．组织生命周期。组织生命周期分为四个阶段：创业、集合、正规化以与精细阶段，不同阶段具有不同的组织结构特征。.论述行为科学时期组织理论的基本特点。行为科学是运用心理学、社会学、人类学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体行为的一门综合性和交叉性学科。行为科学时期的组织理论基本特点是：．组织是一个心理、社会系统；．组织是一个平衡系统．组织是一个提供合理决策的机构；．组织具有非正式的一面；．组织是一个影响力系统；．组织是一个沟通系统；．组织是一个人格整合系统；．组织是一个人机的配合的系统。行为科学时期的组织理论对于组织问题的研究和管理都是一场革命。它们更多地研究组织的动态方面，强调收集实证资料，以与强调非正式组织。.论述组织结构与其主要维度。组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。组织结构的主要维度包括：．专门化。指工作分工的粗细程度。．组织层次。指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。．管理幅度。指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。．集权水平。指决策权集中于哪一职权等级。．正规化。指组织中使用书面文件的数量。．标准化。指用同一方式完成相似工作的程度。．复杂性。指组织各部分的数量。．职业化。指员工接受正规教育、正规培训的水平。．人事比例。指组织负责人员的分布比例。、论述组织学习与其过程。组织学习是指旨在帮助各类组织开发、使用各种知识以持续提高组织有效性的变革过程。组织学习过程包括四个相互联系的阶段：．发现；指识别出追求的目标与实际的状况之间存在的差距。．发明；指设计各种解决办法以缩小差距。．生产；指执行解决方案；．概括；指得出解决方案是否有效的结论，并运用到其他条件下。.论述促进沟通的一般途径。促进沟通的一般途径主要包括：．开放的沟通。从封闭的沟通到开放的沟通是一个连续体。开放沟通双方是坦诚的，沟通的信息是明晰的，沟通的意图是显而易见的。．建议性反馈。通过反馈，人们之间共享思想与感受。反馈应当是建设性的，即有助于沟通的持续进行。．适当自我暴露。自我暴露是指个体把有关自已的信息沟通给别人。．主动倾听。主动倾听对于增加建设性反馈和开放沟通都是必不可少的。倾听是一个综合运用身体、情绪、智力寻求意义和理解的过程。.试述组织文化与组织绩效的关系。组织文化具有多种功能，大家最关心的问题是组织文化与组织绩效是否直接相关。彼得斯和沃德曼的观点是强文化是强绩效优异企业具有的重要特征，强文化是指组织成员拥有一套比较一致的价值观。（）强文化通常能促进战略文化的良好匹配，这种匹配非常有利于组织战略和执行；（）强文化可能会导致员工对组织目标的认同，即组织成员追求同样的目标；（）强文化能够激励员工，使他们献身于组织的发展与成功。然而，研究表明，强文化不一定总比弱文化好。看来，问题的关键不在于文化的强弱，而是取决于文化的类型和内涵。只有那些能够使企业适应市场经营环境变化并在这一适应过程中领先于其他企业的文化，才会在较长时间内与组织绩效相互联系。此外，通过工程衰退企业的研究，发现企业衰落的主要原因之一是病态文化。病态文化的基本特征是：（）经理自命不凡，夸夸其谈。（）长期受这种文化影响的经理，无视人们对公司现在的经营方式推出的抗议，依然如故；（）由于原先不需要特别突出的领导才能和领导艺术，形成了偏重公司经营稳定的状况。案例分析题：案例:*$[\)$`;}*.["(

王总三个月前从外单位聘用到某公司担任总经理，上任以来王总发现该公司业务流程比较混论，管理不规范，缺少相应的规章制度，员工素质普遍偏低，由于处在垄断行业，公司员工多年来养尊处优，缺乏危机感，没有客户服务意识，工作中不按规则和流程办事。目前该公司面临垄断即将被打破的市场竞争形势，王总分析行业发展，诊断内部管理，了解市场，接触客户，明确了公司未来发展的方向，确立了抓客户服务和降低成本为工作重点，强化制度与流程管理，三个月以来制订和完善了十多个管理制度，所有的事情都按照规定办理，即使领导同意的事情也要走流程办理。在公司运营中王总发现很多工作运行并不畅，主要原因是干部队伍素质低，平时不注重学习，不求上进，虽然全公司实行了信息化管理，但一些中层管理人员连基本的计算机操作都不熟练，公文写作格式混乱，比如将请求写成批复等等。同时他还发现公司以往在干部任免中不正之风十分严重，使他更为气愤的是在他上任之前公司突击提拔了十多位中层干部，因此他想重新建立干部使用机制。要求所有中层干部重新竞争上岗，采用现代化人员测评技术来选拔干部。他还在一些公开场合讲，测评中必须考计算机操作与写作技能。很多干部怕落选，恐考症在中层干部队伍中蔓延，有的人还把竞争上岗曲解为就被考脑筋急转弯和一些书本知识，个别中层干部甚至散布一些对王总不满的话。员工中也有不少人认为目前办事十分麻烦，工作压力很大，加之王总上任以来在工作场合比较严肃，对下级要求十分严格，工作时间之外也不与员工接触，因此员工普遍感到他威严而不易接近。

).^问题：)':(

()根据赫塞—布兰查德领导模型理论，王总目前采用了该模型中哪种领导类型?请说明理由。采用了布兰查德领导模型理论中的命令型领导类型（分）；因为这种类型的领导行为。是低关系﹑高工作，适应于低成熟度的下属。该公司员工尤其是干部队伍素质较低，工作随意性大，不愿意改变以往不规范的行为习惯，因此，需要领导明确工作流程与强化规章制度，采用命令型的工作方式。（分）,

()请用学者比丁提出的抵御组织变革的四类共性原因分析王总在公司推进变革所遇到的阻力。①；员工力图保护自己狭隘的个人利益。王总的改革可能意味着部分能力较低的员工失去权力，地位和待遇等；（分）②；员工对王总的改革缺少信任并有误解。员工不了解变革的意义，性质和可能的后果，就可能反对变革；（分）③；员工自我矛盾的评价。员工认为虽然公司应当规范管理，降低成本，但是一旦规范到自己工作上就觉得很麻烦，因而员工对变革的评价十分矛盾；（分）④；员工较低的变革容忍度。面对公司的变革，员工对变革带来的未知和不确定性的应对能力各不相同，较低应对变革能力的员工会阻扰变革；（分）()你认为该公司该如何化解变革中遇到的阻力?根据所学的有关战胜阻力的知识，并结合本案例材料，提出相应的对策（分）战胜变革的阻力，可以参照库尔特·卢因变革的三个步骤：解冻—变革—重新冻结。首先要让经理们学习一种新的分析方法，要进行某种变革，首先是思想观念和行为模式的“解冻”其次是贯彻自己的变革思路再次是必须将变革后的现状“重新冻结”。案例骨干员工为何要走？案例：张经理是公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。问题：请你用有关激励理论分析此案例。案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。案例公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于年月便开始代理惠普公司的和服务器产品。年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点专卖店雏形的味道了。年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？案例分析提示：公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。案例《反思失误》案例：新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国家最大工业企业行列。特别是年，该厂实现销售收入亿元，利税亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有与时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行股，深化股份制规范改造，导入战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。问题：⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？.这个案例对你有哪些方面的启示？分析提示：.读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于与时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。.这个案例对我们有以下的启发：①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、与时反思；③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。案例《王义堂现象说明了什么？》案例：不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。年月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损万元，到年底，王义堂却使该厂盈利万元。第二年实现利税万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税万元。当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家一楞，：他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按％的比例得到奖励。谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂名职工，其中行政管理人员人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五.六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个客人，也是一.两桌相陪，个月吃掉多万元。上任后，王义堂把原来的９个正.副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二.三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五.六吨提高到十多吨。起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案－厂长.经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。问题：１.王义堂现象说明了什么？２.在当前，研究王义堂现象有何现实意义？分析提示：.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键.当前，研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。案例都城光学仪器厂案例：都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。问题：．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？提示：①组织变革的阻力因素②队员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革．现在他该怎样进行下一步的工作？提示：从克服组织变革阻力的措施分析案例科维特公司案例：年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在年内把营业额从万美元提高到万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在年代初，这家公司平均每个星期增设一家大的商店。很快扩充到了家商店。从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能与的范围。科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过家时，弗考夫与其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。问题：．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？提示：开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？提示：从组织变革的步骤着手分析案例日本大河精工株式会社案例：日本大河精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小公司，发展到现在成为世界上最大的语句制造商，在国际市场上占有的份额，在国内的占有率更达。年，大河的总经理松景义男通过讲课的机会认识了东芝公司的质量管理科长衫本辰夫，并说服东芝公司总经理士光敏夫将衫本辰夫转入大河公司。于是衫本辰夫以总经理的身份转入大河，半年后就任总经理。衫本辰夫具有丰富的经历，办事坚决、果断，一旦下了决心做好了准备工作，就全力以赴，不屈不挠。他把科学的管理思想升华到战略的高度，并获得了成功。山本辰夫把企业的中心工作转到了充实人才和提高员工素质上来，他认为提高员工的素质关键在于领导人的以身作则。因此直到现在他还是坚持每天早上时分到公司，以自己的实际行动作为大家的表率。他主持工作后把原来公司内部众多的委员会进行精简，仅保留了个，其中之一就是所谓“工作乐趣委员会”，其目的在于从工作、工资、环境各方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的团体，使员工们精神愉快的充分发挥自己的能力。此外它在公司内部的经营方面也进行一系列富有特色的改进，正是这一切，换来了大河公司今天的辉煌成就。问题：.衫本辰夫的管理方法表现了那些组织发展的基本价值观？提示：尊重人，信任和支持，创新.这些价值观对组织发展有什么帮助？提示：建立良好的工作环境，有利于员工的自我实现，有利于团队和学习型组织的建立案例康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹案例：苏·雷诺兹（）今年岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司