职能人员评估操作手册-客户样本

职能人员评定操作手册（用户版）博思智联管理顾问企业．1．

导言博思智联职位评定系统是一个职位评定新方法，在经历了很多统计学、经济学和人力资源管理学教授对职位原因和数据模型进行长久分析基础上从事职位评定工作教授经验基础上，附加以从事职位评定教授企业评定经验，优化了原有技术体系，它已由原来基础方法发展形成了成为现在易于利用职位评定系统，它含有能够对各行业里全部职位进行比较必需及关键原因。在过去几年里从90年代末到现在，职位评定受到重视程度逐步增加，而且得到了越来越广泛应用。其原因关键在于：其能够在不一样工作性质部门当中相对客观和公正比较全部职位价值应用系统性职位评定方法，可消除职位名称歪曲，并可在不一样部门或企业当中真实和一致比较全部职位等级。。使用这套评定系统，含有方便招聘工作、有利于职位发展计划、继承计划、人员晋升、工作调整、企业发展等优点，同时为建立合理工资水平提供了方便。本手册用简练易懂形式介绍了解释评定系统各维度含义和评定工作其操作方法、注意事项，但如预需在贵企业内使用该评定系统，请首先取得博思智联企业同意。为确保该评定系统被正确使用，博思智联将为您提供咨询和培训服务，帮助您提升企业工作效率。相关职位评定是一个系统地测定每一岗位职位在整体组织结构中价值技术体系。目标在于确定职位相对价值，使得不一样工作之间能够进行比较；。职位评定工具是《职位评定原因表》。相关职位评定影响范围意义为建立含有是公平性工资等级提供依据能够明确划分职位等级，宏观了解职位相互关系为职位发展计划制订奠定基础有利于招聘工作、人员晋升及工作调整进行相关职能人员职位评定操作手册本《职能人员职位评定操作手册》将对职位评定理论技术和操作方法做详实介绍，作为评定操作人员掌握评定技术并将其应用于组织职位评定工作中依据。

职位评定操作步骤没有建立职位价值体系组织开始开始结束当构建公平以职位为基础薪酬体系时建立职员发展通道体系时确定职位评定时机NY评定工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评定委员会工作分析工作完成硬件设施及资料准备明确评定标准确定评定职位评定培训评定现场操作评定结果搜集及汇总如发生对评定结果质疑情况，则向评定委员会提出调整提议及调整理由由评定委员会进行协调、处理评定结果确定NY

已经建立职位价值体系组织开始开始结束当组织机构发生改变组织职位增加组织职位职能变动时确定职位评定时机NY评定工作准备：工作分析工作完成（明确职位设置、职位职责）成立评定委员会工作分析工作完成硬件设施及资料准备明确评定标准确定评定职位评定培训评定现场操作评定结果搜集及汇总如发生对评定结果质疑情况，则向评定委员会提出调整提议及调整理由由评定委员会进行协调、处理评定结果确定NY

职位评定操作各步骤关键点评定时机选择在没有职位价值体系组织中，当组织处于以下2种状态时，最适宜进行职位评定工作构建以职位为基础薪酬体系时建立职员发展通道体系时在已经建立职位价值体系组织中，当组织处于以下3种状态时，适宜再次进行职位评定工作组织机构改变当组织处于以下3种状态时，适宜进行职位评定工作：组织职位增加组织职位职能变动评定准备工作成立评定委员会，用以决议评定过程中重大问题。委员会组员组成及工作职责说明以下：序号委员会组员经典职位工作职责备注工作阶段工作职责1委员会主席副总人力资源部经理评定准备评定工作组织评定现场评定过程监督、协调2评定委员各部门经理评定现场本部门职位等级评定各部门经理互为评定委员和评定监督员3评定监督员各部门经理评定现场评定过程监督和职位等级调整提议提出4信息提供人职位任职者评定过程提供职位说明书和职位工作信息出现职位工作内容不清楚时提供信息明确待评定职位并了解职位工作信息经过工作分析工作——明确组织结构设置明确部门职位设置明确职位工作信息，包含职位职责、产出、工作联络、任职要求等内容掌握评定标准评定职位，而非任职者评定职位现在状态，而非过去和未来评定职位对企业相对价值管理人员评定小组共同评定下属职位评价结果可能会超出上级评定结果需要在职位调整、改变后重新调整不是职位很繁忙就代表职位价值大职位评定得分不等于职位薪酬评定过程中不要考虑现有薪酬等级设施准备及文件资料准备评定工具：职能人员评定原因表、评定结果统计表参考文件：职能人员职位说明书评定场地设施：评定会议室、写字板了解并熟悉评定工具了解并熟悉“职能人员职位评定原因表”中各个原因内容，包含原因具体解释和各个水平描述。（具体工具注释见评定工具说明部分）评定操作过程明确待评定职位依据组织结构设置和部门职位设置确定评定职位，如：需评定职位<150个，能够选择全部职位进行评定；需评定职位≥150个，能够选择标杆职位（各部门经典职位）进行评定，其它职位采取插值法处理；评定培训参与人员：企业中层及以上人员培训内容：职位评定定义、职位评定意义和目标、职位评定工具介绍、职位评定操作方法、职位评定结果及应用培训准备：培训资料、会议室、投影仪评定现场操作参与人员：企业中层及以上人员角色分配：主持人（评定委员会主席或人力资源部经理）、评定委员（部门经理）评定操作技巧：在进行评定之前，请务必充足熟悉待评定职位工作职责、任务等基础信息，能够充足了解职位说明书为最好；评定过程中开始后，由低层到高层次序讲话；评定过程中为了帮助大家了解评定工具，首先选出某一个职位对其全部原因进行评定，其次再考虑到评定效率问题，根据原因次序进行评定，即先评定全部职位第一个原因，再评定全部职位第二个原因……；评定过程中在此项工作开展时，请随时在记分表中统计各原因水平数值，方便后期转换分值；每个原因若含有二至三个维度，填写水平分值时根据：上横—竖—下横次序填写；评定结果信息搜集和汇总搜集各部门职位评定结果分值，汇总并按分值大小排序。再依据以下标准进行等级划分：假如职位数量较少，将会出现比较显著等级趋势，依据自动显示阶梯形态划分等级假如职位数量较多，通常来说在150-400个职位之间，划分等级约在10个左右；职位数量大于500而小于800，划分等级约在16个以内；职位数量大于800，不适合采取本职位评定工具每等级内最好确保职位数量在50个以下依据企业规模确定职位等级总数。如：评定职位数>500，划分12个以上等级；评定职位数……？；每等内基础确保职位数为50个左右；等级区间切分确保等间比值大于等内比值；评定结果确定及调整评定结果由被评定职位越级上级企业决议层进行最终确定，如发生对评定结果质疑情况，则向评定委员会提出调整提议及调整理由，由评定委员会进行协调、处理。由企业决议层和评定委员会共同进行调整。在对评定结果进行调整过程中需关注以下情况企业战略发展倾向对职位价值影响职位市场价值对职位内部价值影响注：在已经建立职位价值体系后，假如有部分职位发生调整，如数量增减、职责改变等，就经验而言，采取插值法比重新进行评定效果愈加好。

评定工具说明工具注释及适用范围职能人员评定工具（多维）用于评价各职位工作特征；本工具适适用于评价各级管理人员及各处室工作人员。职位评价要素及评价原因注释该系统将从知识技能、职位影响、监督管理、工作责任、问题处理、人际交往、工作环境七个方面了解和评定职位关键要素。七个职位评价要素是不一样职位要求最关键原因。2.1知识技能要素解释知识技能要素是衡量任职者从事本职位工作所应含有知识、技能和经验范围和水平，同时包含任职者取得这些知识技能所需对应教育水平。是一个职位上任职者胜任工作和提升工作绩效基础。原因划分及原因水平关键说明本要素划分为“知识经验”和“教育水平”两个原因，具体原因水平划分以下：教育水平知识经验教育水平知识经验12345678简单技能要求专业技能要求管理技能要求专业技能要求1高中及以下清洁工23大学出纳4HR专员财务经理5硕士6首席科学家知识经验，原因关键指职位所需含有知识、技能和经验范围和水平；原因评价水平关键从以下多个方面进行描述：职位所需含有培训经历或工作经验乃至管理经验程度职位要求含有技能复杂程度职位需要利用知识复杂、深入及熟练程度职位对知识创新拓展要求等；原因水平由低级到高级分别为关键解析：简单技能要求（水平1-2），关键指需要短期培训，要求含有技能简单职位；关键指职位所需技能含有简单、易操作、非专业性特征，无需培训或仅需短期培训即可掌握。专业技能要求（水平3-84），关键指需要熟练或简单利用专业领域知识职位；关键描述职位所需技能所包含专业广度和深度。管理技能要求（水平5-8），关键指需要需要含有深入专业领域知识，掌握复杂程度较高技能，含有管理经验职位；关键描述职位对专业性管理需求程度。教育水平要素描述简练、清楚，在此不做特殊说明和解释2.2职位影响要素解释职位影响要素关键评定职位最经典结果（即产出）对组织贡献方法及其影响范围。原因划分及原因水平关键说明本要素划分为“影响范围”和“贡献方法”两个原因，具体原因水平划分以下：贡献方法影响范围贡献方法贡献方法影响范围贡献方法12345678极少影响影响部门内部分工作影响部门整体影响多个部门工作影响到多职能领域工作1支持性贡献前台2间接影响会计HR经理3直接影响仓储四处长助理4销售员销售总监5决定性影响子企业副总集团总经理影响范围要素归纳简练、清楚，在此不做特殊说明和解释影响部门内部分工作（水平2-3），关键指影响部门内部一项或几项类似工作或不一样类别工作有效性；影响部门整体（水平4），关键指影响到部门整体工作绩效；影响多个部门工作（水平5-6），关键指影响跨部门项目工作或影响单一职能多部门工作有效性；贡献方法原因指职位工作结果对组织贡献方法；原因评价水平关键从工作结果对组织贡献方法和程度两方面进行描述；原因水平关键解析：支持性贡献（水平1），关键指后勤支持、内部服务性质职位贡献方法；间接影响（水平2），关键指在人力资源/财务/统计/信息技术/法律等专业领域内对组织绩效产生间接企业业绩产生影响职位，这种影响相对来说是间接；直接影响（水平3-4），关键指直接影响组织绩效直接增值步骤职位职位绩效能够直接对企业业绩产生影响，如销售部门职位；决定性影响（水平5），关键指能够产生综合、跨专业领域工作结果，并对组织绩效有决定性影响职位其决议能够给企业带来决定性影响职位，如从事高层管理职位。前台影响范围1对组织运行有效性基础没有影响贡献方法1属于行政支持性贡献会计影响范围2影响财务部门会计事务工作有效性贡献方法2在财务领域内对组织绩效有间接影响销售员影响范围2影响销售部门产品销售工作有效性贡献方法4直接影响组织绩效中销售步骤工作有效性仓储四处长助理影响范围3影响仓储部门外购件库存、底盘库存工作有效性贡献方法3在仓储专业领域内直接影响组织绩效HR经理影响范围4影响到HR部门整体工作有效性贡献方法2在HR专业领域对组织绩效有间接影响销售总监影响范围6影响到企业销售业务领域内多部门工作有效性贡献方法4在销售步骤工作中直接影响组织绩效集团总经理影响范围8产生全组织范围影响贡献方法5产出综合、跨专业领域工作结果，对组织绩效有决定性影响2.3监督管理要素解释监督管理要素关键评定职位在管理下属职员中所负有责任。原因划分及原因水平关键说明本要素划分为“监督职责”和“下属人数”两个原因，具体原因水平划分以下：下属人数监督职责下属人数监督职责1234567没有监督职责专题业务监督职责微观（业务及人员）管理职责宏观（整体运行）管理职责1无下属销售员设备管理员220人以下3HR经理45100人以下6生产副总7100人以上8子企业经理总经理监督职责原因评定职位在管理深度和广度上所负有责任；原因评价水平关键从职位管理深度和管理幅度进行描述；原因水平关键解析：没有监督职责（水平1），关键指没有些人员监督、管理职责没有些人员监督和管理职责基层职员职位；专题业务监督职责（水平2），指职位对部门内外专题某项或某几项专题业务实施负有监督管理责任，关键负责本部门及其它部门在此项业务范围内常规检验和技术指导、指导她人工作，如：负责全部生产处室和生产车间设备管理工作设备管理员职位；微观（业务及人员）管理职责（水平3-5），关键指指职位管理方法是直接或经过下属进行管理，管理对象是对基层职员或或职能/业务群体一个（多个）职能／业务群体工作活动实施管理，如：企业中层管理职位；宏观（整体运行）管理职责（水平6-7），指职位管理对象是一个或多个含有多项职能运行单位或战略机构，管理方法是直接对组织整体运行实施决议性管理，如：企业决议层管理职位；下属人数要素归纳简练、清楚，在此不做特殊说明和解释2.4工作责任要素解释工作责任要素关键考察任职者所在职位负担工作受控程度和负担责任领域。原因划分及原因水平关键说明本要素划分为“工作范围”和“独立性”两个原因，具体原因水平划分以下：独立性工作范围独立性工作范围123456789部门内部工作跨部门工作一个（或多个）组织工作1工作程序受控文秘23依常规、政策或战略工作，结果受控工艺组长4HR经理5生产副总6依企业或董事会目标工作，受集团控制总经理7工作范围，原因评定职位负担工作责任领域大小。原因评价水平关键从职位负担工作责任领域范围进行描述；原因水平关键解析：部门内部工作（水平1-4），关键指工作范围为部门内部职位，负担工作关键分为：反复性或操作性工作（如：前台职位）、内容相同工作（如：秘书职位）、内容不一样工作（如：负责多个不一样工艺项目标工艺组长职位）和部门整体工作（如：部门经理职位）；跨部门工作（水平5-6），关键指职位工作范围是一个职能/业务领域内多个部门或跨职能领域全部部门，如：负责一个或多个业务模块总体运行副总职位；一个（或多个）组织工作（水平7-9），关键指职位需要全方面负责一个或多个运行单位乃至整个组织管理；独立性原因关键评定职位完成工作独立性；原因评价水平关键从完成工作受控程度进行描述；原因水平关键解析：工作程序受控（水平1-2），关键指职位工作操作方法或程序明确，并在工作程序上受控职位，如：文秘职位；依常规、方针政策或组织战略工作，结果受控（水平3-5），关键指职位任职者参考常规方法、政策方针和宏观组织战略目标独立进行含有较高自由度工作，工作结果受控部门主管、经理和副总职位；依企业或董事会目标工作，受集团控制（水平6-7），关键指职位任职者依据企业或董事会目标进行完全独立工作，在目标范围内受集团控制组织决议层职位；2.5问题处理要素解释问题处理要素是考察职位在开展本职员作时，所面临问题数量、多样性、复杂程度，和对分析问题情境和做出结论困难度和创作性要求。原因划分及原因水平关键说明本要素划分为“创新性”和“复杂性”两个原因，具体原因水平划分以下：创新性复杂性创新性复杂性1234567简单或规律性任务复杂多变任务高度复杂且独特任务1无创新前台出纳2改善现有方法3HR专员4创建新方法售后服务主任5销售部门经理6进行新发明技术副总7复杂性，原因评定职位工作复杂程度和分析问题情境并做出结论困难度；原因评价水平关键从所面临问题本质、数量、多样性、复杂程度进行描述；原因水平关键解析：简单或规律性任务（水平1-3），关键指职位工作负担任务清楚、任务操作程序清楚，完成任务需要做出简单判定或找出处理问题规律，如：前台、出纳等操作性较强职位；复杂多变任务（水平4-6），关键指职位面临问题和情境总在改变或复杂多样，处理问题需要进行较复杂分析推理，方便做出分析、判定和决议，如：销售部门经理、技术副总等管理策划性职位；高度复杂且独特任务（水平7），关键指职位面临问题通常是独特，没有先例能够借鉴，需要完全独立、深入思索分析以做出判定决议；创新性原因关键评定职位创新性要求；原因评价水平关键从创新程度和创新结果对组织影响程度进行描述；原因水平关键解析：无创新（水平1），关键指职位工作无须发明且无须改善，一切根据已经有明确要求进行操作，如：前台职位；改善现有方法（水平2-3），关键指职位工作需要任职者基于现行操作措施进行通常性或较大幅度地改善，如：HR专员职位；创建新方法（水平4-5），关键指职位工作完成需要创建新方法和技术，而且这些新方法、技术对组织运行会产生一定影响，如：需要创建新营销策略和方法，并将对组织营销步骤工作产生影响销售部门经理职位；进行新发明（水平6-7），关键指职位工作完成需要进行高度创新性精深发明，且发明结果对组织内外将产生广泛、深远影响，如：需要不停在技术上有所创新乃至发明技术副总职位；2.6人际交往要素解释人际交往要素关键评定职位在必需同她人交往时方法和程度、层