【家族企业管理模式问题探究-以Z食品公司为例5900字（论文）】

家族企业管理模式问题研究—以Z食品公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u6694[关键词]家族企业；管理模式；持续发展 123028一、引言 12824二、Z公司管理模式分析 21088三、Z公司管理模式中存在的问题 36510（一）初始股权结构不合理 39430（二）缺乏完善的公司章程 331094（三）“任人唯亲”现象较为突出 420474四、完善Z公司治理管理模式的对策 425715（一）建立科学的股权制度 424424（二）补充完善企业公司规章制度 51049（三）重视人才，重视教育，健全用人制度 622855五、结论 617454参考文献 7[摘要]家族企业是中国现阶段普遍存在的一种企业类型，在国民经济中产生了重要作用。家族企业管理模式的特点与其他企业形式相比具有极大的不同，然而，随着家族企业发展规模的壮大和时代的变迁，在企业管理模式方面出现诸多问题，阻碍了家族企业的长远发展。目前很多专家、学者也一直在关注着家族企业未来的发展趋势以其内部企业管理模式变革。因此，本文章以Z公司餐饮管理有限公司为例，探究该家族企业管理模式中存在问题，初始股权结构不合理、缺乏完善的公司章程、“任人唯亲”现象较为突出，并试图提出其解决方案以及经营管理之发展对策，建立科学的股权制度、补充完善企业公司规章制度、重视人才，重视教育，健全用人制度。以及为其他家族企业在公司管理模式方面提供参考借鉴,进而促进家族企业的可持续发展。[关键词]家族企业；管理模式；持续发展一、引言中国是一个有着悠久而深厚的家庭文化传统的国家。因此，中国的企业深深扎根于“家庭”文化之中，深深扎根于家庭文化之中，“家庭”方式普遍存在。在党和国家政策的指导下，我国家庭企业成长和发展的条件正在逐步改善，经营效益稳步提高，企业规模迅速扩大。据有关专家介绍，我国90%以上的私营企业是家族企业，其中绝大部分是家族企业。30年来，家族企业的发展在可持续发展、鼓励创新、改善就业、提高人民生活等方面发挥了非常重要的作用。家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分，在国民经济中的比重越来越大。它很重要，在增加中国的就业和生产力方面发挥着重要的作用。顾名思义，家族企业就是一个以家族成员为核心的团队。整个团队的管理者中有一半以上是家庭成员，拥有主要的决策权。管理家族企业，一些科学家给出了一种确定公司是否是家族企业的方法。首先，这取决于家族成员是否比外人持有更多的股份。第二，取决于董事会成员或总经理是否有直系亲属。最后，它取决于公司的不同部门和董事是否都是亲戚，如果他们满足，这必然是一个家族企业。家族企业的任务是确定公司的所有权和经营权是否主要掌握在家族成员手中。二、Z公司管理模式分析Z公司的管理模式具体分为四个阶段，第一个阶段：姻亲创业，股权合理平分（1994-2002年）。Z公司的创建过程和大多数的家族企业都是大同小异，最初的企业掌控权由创始人潘宇海来掌握着，自从潘敏峰夫妇投资了潘玉海的168套房子以来，他们所占的比例已经和潘玉海持平了。这三种贡献率是:潘玉海:50%，潘敏峰:25%，蔡大标:25%，但潘敏峰和妻子没有联名签字，但蔡大标是代理。一半的股份由一个家庭管理，由夫妻共同拥有。这对当时经营的小商店来说不是问题，但他们为15年后发生的事情奠定了因果关系。第二阶段:潘民峰、蔡大表、潘玉海的丈夫逐渐成为企业管理怪才(2003-2006)。Z公司在进入餐饮行业发展高峰的过程中，对公司的经营模式和经营理念提出了更高的要求，公司治理结构也发生了新的变化。2003年，潘敏峰先生和蔡大标先生夫妇提出主席轮值制，每五年更换一次，以促进对外公关和品牌形象的提升。在与潘玉海商谈并达成协议后，第一年，潘敏峰的丈夫蔡大标作为公司董事长出席了各种场合，并受到了主流媒体的采访和关注。Z公司的创始人据信是蔡大标。这削弱了原创始人潘玉海对Z公司的外部贡献。此后，潘敏峰的丈夫蔡大标安排亲戚在Z公司担任要职。潘玉海对此多次表示不满，从此家庭内部出现了分歧。潘民峰和凯大标于2006年离婚。为了获得孩子的监护权，潘敏峰只将25%的财产权交给了蔡大彪。这样，蔡大标和潘玉海的产权就达到了55%。平等和分裂的尴尬局面也助长了家庭内部的争斗。第三阶段:引入风险投资，正式引发社会动荡(2007-2012年)。2007年,为了实现Z公司的清单,公司引入了两个著名的投资家,提出一系列的规范性要求公司的业务扩张和现代化管理系统的引入,也提出了一系列的要求CAIDabiao”破裂的家庭,“很有可能。两位著名的资本家都承认蔡大标的经营模式，并认为自己比潘玉海强。高管们抓住这个机会更换了公司的老员工，削弱了潘玉海的内部实力。从表面上看，Z公司的“家族分离”似乎是一个良好的开端，但实际上是Z公司内部斗争的开始。2009年的两件大事加剧了家庭冲突。首先，他私生子的丑闻曝光。二是“审计风暴”潘玉海的审计请求被拒绝，他们将Z公司告上了法庭。2013年，天河法院判处蔡大标有期徒刑14年，没收个人财产100万元。第四阶段:潘玉海时代(2013年起)。自“德才华”以来，潘玉海一直持有Z公司的控股权。然而，由于之前的股权纠纷，Z公司失去了很多IPO机会，严重影响了家族内部的活力。截至2014年3月，Z公司拥有570家门店。此后，门店数量一直没有更新，过去混乱的股权结构也没有导致投资者多年对Z公司缺乏兴趣，也没有导致Z公司股价持续下跌。。三、Z公司管理模式中存在的问题（一）初始股权结构不合理Z公司家族内部冲突的主要原因是股权结构由50变50。事实上，Z公司正式更名为“东莞市双子食品有限公司”后，其股权结构为(潘玉海占50%，潘敏峰夫妇各占25%，潘敏峰占25%)。她的丈夫蔡大标(蔡大标完全控制)不适应当时Z公司的长期发展模式。这种公平的支付结构在所有各方友好合作的最初阶段可能不会引起意见分歧。然而，一旦发生纠纷，股东之间就容易产生纠纷，难以形成有效的决策结果。2007年，Z公司引入著名风险投资家，股权结构保持平衡不变。如果不考虑其他控制因素(投票权、协同行动协议等)，潘玉海和蔡大标在没有两家知名风投公司支持的情况下无法控制公司。值得注意的是，虽然风险资本在产权中所占的份额很小，但总份额却特别重要。无论其投票权是否与蔡大标或潘玉海合并，Z公司的相对控制权均属于合并方。如果风险投资家分别与潘玉海或蔡大标合并，Z公司再次进入又一个死胡同。（二）缺乏完善的公司章程首先，在潘玉海的早期工作中，股东股权分配的权重并不是影响其股权的重要因素。据了解，潘民峰公司以夫妻形式进行股权投资，没有具体的章程。如果夫妻双方都是公司管理层的股东，对于潘民峰晚婚导致的产权转让没有相应的规定。第二，潘敏峰在未与弟弟潘玉海商量的情况下，单方面决定将自己在Z公司25%的股权转让给蔡大标，以换取子女的监护权，导致蔡大标与潘玉海之间发生了五起纠纷。五个位置相等的尴尬局面。最后两点从根本上改变了家族企业中夫妻的所有权结构，为Z公司未来的发展带来了潜在的内部斗争风险。（三）“任人唯亲”现象较为突出在Z公司未来的发展中，蔡大标和潘玉海安排家人和亲戚加入Z公司，分别担任重要职务。Kuxin分别担任Z公司公关部董事和副总裁。此外，蔡大标的大熔炉、第二个大熔炉和他的兄弟也相继加入了Z公司的管理团队。家族企业与其他企业的不同之处在于，家族企业之间是通过血缘、血缘和婚姻联系在一起的。家族企业在亲属关系和共同利益的驱动下，可以在早期工作中获得较强的凝聚力、默契和最高水平的合作。然而，随着家族企业的不断发展和规模的扩大，家族成员在家族企业中占据重要地位的情况会越来越严重，家族成员之间的关系也会变得危险。阻止家族企业的发展。此外，在这种管理模式下，家庭以外的员工不仅无法获得公司内部的归属感，而且还阻碍了家庭以外员工在工作中的积极性和创造性，感觉复杂。人际关系很难处理。留住人才。这也会降低家族企业对人才的吸引力，不利于家族企业的长远发展。。四、完善Z公司治理管理模式的对策（一）建立科学的股权制度1.按股东的贡献值合理的股权分配在Z公司中，每个股东对企业的贡献价值是不同的，这意味着他们的贡献率是相等的，不能或多或少地反映股东的贡献价值。如果非流通股的价值不能反映股东的贡献价值，那么无论股东做得多好，其个人利润都不会受到很大影响。这不仅激发了股东的积极性，激发了他们的创造力和创造力，也助长了他们的惰性。如果这种情况持续下去，必然会造成股东与股东之间的差距，也不会导致家族企业长期战略目标的实现。因此，在家族企业成立之初，应该对其资本设计进行详细的考虑和分析，避免因股权分置结构与股东价值不匹配而影响企业的后续发展。优化企业股权结构是家族企业向现代企业转型的重要途径。投资者的引入可以增加技术和资金来源，促进企业的进一步发展。2.家族合伙人应适时退出家族合伙人必须明确自己在家族企业中的角色。企业发展的需要随着社会的变化而变化。企业的经营理念一旦跟不上企业发展的需要，就必须主动退出。对于那些退出的家族企业，它们可以收回部分或全部资本。但是，由于家族企业的历史贡献，股东持有的股份可以通过扣除当时公司估值的x%和x倍的原始股价溢价来购买，以保证其他合伙人的利益。国内著名的供货公司海天寮也依靠合作伙伴及时退出，并以张勇为核心制定了股份制方案，解决了股权结构的隐患。（二）补充完善企业公司规章制度标准化战略是快餐连锁企业职能战略中最基本、最重要的战略。中国食品标准化程度不高。除了中国食品标准化的困难之外，“Z公司”可以加强对西餐企业的借鉴，学习其成熟的标准化经验，学习西餐快餐的运营标准和运营模式，并在模仿和学习西方食品标准化的过程中逐渐形成自己的企业标准化模式。“Z公司”可以从以下几个方面实施标准化战略:一是规范经营环境。首先，所有店面的选址都要符合统一的标准，客流的评价和地址的选择都要制定统一的标准，确保店面未来能够符合经营标准。其次，所有店铺都要有相同的店名和统一的业绩。“Z公司”整体风格定位简单明快。所有店面均采用落地玻璃，室内设有通风系统和空调设备。餐厅的低端快餐店没有塑料桌椅，主要是木制的桌子，布料和皮革沙发。但是店内的陈设并不统一，新旧店内的座椅在颜色和风格上都有细微的偏差。尽快制定统一标准，使店内风格统一。第三，服务人员应统一着装，统一培训，统一服务水平。只有通过严格的培训和完善的制度，才能实现统一的服务标准，这是标准化业务环境中的一个难点。还要利用连锁经营的特点和优势，更好地开展标准化工作。二是设施设备标准化。厨房食品加工设备和服务设备应统一订购和维护。厨房设备的统一是食品统一的基础。在当代企业家的许多离婚案例中，夫妻因对公司投资处理不当而对公司经营产生重大影响的情况并不少见。Z公司可以事先在公司章程中明确股东之间的产权转让，并必须增加一项条款，经全体股东批准。我国《公司法》第71条规定:“有限责任公司的股东可以相互转让其全部或者部分股份。”公司章程另有规定的，依照本规定执行。”除了在公司章程中明确股权转让的规定外，还可以设计公司章程中增加股东表决权的制度。公司法第42条规定:“股东大会按照出资比例行使表决权，但公司章程另有规定的除外。”也就是说，股东的表决权可能与出资比例不一致。公司成立时，如果按股东出资额比例确定的股权结构存在上述法律风险，可以通过公司章程规定股东表决权，扩大或限制一个或多个股东的表决权，实行资本投票制度，避免公司决策失误。但是，本规定的具体实施还需要公司股东签署特别股东大会或修改公司章程，以提高上述规定的可操作性，并提供具体细节。（三）重视人才，重视教育，健全用人制度科学的管理制度是企业快速稳定发展的重要保证。传统的家庭管理往往只受“家长”安排的约束，而家长拥有绝对的权利。因此，许多决定是主观的，科学和企业正在从家庭管理走向现代管理。管理改革是这一过程的重要组成部分，可以从以下几个方面入手：首先，鉴于市场竞争的要求，家族企业需要建立和完善股东大会、董事会、总经理、控制委员会等制度，并建立和完善公司治理结构，在各机构的权利和责任之间建立明确和相互关联的联系。其次提高大企业决策的科学化水平，用科学的方案取代以往的随意决策的经验；在创业发展中，决策问题与创业发展的背景密切相关：后果并不明显，但随着项目的扩大，随意性将给项目带来致命的打击。因此，现有的决策方法必须被科学的解决方案所取代。五、结论在中国，90%以上的民营企业是家族企业，其中绝大部分是家族企业。30年来，家族企业的发展在可持续发展、鼓励创新、改善就业和提高人民生活方面发挥了极其重要的作用。我国家族企业面临的问题主要包括：产权受到侵犯、管理改革困难、企业质量差等。这些问题对有关企业的生产活动产生了非常明显的负面影响。家庭企业中财产关系的侵犯表现为所有者之间和企业内部财产关系的侵犯。因此，必须建立科学的司法制度，完善公司的规章制度，重视人才培养、教育，完善用人制度，重塑家族企业文化，创造现代、和谐、进步的企业文化。在家族企业中，企业主的家庭成员通常会管理公司，将企业管理权移交给行政集体，必然会导致企业主和家庭成员的利益受损，同时也会影响到企业的发展。家族企业产权问题的根源在于融资渠道狭窄，但家族企业的经营模式不允许所有权与产权分离，不允许影响传统结构的经济和社会发展。中国家族企业的要素结构、生产结构和市场结构共同决定了家族企业管理的质量，甚至是企业管理改革的情况。融资渠道和结构的有效改善在日益激烈的市场竞争中，真正的家族企业的封闭性和局限性必然会对企业的发展产生一定的影响，甚至会制约企业的发展，最终被淘汰。在市场上。因此，改革现代家族企业管理体制是企业生存的必由之路。通过研究可以发现，打破传统的家族企业管理模式，真正克服家族企业面临的困难，制定完善的管理措施可以提供一个真正的基础。儒家家族企业管理。向现代企业管理转型，将使Z公司家族企