2024项目、项目群和项目组合管理 项目管理指南

项项群和项组合管理 项管南II目次1范围 12规性用件 13术和义 14项管概念 54.154.26目理 8目命期 9目织角色 10目员能力 145项管必条件 145.115施目理注事项 15目理境持改进 15组流和系持一致 156综项管实践 166.1166.2目活动 176.3督目 176.4导目 186.5动目 186.6制目 196.7理付 21闭终项目 21目活动 227项管实践 227.1227.2目划理 227.3益理 247.4围理 257.5源理 257.6度理 277.7本理 287.8险理 297.9题理 307.10变控管理 307.11质管理 317.12项利相方理 327.13沟管理 33组与会革理 33IIII项汇管理 34信与档理 357.17采管理 357.18经教管理 36附A（料附）于践项管程 38参考文献 42PAGEPAGE10项目、项目群和项目组合管理项目管理指南范围注：交付方式可能是适合于各种产出类型的各种方法或过程，例如预测型、增量型、迭代型、适宜型或混合型，包括敏捷方法。本文件概括描述了被认为行之有效并产生良好结果的项目管理情景。本文件并未给出项目群、项目组合的指南。仅在项目管理情景下描述通用的管理主题内容。本文件没有规范性引用文件。下列术语和定义适用于本文件。3.1基线baselineISO/TR21506:2018，3.5]3.2收益benefitISO/TR21506:2018，3.6]3.3商业论证businesscaseISO/TR21506:2018，3.8]注：按行业和项目阶段，具体可形成立项论证报告、项目建议书、商业计划书、投资计划书、可行性研究报告、开题报告、实施方案、方案报告、任务书等。3.4变更申请changerequest提议项目（3.20）做出变更的文件。[来源：ISO/TR21506:2018，3.10]3.5配置管理configurationmanagement（3.6）ISO/TR21506:2018，3.12]3.6控制control[来源：ISO/TR21506:2018，3.13]3.7纠正措施correctiveactionISO/TR21506:2018，3.15]3.8关键路径criticalpath（3.20）ISO/TR21506:2018，3.18]3.9交付物deliverable项目（3.20）ISO/TR21506:2018，3.193.10治理governanceISO/TR21506:2018，3.25]3.11问题issue项目（3.20）期间发生的需要解决以使项目（3.20）继续进行的事件。3.12机会opportunity可能产生正面影响的风险事件。[来源：ISO/TR21506：2018，3.36]3.13成果outcome使用项目（3.20）产出（3.14）所产生的变化。3.14产出output构成项目（3.20）结果的有形或无形交付物（3.9）合计。3.15项目组合portfolio（3.16）ISO/TR21506:2018，3.42]3.16项目组合组件portfoliocomponent项目（3.20）（3.18）（3.15）ISO/TR21506:2018，3.43]3.17预防措施preventiveaction消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。（3.7）ISO9000:2015，3.12.13.18项目群programme（3.2）（3.19）ISO/TR21506:2018，3.50]3.19项目群组件programmecomponent项目（3.20）（3.18）ISO/TR21506:2018，3.52]3.20项目projectISO/TR21506:2018，3.593.21项目保证projectassurance3.22项目治理projectgovernance（3.20）ISO/TR21506:2018，3.60]3.23项目生命周期projectlifecycle从项目（3.20）开始到结束所定义的一组阶段。3.24项目管理projectmanagement（3.6）ISO/TR21506:2018，3.613.25项目范围projectscope授权完成商定目标的工作。[来源：ISO/TR21506:2018，3.65]3.26项目发起人sponsorISO/TR21506:2018，3.78]3.27项目利益相关方stakeholder[来源：ISO/TR21506:2018，3.79]3.28威胁threat可能产生负面影响的风险事件。[来源：ISO/TR21506：2018，3.83]3.29工作分解结构workbreakdownstructure（3.20）（3.18）ISO/TR21506:2018，3.87]3.30工作包workpackage具有定义范围、交付物（3.9）、时间表和成本的一组活动。概述67个项目产生的情景及其环境。项目可以是独立的，也可以是项目群，或者是项目组合的一部分（见4.2.5），图1在治理、项目群管理和项目组合管理情景下的项目管理示意项目见4.2）（——利益相关方的影响；——使用的资源；——复杂性；——约束（见4.2.4）；——使用的过程或方法。情景概述项目的情景会影响项目的绩效和成功的可能性。项目团队宜考虑组织内部和外部的因素。（），见4.3.2）2图2通过项目和项目群创造价值可以从两个角度进行项目：b)示例1：供应商或承包商提供服务或产品，作为一个创收项目，可以包括道路、机场、铁路和信息技术系统的建设。示例2：一家公司的信息技术部门可以使用制造部门的合同资源或合作伙伴进行软件升级。在这些情况下，供应商-客户的角色可以是多维的。合同各方宜明确：——项目治理（见4.3）宜如何在合同边界的两侧和跨边界进行；——组织的项目管理团队结构（见4.5.1）；——参与项目的合适人员；——将来被采用的与交付所需的项目生命周期有关的工作实践。项目的产出和成果宜在确定的约束条件下实现，例如但不限于：a)完成项目的期限或目标日期；f)i)j)最低质量标准。GB/T41246ISO21503GB/T37490或ISO21504）。见4.3）。图3项目组合、项目群和项目之间关系的示例b)（4.4）；c)角色和职责，包括决策权限（见4.5）。维持项目治理的责任通常由发起组织的治理主体分配给项目发起人（见4.5.4）或项目委员会（见4.5.3）。项目治理宜是发起组织整体治理框架中的一个组成部分。c)dghj定义项目生命周期时，宜考虑以下因素：a)组织和项目治理；e)44（6章第7）注1：在某些情况下，阶段可能重叠。注2：阶段有时被称为“阶段”。图4项目生命周期、综合项目管理实践和项目管理实践之间的关系c见（见7.5注1：当存在项目委员会时，汇报路线可变更以适应治理的安排。注2：并非所有组织中都设有项目办公室。图5项目组织结构示例项目组织也可以包括客户或客户代表，以及供应商或承包商，如4.2.3中所述。根据所需完成的具体工作和所需的能力，项目组织可以在整个项目生命周期中发生变化，尤其是在阶段之间。项目组织的角色和责任详见4.5.2至4.5.11。b)注：与发起组织相关的综合项目管理实践内容见6.2、6.3和6.9。如有需要，项目委员会宜通过向项目发起人提供方向和指导来为项目做出贡献（见图5）。相对于项目发起人，项目委员会角色的权限因组织和项目而异。例如，项目委员会可以包括：项目委员会宜：——监控项目进展和发展，以确保其为组织利益服务；——通过会议形式协助战略决策、消除障碍，并解决问题。（GB/T41245或ISO21505）注：项目委员会的常用术语包括“项目指导小组”、“项目指导董事会会”、“项目指导委员会”或“治理委员会”等。审查、复核和保证（参考GB/T41245或ISO21505）。此外，项目发起人的职责宜包括但不限于：a)验证项目在整个生命周期中的合理性；（见7.14）；ef)吸引关键的项目利益相关方；g)在其授权范围内做出决定；h)将风险和问题升级到其授权范围之外，扩展到更高级别的权限；i)设定项目的文化和道德基调。注1：5注2：与项目发起人相关的综合项目管理实践，见6.4b)见7.2和7.15）；f见7.8）见7.9）；7.10)；见7.17）；（7.12）（7.13）；j)项目经理可以由项目管理团队协助，其成员担任特定的角色，例如计划、成本控制和质量保证。注：与项目经理相关的综合项目管理实践，见6.5、6.6、6.8。de)规划和监控；f)信息管理；g)提供行政支持。注：项目办公室可以称为“项目管理办公室”、“项目支持办公室”或其他组织批准的术语。be注1：项目经理可以承担工作包负责人的角色。注2：与工作包负责人相关的综合项目管理实践，见6.7。6）图6潜在的利益相关方示例项目管理能力可分为但不限于：不参与项目管理的项目团队成员宜具备在相关领域的能力，使其能够履行分配的职责。概述组织内正式实施项目管理前，宜评估以下内容：cd)对客户和其他利益相关方的影响。cd)组织实施变革的资源能力，包括但不限于人力资源和预算；e)对内外部利益相关方的潜在影响；实施正式项目管理的商业论证，宜遵循4.3.2规定的指导内容。执行官和高级管理层宜营造持续改进的环境和文化，以验证和维持组织内项目管理的持续适宜性、充分性、有效性和效率。必要时，宜开展促进持续改进的活动，活动宜包括但不限于：c项目管理过程评估可以为组织提供信息，以持续改进项目管理框架、方法和技术，并可与5.4给出的框架结合使用。4.5.7)——促进项目管理过程、方法和技术的持续改进，并定期评估组织内的项目管理成熟度；——包括与受变革影响的人就如何在组织内进行项目管理进行沟通。作为任何评估的一部分，宜咨询项目发起人、项目经理及其团队。项目治理框架宜与其他组织流程和体系保持一致，包括但不限于：a)组织治理；deghi)质量管理。在协调项目管理实践和体系时，还宜考虑以下内容：——职能和实体组织结构或其他主流结构；——冲突的程序、流程、计划和体系；——沟通方式和周期；——技术的可用性和获取；——组织运营背景；——社会、经济和情景特征的平衡优化；——行政和授权体系；——可持续性和监督要求。概述4将第7章中定义的项目管理实践整合和调整为管理项目工作的统一方法，可能是项目成功的关键。综合项目管理实践的目的是使组织能够：47综合项目管理实践如图7所示，包括项目前和项目后的活动。活动和相关角色之间的关系（见4.5）。到6.9图7综合项目管理实践、关系和相关角色概览（见4.3.2）b)c)论证的目的是获得组织对所选项目投资的承诺和授权，同时了解其约束、风险和假设。注：启动项目的理由可以在文件中定义，如职权范围、简报、提案或初步商业论证（见4.3.2）。在授权启动项目之前，发起组织宜：——确定项目发起人和项目经理，并确定其最初的职责和职权；——确定初步的治理安排；监督项目可以通过以下方式进行：a)参与关键决策；d（注：发起组织在监督项目方面的角色，见4.5.2。指导项目的目的是使项目在组织情景中持续具有相关性和合理性。在项目委员会的支持或监督下，项目发起人宜确定：c注：项目发起人和项目委员会在指导项目方面的角色分别见4.5.4和4.5.3。概述注1：“启动项目”也可以称为“开始项目”或“项目初始化”。注2：项目经理在启动项目方面的角色见4.5.6。7.54.3）见4.4）；（见4.5）；第（6.7）。（GB/T41245或ISO21505）管理计划或战略”、“质量管理计划或战略”、“范围管理计划或战略”。项目启动的论证宜建立在项目前活动（见6.2）的初步验证基础上，进一步深化项目论证。该论证宜记录在商业论证中（见4.3.2）。商业论证可以随着工作的开展，在多个项目阶段中进行开发并更新商业论证，以反映项目情景和范围的重大变化。注：论证项目实施的文件通常称为“商业论证”，但实际使用的名称可能因行业或使用的方法而有所不同。（见7.2）概述见6.5.5）（7.2）注：项目经理在控制项目方面的角色见4.5.6。项目经理宜收集和分析进展和绩效数据，以评估项目计划相关的进展，包括：——已完成的工作，实现的里程碑和产生的成本（见7.2）；——计划或实现的收益（见7.3）；——管理范围（见7.4）；——获去走狗的资源来完成工作（见7.5）；——管理进度和成本（见7.6和7.7）；——识别和管理风险和问题（见7.8和7.9）；——管理变更控制（见7.10）；——工作质量（见7.11）；——计划和预测的利益相关方参与和沟通状况（见7.12和7.13）；——管理项目产出至发起组织或客户的过渡，并为组织与社会变革做好准备和管理（见7.14）；——汇报进展情况（见7.15）；——保持信息和文档的完整性和可用性（见7.16）；——管理采购活动的状况（见7.17）；——总结新的经验教训（见7.18）。（7.15）项目经理宜管理项目内的各种技术、行政和组织活动及其接口。宜记录并实施预防和纠正措施，并在必要时提出和实施变更请求（见7.10），以使项目保持目标，继续实现项目目标。be一旦授权开始该阶段，项目经理宜调动团队和其他资源并开始工作。项目经理宜确认项目各阶段的完成情况，包括但不限于：——确认已完成、取消或暂停的采购；——核实任何不完整的动作并记录未解决的问题；——释放或过渡资源（如果不再需要）；——记录经验教训。项目经理宜通过以下方式监督每个项目阶段的工作包：b见4.5.8）工作包负责人宜通过但不限于以下交付管理其工作包的交付：a)规划分配的工作包（见7.2至7.7）；（见7.8、7.97.10和7.12）；d（见7.17）；e)使用适当和相称的方法和技术开发所需的产出（见7.11）；f)验证和确认交付物；g见7.15）；h见7.18）；i)一旦经项目经理确认工作包已完成，立即关闭工作包（见6.6.5）；j)维护所开展工作的记录（见7.16）。注1：有时输出被称为“产出”。注2：工作包负责人在管理交付方面的角色见4.5.8。（7.17）。对整个项目的经验教训进行审查，包括在类似项目和其他项目的管理中宜考虑的改进建议（见7.18）。此类审查可以是任何正式关闭审查的一部分，也可以作为单独的活动进行。a)——确认并记录已完成的活动，包括供应商所进行的活动；——记录未完成的活动；——确认宜移交给客户的交付物；——确认并记录客户接收（或拒绝）已确定需要移交的交付物；——记录工作包的状态；——按照现行的组织政策，收集和归档项目文件（见7.16）；——释放项目资源和设施；注：项目经理在关闭或终止项目方面的角色见4.5.6。项目后活动的目的是验证项目成果是可持续的，预期收益正在实现。b见7.18）注：发起组织在项目后活动的角色见4.5.2。概述6概述图8项目管理实践与综合项目管理实践的关联见7.3）；见7.4）（7.11）；c见7.5）；d)时间表：何时进行活动（见7.6）；e)成本（见7.7）；f)项目计划中固有的风险（见7.8）；g)假设和约束。7.10）（见（）（见4.4）概述（见7.2）（6.2）见收益识别和分析宜包括但不限于：b)c)defg注：潜在项目在项目前期进行处理（见6.2和图7）。收益监控包括但不限于：bc)汇报和传达预期收益的状态。（（）如果在项目范围内存在与计划收益的偏差，则宜采取纠正措施，并在需要时采取预防措施。概述（7.2）。宜定义范围（见7.4.2）。宜开展管理活动，以管理范围的偏差，并确认范围的交付。参考GB/T39903或ISO21511）（见71a（7.11）；bcd)获得移交已完成的确认。注：有关项目引起的组织与社会变革的管理，见7.14。概述（7.2）。（见7.8和7.9）（见4.5）当组织内没有合适的资源时，宜考虑雇佣或资源外包（见7.17）。设备和物料资源的管理宜与项目进度计划（见7.6）相协调，并考虑潜在的冲突情况，如不可用和交付失败的风险。宜考虑备用资源和资源分配。宜检查实物资源的绩效和产能，以及正在或可能实现目标的程度。必要时宜采取预防和纠正措施。概述见7.2）。控里程碑和引入其他适当的控制措施。挣值管理等技术可用于监控进度和预测未来绩效（参考GB/T39888或ISO21508）（7.10）c)对照预定义的基线进度计划，在进度计划中实现的实际进度。（4.2.4）见在控制进度时，重点宜放在：a）确定迄今取得的进展；b）将进度与批准的进度基线进行对比，以确定任何偏差；c）预测完工日期；d）实施适当的预防或纠正措施，以避免不利的进度延误。概述成本管理的目的是建立整个项目生命周期内应用的财务控制，便于在批准的预算范围内交付项目。预算宜是项目计划的一个组成部分（见7.2）。GB/T39888或ISO21508将预算分配给计划工作单元，宜提供基于计划的预算，以便与实际绩效行比较。清单，变更请求以及授权的变更、纠正措施和项目计划。概述见7.2）注：风险记录可称为“风险登记册”、“风险日志”或组织内部使用的任何其他术语。注1：后果也称为“影响”。注2：概率也称为“可能性”。abcdefg基线见7.10）概述问题管理的目的是解决问题，以免对项目目标的实现产生负面影响。注：问题记录可称为“问题登记册”、“问题日志”或组织内部使用的任何其他术语。（6.5.3）（见概述变更控制的目的是控制项目和交付物的变更，并正式接受或拒绝这些变更。注：评估包括确定变更对项目约束的影响（见4.2.4）。来注：变更请求的记录可称为“变更登记册”、“变更日志”或组织内部使用的任何其他术语。7.2（7.17）概述质量管理的目的是提高产出符合目的或用途的可能性。质量宜作为项目计划的一个组成部分（见宜告知项目利益相关方以下情况的可能性：a）项目将达到目标；b）交付物将符合质量要求和标准；c)项目产出和成果将是组织或社会实现预期收益。规划质量宜确定适用于项目及其交付物的质量要求、指标和标准，以及如何满足这些要求。规划质量宜包括：bc)建立实现商定标准所需的工具、程序、技术和资源；d)确定实施计划的系统质量活动的方法、技术和资源；ef质量保证宜促并使其符合适用的性能要求、质量过程和标准，包括：a）传达要使用的目标和相关标准，并验证这些目标和标准是否得到使用；b）验证是否符合规定的质量管理方法；）变更请求（见7.10）可能来自质量保证活动。质量控制宜用于：a）确定项目目标、质量要求、质量指标和标准是否得到满足；b）识别造成不合格的原因和消除不合格表现的方法。质量控制宜适用于项目交付物和产出，包括以下活动：——通过使用既定的工具、程序和技术检测缺陷，验证交付物和产出满足质量要求；质量控制可以由执行组织的其他部门或客户在项目边界之外执行。概述利益相关方参与的目的是使利益相关方的需求、利益和关注点能够得到充分的识别、理解和解决，从而实现项目目标。在整个项目里，宜识别、分析、记录和参与项目的项目利益相关方。利益相关方宜包括但不限于：见4.5）；bef)资金提供方；g)股东；h)相关外部第三方。见7.13），见4.3.1）（7.10）概述abc)设计沟通以将风险将至最低。宜使用商定的媒体、消息和时间分发针对利益相关方的需求和期望的沟通。信息的分发宜在相关情况下为信息提供足够的保密性、安全性和准确性，并宜符合沟通计划。宜对沟通的影响进行监测和评估，并在适当情况下做出回应。如有必要，宜对沟通计划进行调整，以使项目成果取得成功。监控宜侧重于沟通对以下方面的影响：bc)解决沟通问题以将风险降至最低。概述组织与社会变革管理的目的是实现项目的预期成果。（）。项目经理宜与项目发起人和受到变革影响的利益相关方合作，以实现所需成果。变革管理宜包括确定组织变革的必要性(无论是在发起组织内部还是外部)，确定所需的具体变革，以及规划和实施变革所需的活动。注1：组织变革包括组织的结构、管理或运作方式，例如引入新的工作方式。注2：社会变革包括影响社会的变化，如基础设施（如公路、铁路、机场和供水）、新的税收制度、国家养老金和福利、住房、环境、健康、安全和保障。宜制定变革实施的计划，以支持组织和个人，如用户或公民，根据项目的预期成果，改变其方法，并在适当的情况下，改变其行为。注：蓝图可称为“目标运营模式”、“未来状态”或组织内部使用的任何其他术语。概述息需求，使利益相关方能够有效互动，并有助于项目成果的成功交付。（见4.3），bc)从项目发起人到反映利益相关方在项目中的利益的关键利益相关方。如果报告不再相关或不符合接受者的需求，则宜采取纠正措施。宜按照项目规定的项目汇报管理方法（见6.5.3）及时提交报告。在相关情况下，报告宜遵守保密或安全要求。概述信息与文档管理的目的是使从事工作的人和决策的人能够获得相关且可靠的信息（物理的、数字的）。宜建立一个系统，以确保相关联信息的完整性，例如用于配置管理的系统。概述（（7.2注：采购需要了解相关法律和实践，通常由项目组织外的专家进行，如发起组织内的的采购专家。宜定义采购策略，同时考虑到：a）项目的“自制/外购”决定；b）交付实践；c）具有法律约束力的协议的类型；d）拟使用的采购流程。宜与项目经理或起草明确采购信息和合同技术规范的机构代表确认采购要求。根据合同要求，宜在整个项目中重新评估供应商的绩效。管理合同宜：a）涉及采购关系管理、监测合同执行情况、管理合同变更和更正、处理索赔和终止合同；b）使合同双方根据具有法律约束力的协议履行合同规定，以满足项目要求；c）包括供应商绩效数据收集和详细记录的维护（见7.15）；d）根据需要在整个项目中执行。合同可以在以下两种情况下终止：a）当事人的合同义务已经履行；或b）根据合同的终止条款，合同提前终止。（7.16）概述经验教训宜在整个项目中传播和使用，并在适用的情况下，纳入组织的知识库，以便分享和使用，以促进当前和未来项目绩效的改进。注：项目办公室通常是项目管理流程和方法的所有者（见4.5.7）。附录A（资料性附录）基于实践的项目管理过程本附件提供了以下信息：GB/T37507-2019A.1）。GB/T（A.2）表A.1显示了GB/T37507-2019《项目管理指南》中的过程和概念以及本文件的等效参考文献。表A.1GB/T37507-2019或ISO21500:2012与本文件的映射表GB/T37507-2019/ISO21500:2012规定的主题和过程本文件索引综合第6章综合项目管理实践3.5.3.1概述6.26.93.8利益相关方和项目组织4.3.2制定项目章程6.7管理交付4.3.34.3.5项目规划管理4.3.6控制更改变更控制管理4.3.7关闭项目阶段或项目6.8关闭或终止项目4.3.8收集经验教训经验教训管理3.4.3收益实现7.3收益管理—7.3.2识别和分析收益—7.3.3监控收益—7.3.4维持收益表A.1（续）GB/T37507-2019/ISO21500:2012规定的主题和过程本文件索引利益相关方7.12项目利益相关方管理4.3.9确定利益相关方7.12.2识别项目利益相关方4.3.10管理利益相关方7.12.3管理项目利益相关方范围7.4范围管理4.3.11定义范围7.4.2定义范围4.3.13定义活动—4.3.12创建工作分解结构—4.3.14控制范围7.4.3控制范围—7.4.4确认范围交付资源7.5资源管理4.3.17定义项目组织7.5.2规划项目组织—6.5.2动员项目团队4.3.15建立项目团队7.5.3组建团队4.3.18提升项目团队7.5.4建设团队4.3.20管理项目团队7.5.5管理团队4.3.164.3.197.5.6规划、管理和监控实物资源时间7.6进度管理4.3.21排序活动—4.3.22估算活动持续时间7.6.2估算活动持续时间4.3.23制定进度表7.6.3制定进度计划4.3.24控制进度7.6.4控制进度计划费用7.7成本管理4.3.25估算费用7.7.2估算成本4.3.26制定预算7.7.3制定预算4.3.27控制费用7.7.4控制成本风险7.8风险管理4.3.28识别风险7.8.2识别风险4.3.29评估风险7.8.3评估风险4.3.30处理风险7.8.4应对风险4.3.31控制风险7.8.5控制风险—7.9问题管理—质量7.11质量管理4.3.32质量策划7.11.2规划质量4.3.33执行质量保证7.11.3保证质量4.3.34执行质量控制7.11.4控制质量表A.1（续）GB/T37507-2019/ISO21500:2012规定的主题和过程本文件索引采购7.17采购4.3.35采购策划7.17.2规划采购4.3.36选择供应商7.17.3评估和选择供应商4.3.37管理采购7.17.4管理合同—7.17.5关闭合同沟通7.13沟通管理7.15项目汇报管理4.3.38沟通策划7.13.2规划沟通7.15.2规划项目汇报4.3.39发布信息7.13.3分发信息7.15.4交付报告4.3.40管理沟通7.13.47.