培养部属的OJT(On-the-Job-Training)法

1——培养部属的OJT法2010年6月5日—总办组织如何造就

高绩效员工2内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质、精神及应用培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※3为什么培育人才？“制造产品前要先制造人。”

——松下幸之助

人是企业的基石，“企”缺“人”则“止”。企业拥有好的人才，才有好的产品及服务。管理者在企业里既承担着管理的责任，同时又担负着培育下属的责任。管理者是企业的炼金师，不断开发部属的潜力，使部属发出钻石的光芒。4康佳：让管理者成为培训者05/6康佳培养60多名管理者为内部讲师06/1增至100多名管理者为内部讲师每年康佳对管理者做TTT培训，由他们负责培训业务的责任。作为一个经理人，他天生的职责就是培训辅导和管理人员。5我们在管理过程中……

是否曾经或正在经历这些问题？管理制度执行不力部属执行打折扣技术断层、青黄不接空降部队充斥组织品质不良率高工作绩效不佳部属对主管缺乏向心力？6这些问题背后的原因……？未能及时传达对部属的期望目标未能及时指导部属如何做未能随时与部属交换执行困难意见未能给部属执行困难争取更多资源未能给部属执行过程提出反馈意见未能对部属的执行结果予以奖惩未能与部属共同学习未能及时反省做自我批评…………培育指导部属7企业培训的组织形式？OJT在职培训OFF-JT脱岗培训SD自我发展OFF-JT（脱岗培训）off-jobtraining离开工作场所的集合式教育；SD（自我发展）selfdevelopment部属对自己进行的培育活动；OJT（在职培训）onjobtraining

所谓OJT，即指主管对部属（或技能娴熟的老员工对普通员工和新员工）透过工作或与工作有关的事情，有计划地提升员工绩效的能力（对工作绩效产生作用的知识、技能与行为）的活动。8OJT（Onthejobtraining）的重要性……？提高技能、改善绩效；养成习惯；树立成就感有效激励从部属立场确保品质，达成工作目标；分担主管工作；关爱部属，提升部属向心力；利于工作调度。从主管立场避免技术流失，利于技术创新；稳定人事，利于招募；储备明日人才；传承企业文化。从公司立场9案例呈现：丰田汽车3月份在美市场销量同比上升40.7%4月1日,丰田赛纳商务车在2010纽约国际车展上展出2010年1月21日至3月1日,丰田因油门踏板缺陷问题从共召回1,1500辆雷克萨斯，并向美国共支付了1640万美元罚金。丰田出现了10年以来的首度亏损。但在今年3月，日本在美国销售跳升近41%，扭转了连续数月的下滑态势。美国市场上排名升至第二，仅次于通用。10丰田开创的“现场教育（OJT）”体系

战后（1949年），当时的丰田面临资源缺乏，资金紧张、原材料短缺等困扰，但丰田总裁—石田退三（当时已年近六十）却认为全世界最有价值的资源是：丰田创始人的精神。因此，他提出把经营企业的核心放到“丰田精神”的心态打造上。他倡导“只要有了会解决问题的人，丰田就一定能够走出危机”。基于此背景，石田退三开创了“现场教育（OJT）”体系。OJT体系用一句话概括：“基于现场的战略人生”现场问题赋予人生价值，人生价值在于解决问题。“人生价值从问题而来，解决问题乃是人自我提升价值最好的办法。”11案例启示：

丰田的OJT构筑“基于现场的战略人生”文化。丰田通过在任何一个工作现场打造员工的心态，从而打造了团队文化。文化与团队使普通操作工人变成“人财”。丰田如何塑造员工的心态的？你以什么样的态度看待工作中出现的问题？对于问题，你希望实现什么样的结果？为了实现这一结果，你希望采取什么样的行动？丰田赋予部下“三有好工作”的工作环境：有一定难度、有干劲、有成就感。12内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质、精神及应用培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※13OJT检测诊断检测结果全部26项是……合格23～25项是……勉强合格13项以下是……要改变日常与部属的交往方式14内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质、精神及应用培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※15目前在职指导存在的问题……对OJT缺乏规范化系统认识;指导部属的技巧不足；在指导部属过程中存在顾虑；把OJT误解为只是对新员工进行的教育而已；认为开展OJT要安排专门的时间与场所；对员工的在职指导认为是总办培训的事情；指导部属误认为仅是传授技能而已；对部属培育缺乏计划性、目的性。16内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质、精神及应用培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※17

一切引导后辈员工、下属的努力都属于OJT。但是，OJT必须有计划地进行。OJT本质①为达成绩效管理者帮助部属提升能力②透过工作发生或与工作相关的活动⑤有一定的计划性、目的性③帮助下属养成习惯是OJT的最高境界④培养部属需要持之以恒18案例呈现：员工的习惯是怎么养成的？

公司新员工入职后由公司领班指定一位老师傅带，在实际指导过程中，老师傅根据自身的经验传授于新员工。但如果公司因生产领导更替，新任领导发现以前的员工的生产操作规范是按以前师傅教的方式在操作，尽管有些地方不符合作业指导书的操作规程，但是矫正却很难。因为这些以前曾经入职的新员工已经渐渐形成了习惯，而且他们认为以前的操作方式没有什么不好。这使得新任领导上任后要花费很多时间和精力去帮助员工矫正那些不规范的操作行为。试问：①员工不按规范操作的原因是什么呢？②作为生产现场主管应该如何避免这一问题发生呢？19养成习惯是OJT的最高境界案例启示培养部属进行OJT应有一定的计划性、目的性；即时指正部属不规范的动作、行为；对部属掌握后的情况应及时追踪；部属的规范指导从一入职便开始，否则会形成不好的行为习惯。20

OJT对管理者来说就是：重大的工作=一项责任和义务报恩现在自己拥有的能力正是来自于前辈的教导文化的传承不培养年轻一代历史就不能发展爱的证明教育是发出爱的信号OJT理念的确立21OJT应用在哪里？OJT应用范围新人训练技术提升训练多能工养成建立启发性的学习环境新业务训练储备主管训练22内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质、精神及应用培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※23培育部属的OJT法团队指导个别指导工作场所会谈示范责任强化日常接触指导其他小团体活动工作检讨会议参与及支持信息共享观摩实习授权职务代理工作分担工作重组工作轮调工作标准化自主管理自我评估个别指导与下属共同解决问题资料研读读书会24

案例呈现：经理是如何帮助小王改善工作的？X公司新入职员工人数较多，人力资源部决定分两批对新入职员工举办开学典礼。小王刚入职不久，经理让他安排第一批新员工入职典礼。但因经验不足，小王在工作中出现了一些问题。事后，经理并没有责怪小王，而是让他用笔记本记录下第一批新入职员工典礼中出现的工作纰露，并让他明确写下工作改善流程。小王仔细回想后记录了一些问题：①电脑忘插电源，导致进行中电脑电池几乎耗尽；②事前忘记调试电脑音量，播放视频软件时音量过大；③演讲者反映鼠标不好用；④没有准备无线麦克风为演讲者向听众提问做准备。试问：经理是如何对小王进行在职指导的?如果换作是你，你会如何做？你觉得经理运用了哪些OJT法？25

案例启示：P—计划5W2H工作标准化D—执行C—检查5WHY脑力激荡系统图鱼骨图A—处置工作改善工作标准化矩阵图

发现问题阶段

分析原因阶段

解决问题阶段

通过在工作中即时、随时发现问题，并与下属共同解决问题。这是OJT的重要方法。它帮助管理者与下属共同提升设定目标的能力、问题解决能力、创新改善及思考力，从而最终改善工作绩效。26

案例呈现：与下属共同解决问题也是OJT

公司因为今年产能增加、设备陈旧老化导致设备故障率频有发生。公司在3月份3台中心机出现故障，设备部通知厂家前来维修。厂方的工作人员连续维修了3天，但却没有任何改观。第4天，设备部杨佑军、尹雄和胡巨洪三人抱着“死马当活马医”的心态，一大早上班一直忙到晚上10、11点才最终使机器故障排除，到目前能维持基本使用。上午8时到下午4时，一直是由杨佑军和尹雄维修，尽管两位拥有多年的维修经验，但始终问题没有得以解决。下午4时，设备部经理胡巨洪与他们一起共同在现场探讨。胡提示杨、尹用系统的思考方式，一一列举问题，并将问题以重要性从主到次排出，最后经过系统地一一排查，最终使问题得以解决。从这件事上，胡帮助部属树立起解决问题的思维方式。27

提高团队的生产力，既是OJT的目标，也是OJT（团队指导）的工作内容。提高团队生产力——塑造启发性的气氛管理人员必须以身作则，传承部门领导文化；有效组织会议，鼓励创意性的意见，充分发挥大家的潜能和智慧；与下属分享组织的愿景，有效激励部属；致力扮演一个好听众的角色；与下属树立不断学习的工作观，推动部门内例行集会或研究会、读书会，实现成功经验及信息的共享。28内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质、精神及应用培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※29

与下属的接触是OJT的指导时机。通过接触可以随时发现问题并即时解决，也体现了对下属的关爱。寻求接触的方法直接的间接的个人层面寒暄下指示、下命令时汇报、联系、协商时工作的机会个别面谈下班后的个人时间汇报书总结报告通信（电脑/FAX）取得的成果通过他人集体层面会议朝会、夕会午餐时下班后个人时间记录（总结报告）通过他人在OJT中重视直接性希望以“亲密交往”为原则希望作为不得已的方式使用30

案例：与下属日常接触中，发现问题后该怎么办？X经理向下属小李发出了工作指示：“小李，这件工作尽快去办一下。”通常，小李会很爽快地答应说：“OK，OK，交给我吧，头儿。”而这次他却表现地萎靡不振。而这位经理当时觉得有些纳闷，但当时由于一件急事，就把这搁在了一边。谁知不久就出事了，小李右手负重伤住进了医院。后来，听周围的人说，他最近由于家庭纠纷，总处于睡眠不足状态。事后，这位管理者认为自己当时处理非常不当。试问：①这位经理应该如何做可以避免这一问题发生？②通过这个案例给我们工作带来什么启示？31如果发现下属明显异乎于平常，作为经理人该怎么办？1寻求机会积极沟通善于倾听，与下属建立信任关系；关爱理解下属，充分尊重他们。2了解下属需求当下属工作表现出松懈、质量明显下滑、违反团队精神时，要了解下属是否有什么需求不能得到满足。3把握问题根源如果不是下属需求不得以满足的问题，就要和下属沟通了解问题根源所在。了解下属需求，把握问题根源后，确定下属究竟是因工作上还是生活上有困扰，在能力所及范围内尽量帮助其排忧解难。让下属感受到关怀。4帮助下属排忧解难32内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质及理念的确立培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※33如何有效实施OJT？①理清必要的能力②把握能力整理什么？如何整理？理清开展业务必不可少的能力（知识、技能、态度、习惯）把握下属现有的能力？从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手③制定培养计划从目标设定到计划书完成？分析现有能力和目标之间的差距，探讨提升能力的具体方案，制定出培养下属的计划书34④和上司商量⑤实施OJT面向上司的OJT培养方针的磨合得到上司支持、建议OJT的实践在计划书基础上展开活动，抓住成功要点⑥对OJT加以评价检查进展情况、成果把握成功点和要反省之处，制定下一步目标有效实施OJT需要把握以下四个问题：部属需要知道什么→部属已经知道什么→部属想要知道什么→我计划教什么35部属需要知道什么部属已经知道什么有效实施OJT回答的4个问题OJT检查表（管理类）工作教导检查表（操作工）运用工具部属已经知道什么我计划教什么有效实施OJT回答的4个问题OJT计划工作教导计划表运用工具OJT的运用（范例）36从事某一岗位需要具备的能力（态度知识与技能）应达到何种程度目前达到何种程度“部属应知道什么”运用工具37适用于操作岗位指操作岗位工作流程回答“需要知道什么”的问题指对岗位的要求指目前岗位技能的掌握情况回答“已经知道什么”的问题38侧重于管理类岗位在职培养回答“我计划教什么”的问题主要侧重于计划教的内容指综合运用OJT法教部属39主要用于回答“计划教什么”的问题适用操作及管理岗位指对要教的内容所运用的时限40内容“培育指导部属”重要性OJT检测诊断目前在职指导存在的问题OJT的本质及理念的确立培养部属的OJT法在职指导的指导时机如何有效实施在职指导※在职指导的常见类型及方法※41为什么对新员工做在职指导……？公司需求新员工OJT员工需求公司的人员流动性大及生产任务安排松紧不一，客观上导致员工招入的不集中，新员工是先上岗后集中培训。这种培训的滞后性客观上要求在岗位上对新员工采取“传、帮、带”的“师徒制”。公司集中组织的新员工培训远不能解决新员工在现场遇到的操作技能不熟练、工作环境不熟悉等问题。在职指导能及时发现并解决新员工工作技能不足的问题，帮助其排解入职的心理困惑，让其感受到组织的关怀，增强其对组织的认同感。42新员工OJT现状新员工入职问题新生代农民工大部分是80、90后，他们存在着职业期望值高，物质与精神享受要求高，工作耐受力低的问题。因此情绪波动大离职率高。重技能传授，而忽视组织文化的宣导；忽视对新员工的在职心理疏导，沟通不足；在职指导不规范也不重视，随机性强。新员工有哪些心理特点VS

新员工OJT现状43富士康员工“八连跳”事件警示1.2319岁员工马向前高坠死亡3.17一新进女员工从宿舍楼上坠下受伤3.2923岁男性员工从宿舍楼上坠下身亡4.618岁饶性女员工从宿舍楼坠下受重伤4.718岁宁性女员工坠楼身亡4.7富士康一22岁男员工身亡5.624岁男员工卢新从阳台坠楼身亡5.11一河南籍女子从8楼跳下身亡富士康集团总部

富士康集团创立于1974年，全球最大的电子产业制造商，世界五百强企业之一。仅在深圳，员工人数就高达42万。而这是个动态数字，每月都有大量人走，大量人来。富士康员工“八连跳”事件引起各方关注，许多人在想其管理上是否存在软肋呢？44一个大企业的优秀不在于大，而在于它能不能变得“小”。

富士康员工“八连跳”的原因审视：80、90后打工人群抗压力差；对新员工入职后的培养忽视，尤为心理方面的指导、培训；基层管理者缺乏基本的心理辅导与培训技能。少数基层线、组长会用相对粗暴的方式管理员工，让公司的好政策无法惠及到普通员工。

未来整个中国的发展都面临新的博弈，就是成本越来越大。不仅仅是说工资的成本，还有各种新的成本，心理需求的成本、和谐的成本、跟员工沟通的成本……——白岩松点评45首钢日电是如何对新生代员工做培训与发展指导？设置生产现场岗位晋级序列普通操作工—保全（即设备工艺保护）或班长—系长—车间主任帮助他们成长

鼓励员工的问题意识鼓励现场操作员工探测发现生产中的问题或隐患，培养其问题意识，月底对于有价值信息进行奖励，以此作为升迁依据。培养员工主人翁意识新员工入职后接受岗位责任意识的课程，使他们拥有积极的求职意识。实行走动式管理管理行政干部每天至少半小时“走动式管理”，深入生产现场，与基层员工聊天。461周2周6个月一年以后新员工入职发展阶段新员工从入职到一年后发展阶段了解公司转换角色熟悉环境认知岗位导入文化融入团队胜任岗位独当一面憧憬向往期角色模糊期发展认同期踌蹰满志期

新员工从入职到一年大致经历以下四个发展阶段，在每一阶段表现出不同的心理特质。在不同的心理需求趋动下，应针对性对新员工开展培训指导。47新员工入职后培训指导内容发展阶段培训模块培训方向培训时长培训方式憧憬向往期入司培训开展公司概况、工作方法、规章制度、工艺流程、企业文化、行为礼仪等内容培训【由人力资源部实施】2周集中封闭培训角色模糊期岗位认知开展部门职责、岗位说明书、管理文件、操作规程及设备情况培训【由各部组织实施】2个月岗位培训师徒制发展认同期工作文化开展5S、品质、安全、创新改善及问题意识等宣导公司的管理文化的培训【由各部组织实施】半年左右集中封闭师徒制在岗辅导踌蹰满志期项目引导培养员工的解决问题的能力、创新改善的意识，让其独立承担工作岗位【由各部组织实施】1年半工作授权48如何对新员工实行在职指导？①根据岗位职责及作业指导书确认岗位能力②作态度与能力二维矩阵评估（如图）③根据评估结果作技能与态度的针对培养④将评估结果与指导建议向员工反馈⑤在实践中追踪帮助员工进行持续改善态度技能差好差好能力好态度好态度好能力差能力好态度差态度差能力差业务指导可考虑优先转正心理辅导可考虑淘汰49如何对新员工实行在职业务指导？①完成什么工作？②应达到什么标准？③需要怎样步骤完成？④每个步骤需达到什么要求？1234说给他听做给他看按照所说做给他看；让他在工作中模仿让他做做看回馈更正让他在工作中不断实践以变成一种习惯对他工作中的不足指出；鼓励他自我突破50

案例呈现：应如何对小周做在岗指导？

小周是一名新招的操作工，公司要求在生产过程中须自主检查，但是小周却经常因为操作不熟练，为了提高计件工资，经常只顾生产数量，而忘记生产过程中做检查，导致一些生产的产品不符合规格。事后，公司根据处罚条例，对小周及其带班组长进行一并罚款。但小周也向班组长提出了自己的困难：由于量具不在工作台边，检查时经常是几个操作工共用，导致使用极为不便。找量具的时间足可以多生产几件产品，但是量具原本是人手一个，但员工离职时却没有做好交接工作，使得量具所剩无几，重新购买成本又很高，所以只好一起共用。小周觉得很委屈，心生离职的念头。