成功人力资源管理的个关键原则

成功人力资源管理的个关键原则

1、人力资源管理务必关注三个标准

三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者务必把自己看作是经营者，

因此在规划或者实施人力资源管理项目时务必关注项目的财务指标，务必能为企业制造利润，务必

能为企业降低成本或者操纵成本，务必注意时间，讲求时效。

2、任何事都应当先规划再执行

人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有全

面而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发

生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成

为人力资源经理的一项重要工作内容。

3、人力资源经理务必以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感

由于企业的人力资源是有限的，而且是能够流淌的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力

资源状况决定的。因此，人力资源管理者务必时时向决策者与直线经理们提醒企业人力资源中存在

的问题，与有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议与解决方案。

4、成功的人力资源管理应使用一种能够度量能被证实目标

企业的经营者与决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，因此

与他们交流，人力资源务必学会运用他们的语言。比如，假如员工满意度提高一个百分点，企业的

效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业制造的利润是多少湾等诸如此

类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划与计划中，经常从你的嘴里流出来。

5、人力资源目标与计划务必生动形象地得以交流与沟通

企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上

他们很可能并没有同意过人力资源管理方面的训练，因此他们常常无法懂得你的思想、你的观念与

你的工作，与你的要求，因此你务必使你的目标合计化非常生动具体与形象。比如财务数据、图表

等等。

6、使用渐进的方式逐步实现目标

一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、

沾亲带故、没有计•划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点

地去实现，同时每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步

进步中得到鼓励。

7、人力资源管理应该得到决策层与经营者的支持

不涉及利益与权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力与财力之外,

没什么用处。然而涉及利益与权力调整的工作，假如不能得到公司的决策层与经营者的支持，那就

是人力资源管理者在自讨没趣了。

8、要想获得成功务必对目标进行透彻的分析

人力资源管理的方法多姿多彩，成就也各有不一致。同样的工作在不一致的企业可能取得截然不用

的结果，因此人力资源务必注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。

设定人力资源目标与进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门与公司的经营者与决策层

进行良好与充分的沟通。

9、人力资源经理应当责权对等

人力资源经理应当对人力员管理的结果负责，这一点并只是分。但与此相对应，人力资源经理也应

被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或者协调资源，要

求得到有关的部门的配合。

10、所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成

人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能使一个推动者或者一个指导者，上场踢球是

各个直线经理与全体员工。因此，假如球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或者下课外，

别无出路，俱乐部的老板更是无能为力了。

11、所有员工都是你的客户，客户管理很重要

人力资源管理这应该由市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户,

包含你的老板。因此你的工作的终极目标是使你的客户满意。不一致的客户需求是不一致的，客户

友好客户也看•坏客户。因此除了全力制造客户满意之外，进行必耍的客户管理也非常重要。你务必

对客户进行分类，你务必对客户进行培训I,反正所有销售与市场人员对他们的客户做的一切，你都

应该做到。

12、人力资源经理应该是公司业务的专家

你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯能更不善长，但你务必成为公司业务

的专家。所谓公司业务专家是指你务必深刻懂得公司业务的运行方式与流程，你明白什么地方是公

司业务的关键点，你也明白什么地方可能存在问题，最重要的是你明白人力资源与这些地方的关系

是如何的。

做到了以上十二点了吗？假如答案是确信的话，你已经成为一个或者将要成为一个成功的人力资源

管理者了。

微软的企业管理与企业文化

--微软一瞥

全球50,000名员工

总市值3560亿美元

FY2001,销售额达253亿美元，利润117亿

全球最大的软件公司

多次被评为最受尊敬的企业

2001年，全球最有价值的商业品牌

分支机构遍布66个国家与地区

全线250多种产品，涵盖从前台直至企业级后台关键应用

二.微软的宗旨

Enablepeopleandbusinessesthroughoutthewor1dtorealize

theirfullpotential

激发个人潜能，实现企业潜力

三.微软公司的组织结构图

四.公司运作基本法则

生产具有广泛用户与市场前景的软件产品

数字化管理

使公司变小

效率优先，注重结果

创业家精神

招募业界最优秀的人才

1.生产具有广泛用户与市场前景的软件产品

2.数字化管理

管理目标量化为具体指标

用数字来衡量组织与个人业绩的好坏

微软的年度预算与年中检查

数据分析

销售业绩/同期比较/预测

市场数据/市场占有率/竞争对手

资源（资金/人员）分配现状

调整措施

策略的调整

资源申请

组织结构的调整

3.使公司变小

管理层定期向员工发送关于公司战略决策的邮件

电子邮件是内部的正式文件

使用Webcast来广播重要事宜

各类年度全球大会

内部技术论坛与午餐会

专门经费用于部门活动与士气鼓舞

全球标准化

4.效率优先，注重结果

资源的配置一切以效率为首位

效率是衡量组织与经理的重耍指标

预先设定可评估的目标

抓住重点，确保资源有效利用

以结果作为衡量成功的标准

5.创业家精神

BillGates:“微软离倒闭永远只有18个月”

牢记竞争对手是谁

认真研究竞争对手的所有特性

一旦掌控市场，即视自己的旧版本为敌人

争夺市场绝时操纵权

每个员工都清晰要紧目标是赢取100%市场份额

雇用与提拔勇于征战而不是偷安的人

每天都在战斗

作战会议-每天至少一次

作战指挥部-关键决策者

敢死队-执行紧急任务

6.招募业界最优秀的人才

人是微软真正的最大的财产

员工的素养是对生产力唯一最重要的来源。

聘用最聪明的前5%,这里的关键词是聪明，而不是知识与经验。

面试过程是非常密集与严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用。

所有员工都有共同个性特点：敏锐，聪明，有激情与富有进取心。

五.微软的企业文化

制定长期战略目标

对产品与技术的热情

团队精神

效果才是重要的

注重客户反馈

鼓励个人出色表现

六.微软企业文化的核心

激情

技术至上

勤奋工作

附录：微软的企业文化：员工不戴领带

俗话说：“女人不嫌鞋多，男人不嫌领带多。’‘遗憾的是，至今我仅有一条领带，蓝色带小花的“易拉

得”。在微软的六年来，它一直没有机会派上用场。有次差点就用上了，但它最终却阴差阳错没能出

来露脸。第一次是在1995年2月，春节放假刚过，我被通知来微软面试。那时微软在我脑子里的概念

不外乎是DOS6.0与Windows3.1,远没有现在这么大的名气。但毕竟是一家外企，我还是把领带找

了出来，当时的微软测试中心（R&D的前身）位于中关村一片老居民区内的科学院第一招待所（简称一

招）。我从小在那片居民区长大，明白那个六七十年代建的小楼不可能是个高级地方，因此只是把领

带放在衣兜里备用。

事实比我想象得还要糟很多。当我毕恭毕敬走进微软的时候，我意识到不戴领带是多么的明智，

“一招”乱得就像早期的中关村电子配套市场。

还没等我的心情完全变坏，微软式的面试就开始了。我被6个人问了一堆惊奇的问题以后，很快成为

了微软的一员。第一天上班，我很荣幸地发现没有桌椅，只领到了一张开会用的木制长条桌与一个

有点痛腿的转椅，此外就是一台486/33的兼容机、一个文件夹（里面是spec）；一本掉了皮的Word6.0

英文手册与一大摞软盘。我的微软测试生涯就从一张张插软盘的动作开始了。

第二次是1996年，Windows95中文版公布会在故宫内举行，我有幸被邀参加，因此我又想起了我

的领带。我早早到了故宫，可不久就刮起了大风，初春的北京还挺冷。那天主席台布置在花园的戏

台上，大风中坐在台上的贵宾们被冻得瑟瑟发抖，其中就有当时微软亚洲副总裁CharlesSteven。

我披上大衣，竖起领子，领带是不再需要了。搬到开源写字楼以后，办公条件有了很大改善，但仍

旧很少有人打领带。后来明白这是微软的传统，在哪个国家都一样。1996年1月，我第一次去西雅图

总部出差，又验证了我的猜测。更使我惊讶的是：在那里大冬天很多人还穿短裤！假如说我们在“一

招''穿短裤是不得已，而在西雅图，估计他们是肉吃得太多了。

有一个流传很久的笑话，说是一次IBM与微软要举行谈判，为了缓与气氛，IBM的人专门去商店

买了牛仔裤与T-shirt,而微软的人也专门穿上了西服，打上了蹩脚的领带。我挺喜欢这个故事。事

实上微软成功与伟大之处，就在于一群普通的员工，能够以自己的方式不断努力着去实现自己的梦

想。

员工管理的六大目标

阿布雷在其所著的《管理的演进》（TheManagementvolution）中提出了“管理的十大要领"，在这

十大要领中有六项是关于员工管理的，可见在公司中对人的管理的重要性，这六项耍领也能够作为

人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是：

1、应使员工明白企业制定的目标，以确保事实上现；

2、应使企业中的每一位成员都熟悉其职责、职权范围与与他人的工作关系；

3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长与进展；

4、协助并指导员工提高自身素养，以作为企业进展的基；

5、应有恰当及时的鼓励与奖赏，以提高员工的工作效率；

6、使员工从工作中得到满足感。

一、应使员工明白企业制定的目标，以确保事实上现尽管公司员工每天都来公司上班，但

很难说他们都对公司的目标非常清晰。由于每个人都忙于自己的工作，因此对公司目标的认识，往

往是非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。人力资源

部门能够通过多种途径来宣传公司的目标；

(1)讲座：对公司全体员工进行公司目标及有关内容的讲，讲座由人力资源部门主持，可由各

主管经理与部门经理讲解本部门的进展目标。假如公司人员较多，能够以部门为单位进行讲座。

(2)讨论：通常以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。

(3)内部刊物：许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的办法。

二、应使企业中的每一位成员都熟悉其职责、职权范围与与他人的工作关系在使员工明确

了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标能够确定出该员工岗位职

责、职权范围与与他人的工作关系。在进行岗位描述(包含岗位职责、职权范围及工作关系等)时，

人力资源部门也能够使用下面一些方法：

(1)、上行分析法

上行分析法(bottom-upapproach)是指使用自下而上的分析方法，通过对现存组织与工作的

分析来完成岗位描述的编写。上行分析法在具体实施中有”工作日记法"、”重要事件分析法工作

描述法”等操作方法。

”工作日记法"也叫"工作日志法”，由各岗位员工填写工作日记表，要求对每件情况进行全面记

录，不论这些情况是本职工作内还是本职工作外的。通常以记录一周为宜，由人力资源部门对工作

日记进行工作内容分类、整理、抽象，然后将抽象出的工作范围确定为岗位职责。

”重要事件分析法”是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行全面记录并分析的一种方

法。由于每位员工都有自己的最重要的本职工作，重要工作的完成情况可能会直接影响着部门或者

企业整体的效率，因此将重要工作单列出来进行分析是完全有必要的。由于重要事件往往要涉及到

其他部门或者外界，因此对重要事件的分析更能清晰的明确该员工的职权范围与工作关系。

“工作描述法"与'’工作日记法”较类似，它是由员工进行口头工作描述，人力资源部进行记录并

提问的一种方法。这种方法适合于不便于随时进行工作记录的员工，如经常在外奔波的市场人员等。

上述三种方法能够分别使用，也能够综合使用。最佳的办法是?quot;工作日记法”分析岗位职责，

用重要事件法分析职权范围与工作关系，通过“工作描述法”直接与员工沟通，以减小其他方法带来

的误差。

(2)、下行分析法下行分析法(top-downapproach)是指使用自上而下的分析方法，通过分

析组织的使命、目标与经营目的入手，确定要实现计划目标务必完成什么工作，需要设定什么岗位。

下行分析法最适合公司业务转型或者公司组织改组时设定岗位描述时的需要。另外，即便员工安排

就绪，也能够使用下行分析法，这样能够确保管理者在进行岗位描述时能够排除干扰，使每位员工

从事适当的工作。在使用下行分析法时应注意，人力资源部门要与上层领导充分讨论，并参考其他

公司的成功经验，以避免出现大的偏差。

三、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长与进展绩效考评是人力资源

管理中的重要内容，绩效考评的水平在很大程度上制约着其他人事政策的效力。

绩效考评的内容通常分三种类型：

(1)、品质基础型：忠诚、可靠、主动、有制造性、有自，有协助精神等定性的形容词，难

具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为

与效果没有之间关系。

（2）、行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量

性的测定。尺度的描述不应是A、B、C、I）、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语与某一

刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。

（3）、效果基础型：着眼于"干出了什么"，而不是"干什么"，重点在结果，而不是行为。这

种测量操作性好，但具有短期性与表面性，对具体生产操作的员工较适合。

建议将上述三种基础型综合起来进行考评效果最佳。

在设计具体考评项目时，要注意下列几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，

使考评人与被考评人一看即懂，不可能产身歧异。其次，项目不可过多，通常每大类为5至8项即可。

最后，考评的尺度尽可能细化，假如至作成"优秀"、"良好"、"通常"、"较差"、"很差"等比较抽象,

考评人容易主观推断产生误差，假如将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。在考评的最后，

要由考评人与被考评人进行单独的考评沟通，考评沟通的要紧目的是让员工明白自己在工作中的优

缺点及如何改进。

四、协助并指导员工提高自身素养，以作为企业进展的基础

在考评沟通中，员工已明白了自己的优缺点，并明白了自己的改进目标。但仅通过考评沟通

促使员工提高自身素养还有些不太理想。这需要人力资源部门组织专门的员工素养培训以提高员工

素养。关于专业技术培训，能够组织技术讨论，或者轮番进行技术讲座；对综合素养培训，可由人

力资源部门自行组织或者联系专业培训机构进行培训。需注意的是，通过一、两次特定的培训来提

高员工的自身素养，特别是综合素养是比较困难的。人力资源部门应该制定一些相应的岗位任职资

格要求，关于搭补到资格要求的员工进行警告，这样能够促使员工主动提高自身素养。另外还能够

将一些培训形式如讨论、轮番讲座等固定下来，成为制度，使员工养成不断提高的习惯。

五、应有恰当及时的鼓励与奖赏

以提高员工的工作效率任何一个优秀的企业，都会对员工有名目繁多的奖励。特别是当多数

员工在某方面出现错误时，表彰出色者无疑会有很大的带动作用。”重奖励，轻处罚”应该是现代员

工管理中的一个趋势。在奖励时，能够采取精神奖励与物质奖励并重的方式；而在处罚时，应注意

使用以耐心说服与做思想工作为主，通常不应采取经济处罚（给公司带来直接经济缺失除外）•

六、使员工从工作中得到满足感

根据马斯洛的人类需求的“五层次”理论，当人们在满足生理需求、物质需求之后，更加追求

精神需求与自我成功。让员工在工作中体会到满足感与成就感是进行人力资源有效开发的前提。从

管理角度讲，管理者应该为员工制造一个宽松的环境，它包含物质环境与心理环境两部分。物质环

境是指员工是否有良好的完成任务的物质条件，如设备、资料等等；心理环境是指员工是否具有愉

快的心情与完成任务的冲动。心理环境的建设是管理者往往忽视的部分，而这部分内容对员工是否

能够出色的完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用。作为一个优秀的管理者，应

该对员工表现出信任；同时重视员工的建议与尊重员工的工作过程，不要随意干涉具体工作；另外

还需要对员工不断地鼓励与赞扬，以提高工作士气。

人力资源外包成为流行趋势

在竞争猛烈的当代商业社会中，人力资源市场也同样瞬息万变。人力资源管理所包含的意义不管从

内涵还是外延上，都得到了极大的拓展。当人们说起HR这个词时，已经不再仅仅意味着人事档案管

理与招聘雇员。人力资源部门的专员们在公司中的地位也已经与公司战略规划紧紧关联，同时对公

司运营的成败起着十分重要的作用。

这些变化所带来的结果是，公司内部可能并没有足够多的时间与精力来开展每项人力资源工作，

特别是一些事务性、基础性的日常工作。因此，有战略性的人力资源规划就被提上了议事日程，人

力资源外包管理也应运而生。

人力资源外包已经越来越成为一个流行趋势。将一部分常规性人力资源工作外包出去的公司越

来越多，外包的业务范围与内容也越来越广。欧美国家作为这项业务诞生与较早开展的地区，人力

资源外包管理已经进展到一个相当成熟的阶段。而在亚太地区，人力资源外包管理作为公司管理中

的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性与市场潜力。

著名人力资源咨询公司翰威特曾邀请GartnerDatarequest公司就人力资源外包管理市场规模进

行了市场调研。根据Gartner的调研，2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额估计将达到120

亿美元。在亚太地区，Gartner预测在2000年至2004年之间，人力资源外包管理服务的年平均增长率

将达17.52%,从1999年的11.4亿美元增至2004年的25.6亿美元。

调查数据显示出，当代社会中人力资源外包管理已经越来越受到公司管理层与人力资源主管们

青睐。那么，人力资源外包管理毕竟涵盖了什么内容？其对公司利益的有利影响毕竟何在呢？

人力资源外包管理的内涵与外延

人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部

分人力资源工作。由于公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不一致，人力资源外包在各

个公司实际开展程度有很大差异。关于亚太地区的企业而言，人力资源职能外包管理要紧旨在降低

成本与聚焦核心能力。

许多公司的实践说明，外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务：公司核心

业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能

够外包。

这就给人力资源外包提供了相当大的拓展空间。人力资源管理牵涉内容众多，流程庞杂。若企

业邀请咨询公司评价其专业技术与能力，给整个人力资源管理的涵盖内容进行重新设计，这就是“大

外包”的概念。总体说来分为五大块：人员的配置、培训与进展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及

岗位设置。

而通常在完成诸多人力资源管理体系的设计后，企业仍然需要聘用专业外包公司来实施日常繁

琐的操作与管理，如薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估、人员培训与进展等，这就是

普遍意义上的“小外包”概念。

这样一来，企业把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、

高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，而对其他一些涉及公司机密的

职能依然会由企业内部的HR部门管理。内外分工明确合理，也不存在“人力资源工作者将失业”这一

可能。

人力资源外包管理的有用意义

关于公司领导而言，最想熟悉的是：人力资源外包服务毕竟能为公司带来什么益处？在欧美许

多大公司的实践说明，推行人力资源外包事实上是对公司的人力资源管理与整个组织机构运作施加

外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并

实现降低成本。翰威特大中华区商务进展副总裁刘渊先生介绍说：“据翰威特在亚洲所进行的外包管

理调研结果显示，大部分亚洲企业高管及人力资源经理关于HR管理实行部格外包也持确信态度，认

为人力资源外包帮助公司实现真正的、长远的战略规划。在公司普遍人员编制操纵严格的今天，将

公司人员更加集中于围绕核心业务开展工作。”

具体地说，人力资源外包管理对公司业务有下列方面的提升作用：能够使企业集中精力开展核

心业务；有效操纵与降低运营成本，实现第一流的高效运作与服务；获取并保持领先行业优势与权

威。

其中，最要紧的作用之一就是帮助企业集中精力开展核心业务。许多企业的实践证明，假如将

所有人力资源工作都由企业内部的人力资源雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面，由于人

力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性工作上，以至于没有足够的时间精力来规划

公司长远的人力资源战略。企业逐步认识到没有必要雇用那么多人来做基本的人力资源工作。但是

基本的人力资源行政操作不论企业大小都要做，而这些事务性工作就转交给了人力资源外包机构。

在有效操纵与降低运营成本，实现第一流的高效运作与服务方面，外包的积极作用也相当显著。

外包服务商能够凭借服务于众多企业的规模效应有效操纵成本，并能够博各家所长，积极使用市场

上最佳的操作方案与操作体系。其次，外包服务商能够通过多种不一致渠道的沟通方式为企业及员

工提供迅捷、即时的反馈与服务，如呼叫中心、凭借因特网而提供的员工自助服务等，从而有效地

提高员工对人力资源基础服务的满意度。第三，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设

计更加复杂，外包服务商能够凭借经验、知识、技术等一系列优势帮助企业在最短的时间内按需调

整薪酬福利管理的操作流程，以免除企业在这方面的后顾之忧。

另外，有些企业外包是为了改变管理体系。比如，企业马上上市前，对正规运作有更高的要求,

人力资源管理的战略性意义更加突显。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系

的建立过程也是培训本公司人员的好机会。

总之，外包的推动力是多方面的，如公司对人力资源管理的战略需求、公司管理流程的规范化、

网络普及等，但相比之下，根本之处还是在于人力资源部门职能定位的变化。

人力资源外包管理的现状与实施建议

在美国市场，人力资源外包管理市场己经进展得相当成熟。其中也涌现出一些市场份额巨大、

外包业务完备的跨国人力资源咨询公司。如翰威特公司从1973年开始就为公司提供人力资源外包业

务。翰威特咨询（上海）有限公司商务进展部曹昕女士介绍，翰威特的业务完整地涵盖了人力资本服

务领域，包含人力资源与福利管理；人力资源战略与技术；组织型变革；退休金管理；人才激励策

略等。在2002财年总共18亿美元的营收中，人力资源外包收入比上一年度增长了17%,占到总营收的

65%.

而在中国国内，有调查显示，目前的现状是约75%的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息

化解决方案，而人力资源外包管理这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段。但同时，相当多

的跨国公司、中国本地公司，与有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣与关注度，令其具有广阔

的市场前景。

同时，关于有计划考虑并尽心个人力资源外包的公司与组织，为了使外包达到预期的效果，翰

威特人力资源专家建议，至少务必处理好下列儿个问题：

1.计划的完善性及可行性

首先要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划与方案进行可行性分析。就像其他业务一样,

人力资源管理部格外包的趋势亦愈演愈烈。作为企业，首先应认真分析什么部分工作最适合外包出

去。

2.选择合适的外包服务供应商

外包是一个长期的决策与投入，因此这就对外包服务供应商的资质提出了更高的要求。企业在

选择外包供应商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商关于此业务是否有长期承诺,

是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规

定与保密原则等方面的内容进行综合考量。

3.执行力

每一项变革都需要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会与对外包结果

进行评价，而是需要执行层的具体参与。因此通过沟通形成强有力的执行力是人力资源外包成功的

基础。

4.沟通

与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，将信息与新的策略传递到公司的各个层面，以

解释、指导与推动外包工作的顺利进行。

通过沟通，也能够让员工清晰的认识到外包不仅是为公司利益着想，而且也是为员工的利益考

虑的，让员工意识到实行外包是一种真正多赢的、有效的方式。

“大”人力资源

（绩效评估篇）

有人说：管理得越好，就越不需要管理者。

常听到许多经理人埋怨：绩效管理就应当提供一把尺子，用尺子的刻度在员工身上比一比，量

一量，便可得知结果。因此他们不断地要求人力资源部门提供一套带有精确刻度的、不能再量化的

绩效评估方案，而人力资源部门却只能将与业务有关的指标，如销售额、产品质量等指标进行量化。

经理人的职责毕竟是什么？是首先将业绩做上去，还是将团队建设好？

最近，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特•派瑞博士在来华的一次演讲

中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不可能理人。

人力资源部门通常是站在人力资源的角度来看企业，而“大”人力资源却是站在企业的角度来看

人力资源；人力资源部门往往说“在人力资源管理中应当如何如何……”，而"大'’人力资源则会说：“企

业里的人力资源应当去解决什么什么问题……

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的情况，绩效管理是人力资源管理的一部分，

当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫

给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非

常重要的原因。

没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效

管理实施中要紧扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者与咨询顾问的角色，至于拍板推行则与

人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。

推行的责任在企业的高层，特别要取得最高层的支持与鼓励，离开了高层的努力，人力资源部

的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理

的完全实施最高管理层都不能撒手，由于还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不

开最高管理者的关心支持。

因此那些认为绩效管理就是人力资源部情况的管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当

人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

绩效评估是企业人力资源管理中必不可少的工作之一。然而，"大”人力资源正是从下面的观点

来看问题。

一、衡量工具一考核？评价？

“大”人力资源将绩效测量分为“考核”与“评价”两个部分。“考核”是对结果进行精确的测量，而“评

价''是对过程、行为进行以主观为主的推断。每一个工作岗位的绩效测量均分为考核与评价两方面，

象“销售额”、"利润率”、"客户满意度”、"员工满意度”等等能够以数据表达结果是考核指标；而象“工

作能力”、“工作态度”、“团队精神”等等需要人为推断的方面是评价指标。考核指标与评价指标相结

合应用，才能够正确反映出岗位的工作绩效。

二、绩效指标一把情况做对？做对的情况？

提取绩效指标一直是一件颇令人力资源部门头疼的情况。

通常简单的做法是通过《职位说明书》中的工作描述来提取绩效指标。这样做会存在两个问题。

一是《职位说明书》通常只是对工作任务进行提取与描述，而不能对任务完成的标准与结果进行量

化的规定，因此，通过《职位说明书》而提取的绩效指标往往是形容性的，如“准确性”、“标准化”、

“服务热情''等，造成每个人对它的懂得都不一样，最后得出的绩效成绩自然也不可能准确，且不具

备横向可比性。二是《职位说明书》通常是根据工作岗位中的各类信息收集、汇总、提炼出来的，

然而关于一个组织来说，该工作岗位的价值有效性、支持战略规划的程度却不能反映出来，最后导

致的就是绩效指标只能测评已经发生过的、历史性的工作业绩，而关于整个组织未来进展需要的前

瞻性支持是远远不够的。

杜拉克先生在《平衡计分卡》一书中提供了将组织的绩效与部门的绩效、个人的绩效相结合的

管理理念，即用财务、客户、内部经营、学习与进展四项指标来衡量组织的价值、部门的敏感性与

个人工作业绩。这种方法为实际操作提供了非常有用的模型，将组织的四项总指标进行分解，便可

得知部门的核心职能分布状况；将部门的四项分指标进行分解，便可将组织的目标推进，达成上下

贯穿、支持稳固的目标推动体系。

目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据GartnerGroup的调查说明，到

2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司使用了平衡计分卡系统。在最

近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡关于员工报酬

方案的设计与实施是有帮助的，同时平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运

用于员工奖金计划的设计与实施中。

传统的绩效评估方法要紧针关于岗位绩效水平的测量，而平衡计分卡的方法基于成本核算，不

仅更加侧重于测评组织的绩效与团队的成功，同时更加注重绩效指标之间的平衡统一，使短期绩效

目标与长期绩效目标相结合。

三、计划与现实一谁的责任？

卓著的作曲家与优秀的演奏家二者的结合才能够演绎出完美的乐章。

目标没有完成是谁的责任？

年终考核后，许多经理人都会提出异议。

人力资源经理说：“我们部门老是缺少人手，因此日常的工资核算、社会保险、招聘等等都忙得

焦头烂额，早向总裁提出增加一名人事助理，但总裁说工作量不饱合，先等等再说。因此我们根据

没有的时候间再去进行薪资调查、设计新的薪酬方案!”

销售经理说：“生产周期太长，产品供不上货才导致销售目标没有完成，客户没耐心等才去改变

选择，否则我们确信会超额完成任务!”

采购经理说：“资金老是不能按时到位，错过了最佳时机，因此没办法达到预算!”

老板说：“假如什么条件都十分理想地到位，成了水到渠成的境地，那还要你们这些职业经理人

干什么！”

任何企业都不可避免地出现困难与问题。在这种情况下，首先应当明确KPI（关键业绩指标）与

KSF（关键成功要素）之间的关系；每项任务都务必有足够的支持与资源才可能达成，否则，充其量只

能说它是一种美好的愿望，而美好的愿望是不容易实现的。其次，应当具有“迟滞”与“提早”的概念;

“迟滞”指标是常规性的、针关于成熟运转机制之下的任务指标；而“提早”指标是挑战性的、前瞻性

的任务指标，两项指标均有不一致的权重，以衡量组织的目前状况与进展潜力。

四、绩效评估的应用示例

基于战略规划的实际业绩考核与基于企业文化的客观评价相结合便是绩效的真正结果；否则，

战略规划会成为高层领导的美好愿望，而企业文化则成为纸上谈兵。

鲂效指标

技术总监.

考核指标（A）

（权正80%）

财务指标F做理10%）-皆理盥力（权更5%）-（同海龙高科斯效指标）

客户横标C依豆1Q）■）瓮展能力（权莫两T，母指标讦估标准）

内部期曾能标l（ft亘40%）-府”指标讦治标格

学习成员横标I■俄置20%）

考核指标祥估标准

著名人力资源管理专家、中国人民大学彭剑峰教授指出:

中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经

历了四个进展阶段：

▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只

是谁做出特殊奉献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩处，以有限的赏罚作为调剂。

▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到务必打破平均主义，务必实行灵活

的评价与分配机制；根据能力与奉献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性