水泥厂KPI绩效考核方案

水泥厂KPI绩效考核方案

一、绩效考核体系的建立

§绩效考核设计原则

§绩效考核体系主要考核内容

§绩效考核指标制定原则与方法

§绩效考核执行机构及人员

§绩效考核总流程

二、绩效考核具体操作方案

§制定目标管理体系

§日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

§综合素质指标体系

§满意度指标体系

§绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

一、绩效考核体系的建立

§绩效考核设计原则

»考核的目的

绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总

体目标，在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。

»考核内容

内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的

联系以增加员工的积极性。

»考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司

的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

»考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由

高层领导定期参与。

»绩效管理在人力资源管理中的位置

§绩效考核体系主要考核内容

为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面一工作绩

效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。

中层管理干部普通员工

评估项目性质资料来源/用途

评分人

每月评佶及年度综

・人力资源部•反映实际工作表现合评估，内容涵盖

工作绩效•多为客观

•相关部门•直接与绩效工资、工作绩效、工作表

之数据指

吩管经理年终奖、职等挂钩现、熊力，工作态

度各方面,每年练

合评估一次，由交

•360度考核维助性资讯接领导、同事打分

综合素质•主观软指

升/降职时融参考每月评估与绩效工

标资挂钩.年度练合

评估与年终奖、取

等、升迁挂钩

澜意度•主观软指

•其他部门・标助性资讯

标班/降职时做参考

通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制

度上保证评估的客观性和公正性。

§绩效考核指标制定原则与方法

部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通

才能确定。

反贪修改

分析部门分析制初步整

蝴测试确定考管经理实箍考核

岗位工作定指标

说明书核指标

考核

对

划

岗

与

被考

了解岗

对计

根据

•确定考•把全套•在月份

进

标

指

责

人

核

就

位

分

位

职责

职

归

解核指标考核指（季

样

抽

作

行

核

考

指

对

类

和

各类

工

对

到•确定各标报总度）、年

分

试

初

沟

测

标

通

工

找

计

作的

划指标的经理审中和年末

考

作

体

整

定

被

析

与

考

控

工

步

程

制评分标批考核

确

的

指

核

人

考

核

领

度

核

考

关

的

的

关准

果

就

效

考

导

核

相

健

标

评

定

流

作

指

标

工

确

核

考

核

指

间

区

通

程

分

沟

标

量

分

化

指

标

定

、

性

标

指

和

意

满

度

绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用

»绩效考核指标的作用

1）对岗位职责的考核

2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）

3）对工作的导向作用

4）管理的工具

»制定指标的要点

1）根据岗位职责和计划进行设计

2）被考核人和其主管领导认可

3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用

4）工作的核心环节

5）考虑可控度和重要性

6）指标要简洁精练

§绩效考核执行机构及人员

»绩效考核执行机构及人员一一考评委员会

为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相

应的考评委员会。

»绩效考核执行机构及人员一一考评委员会

人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考

核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。

•分解考核指标到个

人

•对下属员工进行考

核

•建议员工薪金，奖

金及职位改动

•对被考核人考核

及反愦工作表现

•协助被考核人做好

绩效改善计划

•对同工表现作汇报

§绩效考核总体操作流程

绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的

机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。

中层干部

口*•.垓根据结果计年终考核人力资源部汇总

惠誉算绩效工费及«16*业察转处理并建议奖藤总经理面博及绩效改善1

月考核改善方案划度为被方案反愦方案1

普通员工

根据结果计.员工自呼

日常考核人力资源部汇总考评委员部门经理绩效改善

算缜效工资及•部门经建但蛆

月考核处理并建议奖惩会审批面谈及反馈方案

改善方窠本Mn360度考

*omut)方案

※含业统指标及综合素质泅讦

二、绩效考核具体操作方案

§制定目标管理体系

战略目标体系制定方法：树型分析

树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整

年我们应该达到什么目标?

2002承

2003年我们应该达到什么目标?接

性

2004年我们应该达到什么目标?

'盟的黑设义累口

要达到公司的长期.;<,<11

目标，我们应该制N1应该

定一套目标体系指［们应该及:菖;赵』靠花£却3

引我们的日常工作8

么？

™K

么？I

/1

绍

么？

战略目标体系的成功原则：IIIIIIIn

系统、完整、承接、配合，系统分析，•合执行

在正确的时间用正确的方式7

鹿济;嬉

目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程

目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法

目标分解:

XX水泥公司部门（组）—年—月工作任务安排表

部门：负责人：填表日期：

任务完成完成负酉己过程及结果备

内容措施时间责人合人检核注

§日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

»操作说明

日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录

和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核

者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和

公正性。

普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表

现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行

考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月

绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任

务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均

分应占其关键业绩得分的40%,年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项

任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评

表备注）。

»月工作记录卡

姓名：部门：表格编号:

出勤情况旷工（）迟到（）早退（）病假（）事假（）

工假（）

完成岗位工作情况

完成特殊任务情况

流程标准完成情况

工作态度

工作质量

工作效率

与其他人协调合作

情况

独立处理问题的能

力

在工作中的创新表

现

遵守公司规章制度

情况

填表人：被考核员工签字：日期：______年—月

0

»月工作绩效考评表

部门经理月度业绩考评表（1/2）

部门：姓名：考核时间段：

优良中差

核,1

grioo76~9061~7560以下重

容/

/评

卜标

/准

工有明确的月、有明确的月、有明确的月有明确的

作的周工作计划。有很周工作计划，有较工作计划，（周计月工作计划，5

计划好的计划监控手好的计划执行监戈D过程有监控，工作目标，过

性、目段，工作目标明确，控，工作目标明确，工作目标明确，部程控制不力，

标性并且能够让每位执目标被执行者普遍分执行者知晓目但被少数人所

行者都明确并理解知晓，目标达成率标，目标达成率在知晓，目标达

工作目标。目标达在80%以上70%以上成率在70%以

成率在100%以上下

部有月改进计有月改进计有月度改进无明确的

门建戈1」，改进过程监控戈U,改进过程监控计划，改进过程有月度改进计0

设、改得力，改进手段好，得力，改进手段较监控，改进手段有划,部门进步

进状改进效果或潜在效好。改进效果或潜效,有改进效果或慢

况果佳在效果较好潜在效果

培有针对下属员有针对下属员有针对下属培训计划

训工的培训计划，并工的培训计划，并员工的陪计划，执不明确，执行0

很好的得到执行较好的得到执行行情况尚可困难

物100%,能针对99.9%X97.9%2X295%>X

料数数据管理提出更好>98%95%0

据准的方法

确率

物当天到仓的物当天到仓的物当天到仓的当天到仓

料入料当天做完帐，录料次日10：00前才物料次日12：00的物料次日5

仓效入电脑系统做完帐，录入电脑前才做完帐，录入18：00前才做

率系统电脑系统完帐，录入电

脑系统

物100%^95%^90%^80%

料先0

进先

出情

况

物保养100%,90%保养100%,80%保养W90%,保养或

料储以上的物料能按方以上的物料能按方70%以上的物料能80%,低于70%0

存情法储存法储存按方法储存的物料能按方

况法储存

现仓储区域划分仓储区域划分仓储区域划仓储区域

场管合理，货架摆放合合理，货架摆放合分较合理,货架摆划分、货架摆0

理理，通道畅通。货理，通道畅通，货放较合理,通道畅放存在不合理

流环境非常好流环境良好象，货通,货流环境尚可现

流环境差

部门经理月度业绩考评表(2/2)

部门:姓名:考核时间段:

考歹

优良中差

内容/

9T10076~9061~7560以下重

/评分

N准

成品295%>92%290%<90%

合格率5

裁片^97%294%^92%<92%

合格率0

耗材

0

产能

控制0

入仓

及时性0

生产工位管理到工位管理到工位管理到工位管

现场管理位，通道畅通，区位，通道畅通，位，通道畅通，理到位，通道0

域划分明确，现场区域划分明确，区域划分较明畅通，区域划

井然有序现场管理良好确，现场无混乱分不明确，现

现象场时有混乱

招聘及时准确、关较及时准基本及时准不及时

工作键岗位2周确、关键岗位3确、关键岗位4准确、关键岗

周周位5周以上

培训及时准确、效较及时准基本及时准不及时

工作果明显确，效果良好确，效果一般准确、效果差

绩效推行、实施、推行、实施、推行、实施、推行、实

考评管理完成质量高管理完成质量较管理完成质量一施、管理完成

好般质量不好

加班完善、落实、完善、落实、完善、落实、完善、落

控制实施、检查、效果实施、检查、效实施、检查、效实、实施、检

显著果较好果一般查、效果不好

市场部经理月份关键业绩指标考核表

单位______________

姓名______________

日期_______________

关键业绩指标要求目标走

效超目过目到目达重分

标标标目

（10（90（70标

0-90-70-60（6

分）分）分）0-0

分）

、

2年

度度年度

销售额完成率1111

00%00%00%00%5%

销量完成率1111

00%00%00%00%5%

产品组合完成率111

00%00%00%%

回款率888

5%5%5%0%

利润率1111

.78%.78%.78%.78%%

新客户拓展率2已

50%50%50%50%%

销售预测准确率2C

70%70%70%70%%

费用率0000

.35%.35%.35%.35%%

客户投诉次数0012NC

%

客户投诉处理满i1111NC

00%00%00%00%%

报表上交及时1111<•

准确率00%00%00%00%%

干部专项任务考评表

4姓名部门职位

项任考评评分标准得

务内标准重分

容

优良中差（60

(91-100)(76-90)(61-75)以下）

专项超过计超过计介于计低于计3

任务完成划10%以上划5-10%划+5%之间划5%以上0%

诵

况

完成能够高能较好基本上工作质2

工作质量质量地完成地保证工作能保证工作量低下，0%

及效率工作任务，效质量，且效质量，效率且效率

率很高率较高，一般很低

管理体现了体现r管理能管理能1

能力体现很强的管理较强的管理力一般，基力低下，在5%

能力，为专项能力，为任本能配合任一定程度上

任务的完成务的完成发务的完成阻碍了任务

发挥了至关挥了较重要的顺利完成

重要的作用的作用

创新具有很具有一创造能创造能1

能力强的创造能定的创造能力一般，虽力低下，很5%

力,为任务按力，偶尔能有时能提出少能提出有

时或超额完提出一些有一些建议，创意的建

成提出了非创意的建议但未被采议。

常有创建性且效果较好纳。

的建议

与其有很好协作精协作精协作精2

他员工的的协作精神，神较好，能神一般，能神差，阻碍0%

协作精神能够积极配配合其他员做好本职工了其他员工

合其他部门工的工作作，但与其的工作，导

或员工的工他员工的配致专项任务

作，保证整个合不够积极拖延

任务的顺利

进行

本月

考评总分

注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直

接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在

年终考评总分中加上1分（特别优秀的可加1.5-2.5分）；得良的，加0.5分；得

中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任

务时，其加分或减分可累计。

中层干部考核的主要内容

厂・关键业绩指标

业绩测评C-J（考核以上级主管打分为主

12个月考核平均分占40%,年终

（权重70%）

一业绩考核占60%）

中层管理「管理能力「一」或打分权宜占50%

干部考核,1Y•同藏打分权/占10%

综合素质

的主要内‘A-

•个人品德I.直接下疑打分权直占40%

（权重20%）

〔采用360度测评〕

满意度B

（权重10%）

综合素质指标体系

*综合素质指标体系操作说明

综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能

力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析一一绩效与

能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。

在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评,

同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收

集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

干部综合素质测评表

姓名：部门：职位：任职时间：

评分项评分标准

H优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）

重分

影响力有非常强的在任何时候有相当的有一定能

与号召影响力与号召和条件下都能充能力，但有时无力，但大多数情5

力力，能够对周围分地与他人协法使他人主动况下不能使他人

的人发挥极强的作，有很强的协服从，需要借用服从并需要借用

领袖力量调和适应力，同其他手段（如行其他方法

时能够组织协作政手段）

事务

正确适对授权要求能够正确、基本能够只能做到部

度授权能够全面、精通清晰地划分权清晰地划分权分权限划分、授

的能力地理解与执行，限，并能够进行限并进行授权，权和管理

并通过授权达到适度、有效的授但有授权后无

非常好的管理效权与管理法掌握等管理

果（提高积极性）不力的现象

协调能在任何时间能够充分地在正常情在正常情况

力和条件下都能充与他人协作，有况下能充分与下基本能与人协

分地与他人协较强的协调能力人协作，但对特作，但不具备对

作，有很强的适殊情况适应能特殊情况的协调

应和协调能力，力不够能力

同时能够组织协

调事务

管理力能紧抓所有能够掌握多能掌握重不能掌握多

度控制项目，任何数的控制项目，要的控制项目，数的控制项目，0

时间都能掌握全组织运作顺序，使部属不会出有意或无意的过

盘状况，使组织无过失发生现有意或无意失经常发生

井然有序，杜绝的过失

发生任何过失的

机会

统筹规能够高瞻远具有相当具有相当有一定能

等划能力瞩，对所辖组织的能力，制定的能力，但有时力，但存在战

帷的战略规划作出规划基本无偏在某些方面会略规划错误的

幄超前、正确的远差有偏差现象

能景规划

力对组织能够对所辖能够及尚具有准具备局部

内部了组织有全面、精时、准确地了确了解整个公了解公司内部

解的能确、及时的掌握解整个公司的司的能力，但不的能力，但不

力优缺点及其他够全面及时够准确和及时

情况

应变能具有超常的有准确、一般情况对判断的

力判断能力及时的判断能下能有准确、及准确和及时性

力时的判断，执行不够，执行时

尚算果断有犹豫现象

发能够全面准能及时、能够发觉不能发掘

织掘并培确及时发掘有潜准确发觉有潜有潜能的下属，有潜能的下属

发养有潜能下属，了解起能的下属，并但培养与指导或培养与指导

展能下属发展方向并适当能帮其发展不够不足

能的能力培养

力推能妥善推动能推动组能推动组不能推动

动组织组织学习与发展织学习与发展织学习与发展组织学习与发

学习与新技能新技能，但效新技能，但效果展新技能

发展的果一般较差

能力

学习与具有学习新具有学习具有学习思维僵

运用新知识知识的热情与能新知识的热情热情，但学习及化、落后，不

提高管理能力，并能够学以与能力，并能运用能力一般能学习，更不

力致用，辅助管理加以运用能运

品德行品行端正，品行端品行基本品行不

为正直诚实，能为正，正直诚实，端正，正直诚实端，不正直诚0

人楷模能从己做起实

原则性原则性强，原则性比能坚持原原则性