建筑工程分承包管理

建筑工程分承包治理

摘要：我国建筑工程项目治理方式由粗放型向现代项目治理转变已多年，但与

国外先进的治理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完

成外，大部分具体的施工任务是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备、自

供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素养不稳固，总承包要花费大

量的人力和资源投入劳务队的治理，总包的治理水平也被牵制，不能提高。由于

缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目治理工具不能有良好的应用条件，工程

项目治理还处于粗放型的阶段。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承

包商进入，政策法规渐进国际化，建筑工程项目治理正向现代的项目治理方式转

型。

关键词：工程承包项目治理工程合同

一、项目的概念及特点、项目治理、建筑工程项目治理特点

（一）、项目的概念

项目的概念“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目治理的工具和

方法。项目的定义有多种，但都环绕着项目的基本概念而归纳的。IS010006中规定项目为

“具有特殊的过程，有开始和终止时间，由一系列相互和谐和受控的活动组成。过程的实施

是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目治理协会

PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一特殊的产品或服务而作的

一次性努力。”德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具

有唯独性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组

织）。”

（二）、项目的特点

项目有一个明确界定的目标-----个期望的结果或产品。一个项目的目标通常依照工作

范畴、进度计划和成本来定义。例如，一个项目的目标可能是在10个月内把一种满足预选

规定的性能规格的新炊具，按50万美元的预算推销给予市场，而且期望工作范畴能够高质

量地完成，使客户中意。

项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序完

成，以便达到项目目标。

项目需运用各种资源来执行任务，资源可能包括不同的人力组织、设备、原材料和工具。

例如，一次婚礼就是一个可能包括筹备人、鲜花商、大型高级轿车和接待大厅等资源的项目。

项目有具体的时间计划或有限的寿命。它有一个开始时间和目标必须实现的到期日。例如，

整修一所小学可能必须在6月20日至8月20日的时间内完成。

项目可能是独一无二的、一次性的努力。某些项目，如设计和修建空间站，就是独一无二的,

因为以前从未试过。另外一些项目，例如开发一种新产品、建一幢房、筹划一次婚礼，则因

其特定的需求而成为独一无二的，例如，一场婚礼可能是一个简单而随便的场合，让许多朋

友来教堂而已，或许它也可能是一次为王子筹划的场面富丽的活动。

每个项目都有客户。客户是提供必要的资金，以达成目标的实体，它可能是一个人，或

一个组织，或由两个或更多的人构成的一个团队，或是许多个组织。当一个承约商为一对夫

妇建一幢定做的房子时，这对夫妇就是资助这一项目的客户。当一个公司从政府那儿获得资

金开发一种处理放射性原料的自动化设备时.，客户就是政府机构，当某个公司提供奖金给一

组雇员，来升级公司的治理信息系统，客户这个词将具有一个更广泛的涵义，不仅包括目标

资助人（公司治理层），而且包括其他利害关系方，例如，将成为信息系统最终用户的人们。

治理项目的人员和项目团队必须成功地完成项目目标，以使客户中意。

最后，项目还有一定的不确定性。一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准

备一份计划。用文件记录这些假定是很重要的，因为它们将影响项目预算、进度计划和工作

范畴的发展。项目以一套特殊的任务、任务所需的时间估量、各种资源和这些资源的有效性

及性能为假定条件，并以资源的相关成本估量为基础。这种假定和预算的组合产生了一定程

度的不确定性，影响项目目标的成功实现。例如项目可能到预定日期会实现，但是最终成本

可能会由于最初低估了某些资源的成本，而高于估量成本。在项目进行之中，一些假定将会

被精炼掉或被实际资料所取代，例如，一量公司年度报告的要领设计被定型，全面的细节设

计和打印所需要的时间和精力将会被更完善地予以估量.

（三）、我国工程项目治理发展的特点

作为现代治理科学的重要分支学科“工程项目治理”，1982年引进到我国，

1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政

府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目

治理的四大特点：

1、工程项目治理与工程建设治理方式改革相结合。工程项目治理是一种新的工

程建设治理方式，这种治理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发

点、为中心、为归宿的治理方式，它改变了传统的以政府集中治理为中心的计划

治理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。

2、工程项目治理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与

发展第一是环绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），

承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是环绕工程项目治理这个中心

联系在一起的，并由此形成了我国工程建设治理体制的四大主要内容：项目法人

责任制、招标投标制、工程监理制、合同治理制，这四项制度是环绕工程项目治

理实施的。

3、已经初步形成了我国的工程项目治理“三个一”，即一门工程项目治理学科

理论体系、一个工程项目治理方法体系、一大批典型的工程项目治理成功案例。

这“三个一”是我国连续发展工程项目治理的坚实基础。

4、我国工程项目治理学术活动活跃。在大学里已经将“建筑治理工程专业”更

名为“工程治理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目治理人才。在连

续教育方面，工程项目治理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工

程建设监理工程师培训教材、全国工商治理建筑业培训《工程项目治理》教材等

等。已进行工程项目治理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识

者）。全国从事项目治理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研

究会项目治理学会”、“中国建筑业协会工程项目治理委员会”、“中国建筑学

会建筑统筹治理分会”等。从事工程项目治理学术研究的专家、教授是一支很大

的队伍。每年发表的工程项目治理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国

与香港、台湾和国外工程界关于工程项目治理的学术交流活动也很频繁。与国际

惯例接轨的、以工程项目治理为主要业务内容的“注册建造师”制度，正在酝酿

建立。

（三）、项目治理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、鼓励、

沟通、检查、控制活动。项目治理是通过一个组织来实施的。常使用目标治理的

方法。

项目治理所涵盖的知识范畴很广泛，几乎包括了治理学的所有知识，美国项目治

理协会提出的项目治理知识体系包括：范畴治理、成本治理、时间治理、质量治

理、采购治理、风险治理、人力资源治理、沟通治理、综合计划治理。比较常用

的项目治理工具，如“网络计划技术、资源平稳技术、挣值法进度成本分析、w

BS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目治理工具的应用，令项目治理具有

很强的整合能力和计划能力，专业化的项目治理工作，可是项目整体效率提高。

对外部资源的利用和治理正是项目治理的一项基础能力，分承包方式将在项目治

理中扮演越来越重要的角色。这些现代的治理工具，是在国外完善的分包体系里

发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目治理工具，提高项目治

理能力，必须建立完善的分包体系。

（四）、我国建筑工程项目治理特点建筑工程项目一样具有下列特点：

1、复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依靠

和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。

2、项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如

天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目

内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，

变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，治理过程

应牢牢把握渐进明细的特点。

3、建筑工程项目目标较易明确，多实行目标治理，目标相对稳固建筑工程项目

较之其它技术开发项目，目标较稳固，建筑工程项目化治理已实行多年，积存了

丰富的资料和体会，所以项目目标一样明确，建筑工程项目治理也多数采用目标

式的责任承包治理。

4、我国建筑工程项目治理方式正由粗放型向现代项目治理转变建筑工程项目实

行项目治理多年，但与国外先进的治理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工

程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳

务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素养

不稳固，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的治理，总包方的治理水平

也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目治理工具也

不能有良好的应用条件。工程项目治理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程

度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐步国际化，建筑工程项

目治理正向现代的项目治理方式转型。

以上是对项目、项目治理和建筑工程项目治理的一些看法，想说明一点：由于项

目治理的特殊特点，而产生的现代项目治理的工具和思想，对分承包形式的治理

有着很强的整合与治理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的治理是项目

治理的重要内容。

二、建筑工程项目加强分承包治理的必要性

（一）、建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争

猛烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能

力，治理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。

市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新

速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，

专业化趋势正体现了这一要求。猛烈的竞争和市场的多变，要求企业更专心于核

心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化治理和专业化的分包企业的分化由于

市场竞争的猛烈，以顾客为中心的治理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求

和顾客所把握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服

务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判定标准的。产品的价值由基本值和

附加值构成，猛烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在

附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身

的技术治理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成

本，顾客将挑选对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说

明了高层次的向专业治理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企

业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目治理规范，也预示了项目治理的发展，要

求建立完善的分包体系。

（二）、建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有

良好的治理服务能力，项目治理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业,

为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为

这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来治理这些

低端的生产资源，其治理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付

给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利

进行，必须更多的参与项目的一样治理中去，实际上业主自己付出了本应有承包

商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不

足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强治理能力，提升治理层次的需要,

大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专心于项目治理。对专业分包队伍或劳务

队来说，由于顾客要求的提高，提高治理能力，培养优秀的专业技术人员，使用

机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优

秀治理和技术人员将逐步稳固下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队

将由自身技术治理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包,

又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施

工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的

源泉。企业的生产治理必须环绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都

是环绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽

可能的舍弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务治理，后勤服务等。虽然这些

生产资源可能仍旧可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些

“包袱”之后，产生的效益提高来进行判定决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些

低端资源，必定更多的将依靠于分包商来完成任务，分包治理能力要增强。这样

做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专心于项目的治理，可以降低

治理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另

一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队

来说，使用农民工，使队伍不稳固，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城

市化，可能会使劳动力成本逐步上升、在竞争加剧的环境里，必须提高治理能力,

技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不

仅产品质量有所进步，而且由于技术治理水平的提高，将获得更高的生产率和利

润率。

3、提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客

的需求变化以及市场的变化，能更敏捷的感觉和更深刻的懂得，企业要想更快的

了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息

能更快的传递，行动能更快的被懂得被实施。为了适应变化，企业会授予项目更

多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依靠外部资源。所以为了提

高效率，对分包的治理将越来越重要。专业的项目治理，最终使项目变得更有效

率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使治理和技

术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其

企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对

抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，

余外的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润

储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

（三）、国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，治理人员比例高，某些总承包

企业是纯粹的治理型企业，治理人员素养高，在承担项目时，将所有的具体施工

任务分包出去，专门从事项目治理工作，项目治理工作的专业化最终会提高项目

建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素养高，专业设备齐全，公司规模小,

易于治理，专业划分详细而全面，专业分包商在猛烈竞争中求生存，提高自身的

同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包

商在项目治理中，自己负责施工和分包治理相结合的形式。自己负责的施工内容,

往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与

当前采用的大多数项目治理模式相近。就工程项目治理而言，分包治理在项目治

理中占有特别重要的地位。建筑市场的猛烈竞争，顾客要求的逐步提高，促使

建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目治理的成熟发达的专业分包

体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包治理是迫切而重要的工作。

三、分承包治理模式的探讨

（一）、发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式

组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1、公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商

都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门挑

选合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目

团队治理执行。这种方式，公司把握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购

发包治理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集

中治理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公

司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形

成“难管”局面，但通过建立良好的治理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以

克服的。

2、项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和挑选分包商，由公

司授权项目与分包商签定分包合同，工程治理由分包商直接治理。这种方式效率

高，发包便利，更贴近实际，项目治理较为有力。可在一些突发事件的处理上，

取中意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范畴施工等等。缺点是，由于项目自

身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，治理上一旦发生恶性

的事件，互相推委，显现失控局面。

3、公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高

的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项

目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包

为主，两者相结合的形式，但治理均由项目团队具体组织实施和治理。这样既能

便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的

积极性。

（二）、组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论治理组织结构研究项

目在分包治理时的信息沟通渠道，可以发觉，不论总承包商、分包商、总包项目

团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”

治理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包治理的组织图：上图说明：

总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来

联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关

系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重"治理”关系。基于这种

特点，总包方在此可采用矩阵式的组织治理结构：如下图所示矩阵式的组织结

构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情形灵

活机动的组织相关分包商，形成任务小组,分包商项目团队有两条上级沟通渠道，

也有利于在治理中找到平稳，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团

队，还是企业治理层都必须安排有专门的人或部门负责和谐各分包商的工作，特

别在项目团队里面。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上

的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的

问题。在法律约束下，对分包商的鼓励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的

区别，难度有所增加，但却强化了项目治理的规范化。有一种观点认为，企业内

部的组织治理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反

内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非

常的重视合同治理。

（三）、合同治理（分包）

1、合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：

（1）、总价合同也称约定总价合同，一样是投标者按招标要求，与招标方达成

一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：

a、总价固定合同这是在没有大的变化情形下，以固定不变的合同总价发包的方

式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为

许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，

往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总

包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。

b、总价调价合同这是双方约定在项目过程中，答应因业主变更、通货膨胀、材

料价格变动、汇率变化等答应因素，对合同价格进行调整的合同方式。

（2）、单价合同

a、估量工程量单价合同以估量的工程量为依据，投标者只填报单价，而运算出

的合同价格的发包方式。项目终止后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按

实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。

b、纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同

c、单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大,

不确定的以单价合同签定协议。

（3）、成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再

按实现约定的方式支付给承包商治理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机

动，应用的巧妙的话，可起到非常好的鼓励作用。

a、成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人

工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作

为承包商的酬金。

b、成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为运算基数，按协议比

例提取酬金的合同。

c、成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、

质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金酬劳的合同。

d、最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规

定，当实际费用超过合同规定后，余外部分由承包商自理；当实际成本低于合同

费用时，除付给承包商酬劳外，余外部分由发包方与承包方分享。

e、成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生

的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目

入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方

式，应根据项目实际情形，合同双方情形，灵活而多变地采取或创造性的使用。

2、合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划一合同范畴确定一询价

(招投标)一合同谈判一形成合同文件

(1)、分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分

包计划，初步确定工作范畴、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行

修正和细化。制定分包计划的好处是，一、可将项目的工作进行细化治理，二、

可便于送业主审核和和谐指定分包，三、能在前期了解项目成本，分包计划应与

项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。

(2)、确定合同范畴根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里

所说“合同范畴”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所

有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度

安排、责任和义务、使用设备、技术和治理人员、风险分摊等等因素。对多承包

商构成的项目，合同治理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什

么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范畴正是理清的基础和理清的依据。

确定合同范畴，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进

行排列，再根据实际情形进行编辑。合同范畴的描述要尽可能的清楚和准确，减

少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和

义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。

如因信息不足，无法明细的情形，也应依据体会判定说明和列举可能发生的情形。

必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情形。确定的合同范畴就可形成分

包工程的项目招标书，或询价依据。

(3)、询价是一个挑选分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包

合同范畴说明，一样从下面4个方面挑选分包商：

a、报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包

获得治理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。

b、技术力量和治理力量需要考察包括治理能力、技术工人素养，施工设备、相

关体会等方面。

c、财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。

d、信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方

案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的

严格性。

(3)、合同谈判一样要对以下几点进行深入的讨论和澄清：

a、合同范畴因合同范畴一样由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合

同范畴要进行讨价还价。

b、变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。

c、甲乙方责任和义务

d、违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

e、支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通

过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的鼓励措

施，而不用增加成本。

f、风险和保险

g、争端和仲裁

(4)、形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成

正式的合同文件，合同文件一样包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、

业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

3、合同执行执行阶段的合同治理是一个动态的治理过程，实质是监督合同的执

行情形，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段

的治理须注意以下几点：

(1)、不断明确和深化合同范畴合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶

段，合同治理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同

范畴内。不断明确合同范畴就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的

特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐步的清楚起来。这些问

题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包

商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的说明、理清合同范畴，甚至重新定义

合同范畴，这是合同治理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范畴，

起了监控分包商按合同履行的作用、和主动和谐分包商的作用。对合同范畴的治

理，有下列治理过程来实现：

a、实施计划以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；

b、检查绩效不断检查分包商是否按计划展开工作；

C、质量控制监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；

d、变更控制因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，

既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义

务。

(2)、验收交接和缺陷修补

a、合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商

认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的

缺失，分包可以索赔；总包视情形可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业

主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一样要规定，分包商在其分项工程完

工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。

b、缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期(保修期)，在此期间内，分包商有义务

无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包

支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。

(3)、合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定

变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一样来说，分包商在总包提出变更之

前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施

变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一样14天，予以回

复，否则视为默认。

(4)、合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的治理和鼓励手段。

合同支付方式，应根据实际情形确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。

例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付

15%,主体完成支付15%砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更

及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零

星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后

期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行

支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。

(5)、风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一样总包方在发包时将风险

转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材

料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐步

下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任

向总包推卸，文明施工依靠总包和谐。必须在合同之初，明确合理分担风险，在

总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险治理的节余。保险方面，总包

商一样承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然

环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切

险。

(6)、索赔、争端、仲裁

a、索赔时总分包双方都可运用的武器。一样索赔在发生索赔事件28天内要发出

索赔通知，立刻提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括:

概述事项、索赔根据、索赔量运算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未

能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可

以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同

期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出

索赔通知，并提交暂时报告，在索赔事件终止后28天内提交最终详细报告。索

赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其缺失的次部分费用。注意

违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。

b、争端一样来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端

的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的

挑选应得到双方认可。

c、仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉

讼。以上关于合同执行的看法，仅仅是合同治理知识的冰山一角，笔者无力综

合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。

4、合同文件治理系统建立合同文件治理系统是合同治理的基础性工作，合同文

件治理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化治理、合同事件的程序化治

理。

(1)、合同的文档化治理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来

往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文

件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故

应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。

项目应建立专门的合同文件治理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实

际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与

总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表,

合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预

算表、分包合同汇总表等。

（2）、合同事件程序化治理一样包括，合同前期治理程序、合同执行治理程序、

变更控制治理程序、索赔程序等。

（四）、分包生产过程治理分包生产过程主要分以下几个方面的工作：

1、质量治理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复

性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方

式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格

的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及

强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量治理不仅要关注过程，更要关注结果

（目标）。因此新版的IS09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题,

项目多采用目标治理的方式完成任务。新版的IS09000弱化了建立庞大的刚性体

系内容，转而突出了柔性的8大质量治理原则。笔者认为，对分包的质量治理，

应以目标治理的方式，贯彻质量治理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过

程，过程实现目标。

（1）、确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能

逐级分解，使分包商深刻懂得，使目标能显现在生产的每一个环节。

（2）、柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制

定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量治理原则。①、

顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包

商认识到这一点；②、领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合

同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出余外的质量治理成本，

所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其连续改进，实

现目标；③、全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局；④、

系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此

强彼弱，埋下质量隐患；⑤、过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双

方，必须时刻关注过程，才能逐步明确内容、目标；⑥、连续不断的改进：因

为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐步提高，项目是变化的不确

定的环境，渐进明细，要求必须连续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有

序和计划；⑦、基于事实的决策：实事求是；⑧、供方受益：笔者体会感受,

当供方（分包商）的利润受到威逼时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）

作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极治

理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益,

但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。

2、进度控制根据前面分析，进度治理仍旧要采用目标治理的方式，总包方应做

好下列工作：

(1)、制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的,

分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是

间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情形随时

调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非

自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔

细计划，符合实际。

(2)、整体和谐由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体和谐，不能

专心于某一项，整体和谐包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统和谐，

这是总包在项目治理中必须要做好的治理义务。

(3)、动态检查进度治理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。

“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变

化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，

应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的和谐等方面。进度检查的重

点是关键线路的进度。对分包商的进度计划治理是动态的、变化的。这种计划

安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包

商在成本上的缺失。总包方应答应分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方

一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。

3、安全文明施工根据笔者体会，因专业化的分包队伍，素养高治理规范，责任

明确，文明施工做的均比使用劳务队的情形要好，主要注意以下几点：

(1)、明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，

及文明施工的目标；

(2)、注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤

检查勤督促；

(3)、作好系统综合治理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易

交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，显现问题及时处理，防止

因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。

4、总分包和谐项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权益义务关系，

与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其

工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上

是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包

的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间和谐一致的努力；对分

包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方

百计只顾自己、不顾他人的(总是内敛的)。总包单位在这样一种带着点矛盾色

彩的治理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：

(1)、对分包商的鼓励：①、在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总

包或其他分包进行和谐配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取和

谐配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的

参与项目治理可以获得酬劳，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商治

理费的做法，采取务实的态度来对待。②、采用巧妙的支付手段来鼓励分包商

工作。挑选适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以

巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求

是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下

面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土

单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来鼓励分包商工作。支付手段还

要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了鼓励成效，用一句俗语来

说就是“钱少了，喊不动。”另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权

威。③、任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力

和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒服的环境里要好。这也说明，我

们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温顺的项目经理在完成任务的情形来

说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特别性，针对分包工程的治理，仍旧

需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可

以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。

(2)、团队建设因为分包商把握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必

须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①、

团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、

总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、

学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目

的一部分，会议可以是多层次的多角度的。②、增加信息的开放度，加强沟通增

加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更

多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活

动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。③、授予分包商更多的权力项目强化目

标治理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项

目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包

商有了更多的责任和义务，理应得到更多的酬劳。对分包商的授权，同时也是对

项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多

的补充协议和酬劳，工作受到鼓励，授权可以起到双重作用。

(五)、实践中分包治理常见问题及应对措施

1、分包商工程质量不佳

(1)、分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，

均有可能显现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员

丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情形下，为了获取最大利润，最佳挑选就

是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐

秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合

金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能

检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就

会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳固性和价格就会

有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准

的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还

要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏锐，比较施工