企业战略执行体系

为什么你的美丽蓝图会夭折？想要让战略获得成功，战略实施是关键。然而，大多数人的经验对如何制定战略知道的要比执行战略要多。他们对“制定计划”知之甚多，对“执行计划”却知之甚少，从不少商学院的课程设计上，你能发现与之对照的现象，经理们通常被培养成为计划的制定者而不是实施者---这种情况使战略的有效执行产生了极大问题，甚至经理人们认为：让“草民”去处理实施问题。事实上，制定计划与实施计划是相互依赖的，执行计划比制定计划花费时间更长，涉及的人更多。然而，不少企业的战略在执行中往往夭折了，为什么？大量的咨询辅导中，我们发现存在如下的问题，以致于战略无法得到彻底执行。无法处理变革问题或克服内部的变革阻力：新的战略公布时，总有的人拒绝变革，害怕变革，在执行战略的工作上他们不是与同仁齐心协力的推动，而是百般阻挠，对此企业领导人束手无策。实施的战略与内部权力结构相冲突：公司内部权力的影响力与所设定战略路线背道而驰。在那些对战略实施承担责任的个人或部门间信息共享做得不好或不恰当：缺乏畅通的沟通渠道，不少访问中，员工对公司在实施什么样的战略全无所知，只是机械地劳作。即使有所宣传，实际工作操作也是各自为政。有关战略实施的决策或行动方面责任或职权不清：公司有战略，却没有将战略分解给具体的部门与个人，即使作了分解步骤，也是不够明确，缺乏一对一的责任。不良或模糊的战略：战略执行首先源于正确的战略，它与公司文化、组织结构、人员素质及外部环境相互依赖。总之，战略与执行相辅相成，且必须十分清晰，才能产生作用。主要的员工缺乏对实施战略的参与感：这是一个公司文化与领导激励的问题，主动执行远远超越被动操作---人们通常更愿意执行属于自己的战略，而不是他认为是他人的战略。没有指南或模式指导战略实施工作：战略执行缺乏有效原则与模式，公司没有建立执行的指导思想，出现问题时，没有基本的解决问题逻辑。缺乏对实施战略相匹配的组织结构：你是采取中央集权还是分权的形式往往左右战略的实施。对关键的实施步骤或行动无法达成全盘接受或一致同意：思想不统一，行动方案不一致---战略执行的大忌。在支持实施目标方面，缺乏激励措施或激励措施不恰当，并缺乏足够的财务资源和上层领导的支持实现战略。的确，战略的贯彻实施工作是一项困难的工作，它不是简单地通过道听途说的管理要旨或少数几个获得成功的经理的气质等加以解释。它需要一种逻辑模式和有章可循的方法，必须将重点放在做什么、什么时候做、为什么做以及按照什么顺序去做等问题上。其成败的关键要素包括战略、组织结构、协调、信息分享、激励与控制等问题做出的决策，这些决策又必须建立在合适的权力、文化、领导和处理变革的能力上。对的理解战略执行问题：作为一名领导者，假如不知道如何去执行，所有工作都将无法取得预期的结果。然而，假如你认真观测一下，会发现许多领导人在外聘专家培训员工时，通常会把《执行力》课程当作必修的内容。在领导人眼中，许多战略计划没有得到有效的贯彻，问题的关键在于属下的执行力不强。而执行力不强，通常又会关联到个人的行动力与责任力问题。很明显，这是从战术的角度与单纯下属的问题来考虑执行问题。这自身就是一个错误，战术与下属是执行的核心，但执行不是战术，也不只是下属的问题。执行是一套系统化的流程，它涉及对目的与具体环节的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进，以及责任的具体贯彻。还涉及对公司面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还涉及提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。在执行问题上，许多领导人不了解自己下属能力，也没有很好地评估，像这种盲目让下属执行的现象屡见不鲜。有一个“把铃铛挂到猫的脖子上”的寓言故事常在执行力问题上提起，人们常会简朴理解为这是典型的下属有主意却没有执行力的问题，然而，却忽略老鼠大王作为上层决策的错误，假如平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题，肯定是没有结果的。作为领导人需进一步了解自己的员工，并对其执行能力进行评估。若发现局限性，只有加强员工能力培训，除非你可以找到合适的岗位人才。在具体的执行流程上，领导者要注意许多的问题，谁来负责？如何考核？战略目的是否进行有效的分解？需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入？当战略执行到一个阶段，组织是否有足够的能力将战略继续执行下去？这些决策是否通过相关执行人员进行有效的讨论并得到大家的支持与肯定？这些流程实际也是执行决策的过程。这些流程就是常说的执行力三流程：战略流程、运营流程、人员流程。执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。假如总结到领导者的基本行为可以概括为：（1）让员工们抱有梦想，并且还要拥抱它、实践它。（2）进一步到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。（3）以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。（4）坚持不懈地提高自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。（5）有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。（6）以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推动业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。（7）敢于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。（8）懂得激励。当然，它并非一门高深的学问。它非常直接，以实事求是为基础，前提是领导人必须参与到平常运营当中去。与其说执行力从员工开始，不如从领导层开始，这样的执行力才干更连续，才干真正才为公司的核心竞争力。执行力抓好三个核心：没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。要想解决公司战略执行问题就必须要抓好三个核心：人员流程、战略流程和运营流程。人员流程是执行力的第一位核心，由于人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营没故意义，战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二，由于战略一旦错了，运营得越积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营环节与机制是无法让人员得力与战略落地。

健全人员流程一方面要准确而进一步地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，以适应公司未来战略发展的需要。这就规定建立自己的人才储备库，才干满足公司发展的需要。可以做到这些必须从重视人才开始，将人才的发展作为公司发展的重要指标，而不只是利润指标，就像你能把员工的工资增长作为公司竞争的战略目的，工资不是“成本”，而是你为了更好回报的投资而已。当然还涉及为你人才提供舒适的工作环境与积极的职规划等。总之，要想[拥有]好的执行力，就得先[回报]好你的人才。任何执行一方面要有对的的战略，这涉及到谁来制定战略的问题，战略不是高层或老板的特权，越接近执行的人越了解市场、资源及自己的优势与劣势。所以，公司的战略问题不能只有老总，也不能只有企划部门，应当让执行层进行参与。在真正讨论战略问题时，必须考虑公司优势、劣势、机会及威胁问题，永远做自己优势的领域，不轻意涉足自己不熟悉的行业，除非你已拥有合适的团队。在制定战略时，不能只有长期的目的，必须有详尽的短期计划。且做了大量分析，碰到某种问题该如何解决与调整。当然，这种战略必须达成共识，在良好沟通的前提下，并且做了大量的宣传。运营流程即战略目的的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才干保证战略的落地。这当中涉及了公司关键的指标，如营业收入、营业利润、钞票流、市场占有率等。美国哈佛专家卡普兰和诺顿提出的平衡计划分卡就是一个有效的战略执行工具，它涉及财务、顾客、公司内部流程、学习与成长等四项指标。从某种意义上讲，战略就是做对的的事，运营就是把事做对的，人员就是用对的人。人员的挑选与提拔要参考公司战略与运营计划，运营流程则又须考虑人员与战略问题，而战略的制定则又须建立在合适的人员与良好的运营上。总之，这三项流程彼此连结，互相依赖。战略执行一方面做对的的事：在公司执行力的讨论中，出现过这样一种声音：良好的战略实行可以克服不良的战略。根据我的经验，这种情况极为少见。通常不良的战略将产生不良的结果，糟糕的战略会引起重大的挫败感，让夜以继日的经理们感到愤怒与郁闷。事实也如此，一切从对的的战略开始，执行一方面做对的的事，然后，把事做对的。什么是“好的”战略？什么是“坏的”战略呢？在制定战略计划的过程中应当注意些什么呢？当然，所谓对的的事一方面得与团队的执行力挂钩，意思是事情是否对的有一顶关键指标即是否与团队的执行能力相匹配。这就规定公司在战略制定上需要有扎实的制定过程和清楚的、有的放矢的战略，清楚地规定与宣传战略的关键操作要素和实行工作的相关方法。对于公司一级战略，必须制定可靠的战略与推动公司发展的财务决策，涉及公司钞票产生者与钞票使用者的全面分析。在资源分派上必须考虑到公司领导人与股东们乐意承担风险的限度。假如制定过程问题丛生或构思不妥，就会对战略实行产生许多不利影响。我们必须考虑相关因素的影响。一方面，具有一定的市场份额将有助于战略实行工作。由于它会使客户与供应商依赖于你，可以填补其它方面的局限性，国美电器就是一个很好的例证。此外，进入壁垒也能支持战略执行工作。假如一个行业的特点是各个竞争对手所提供的商品越来越多，并且这些产品极为相似，那么，实行差异化战略就极为困难，容易模仿将伤害或摧毁战略实行工作。当公司在制定战略时，假如一开始对自身的竞争优势认定就是错误的，再好的团队执行也是无济于事。验证前面所说的，必须建立在自己能力范围之内，而不是建立在这些并不存在的能力上---这就是人们常说的核心竞争力。

为了成功实行战略，必须将长远的战略转化短期经营目的。短期目的才干明确每个人的责任与业绩指标。战略制定不是拍脑袋，而是系统工程。真正的战略不是一个想法，而是要围绕这个实际想法与公司执行层深度沟通与探讨，建立每个人的战略目的，且形成一套切实可行的实行计划，这个实行计划得与相关利益者关联，才产生作用。不少公司在制定战略时，只考虑到公司的收益与风险，却忽略了执行层的具体利益。公司战略发生了改变，个人指标也作了调整，却没有改变执行层的激励策略。推行的是公司新战略，实行的却是老的激励措施，必然大大影响战略实行。这个过程都是战略制定的过程，它涉及战略的分解、执行计划的设定及相关者利益的考虑。

课程大纲：课程介绍：

公司不缺少伟大的战略，缺少的是有效的战略执行。通常战略自身无所谓对错与优劣，关键是公司是否具有执行战略的能力。战略执行能力的高与低往往决定于公司领导人，本课程旨在打造公司战略执行体系，培养懂战略执行的优秀经理人。通过实例解剖、疑难解答，启发您量身定做解决方案，在最短的时间里通过大量生动案例，领悟战略执行的真谛！

课程对象：

公司董事长、总经理和各部门的经理人

课程收益：

帮助公司打造高效的战略执行团队，特别是塑造懂执行的战略领导人；

解决公司在战略实行过程中，战略无法全盘落地的碰到的瓶颈问题；

为公司提供一套可操作的战略执行解决方案；

真正实现让战略决定公司成败的抱负，让战略执行力成为战略的有力保障。

课程大纲：

（一）导言：解读公司执行力问题：

1)

没有执行力就没有竞争力，成功=5%战略+95%执行力

2)

公司不解决战略执行力问题，死掉只是迟早的事情。（二）战略执行失败四大因素：

1)

5%的员工理解公司战略；

2)

85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时；

3)

25%的经理人将公司战略与部门目的连接；

4)

60%的组织不能将预算与战略有机结合。

（三）执行力三大流程

1)战略流程；

2)人员流程；

3)运营流程

(四)

三大思维转变：

1)

执行力是管理出来的，不是规定出来的；

2)

员工的执行力=管理者的领导力；

3)

出现问题85%的因素是由于系统的低效，应修好路而不是归罪于人。(五)

三大角色定位：

1)

人力资源专家：战略好坏的标准是否有合适的执行人才；

2)

公司文化第一推动者：领导性格与气质决定团队执行力；

3)

至少把三分之一的时间用在战略执行：领导的时间在哪里，重点就在哪里。

(六)

真正的执行力：执行是有结果的行动

1)

执行是什么？执行是有结果的行动，公司要结果不要理由；

2)

九段秘书的测试：你的员工是几段？结果值多少钱？

3)

根植结果文化：结果思维、外包理念、底线原则、布置策略。

(七)

真正的责任心：责任心是管理出来的；人人有责→人人有利→人人有为。

1)

2大陷阱问题：责任跳来跳去与人多力量大反而下降；

2)

发明结果的三大标准：全力以赴、信守承诺、没有借口；

3)

锁定责任的四个环节：结果定义、唯一责任、跟踪检查、结果考核。

(八)

让员工自动自发

1)

100%的责任沟通：执行力不佳沟通惹得祸；

2)

即时激励与关键考核：没有激励与考核，就没有真正的执行；

3)

发明危机与迫使进化：没有紧迫感就没有行动。

(九)

战略执行五大关键环节

1)

目的分解：将战略规划准时间、负责人层层分解；

2)

责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标；

3)

行动计划：将每一个目的和指标转化成具体的行动方案；

4)

业绩跟踪：每一项指标都要提前跟催与检查；

5)

结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。讲师介绍：蒋小华现任战略与执行研究院院长，华略公司董事长兼首席培训师，清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人，2023年获“中国管理征询行业十佳杰出人物”，2023年荣获“全球500强华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。他，实战型管理征询培训专家：五年大型外资公司及六年中国民营公司管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在公司管理领域不断学习、实践与总结，并探索公司战略执行能力与团队执行力提高的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借数年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行征询造诣斐然。他，资深的财经作者与商业观测家：洞察公司的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相称高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往可以给人极大的启发，深受广大读者的爱慕与好评。他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界公司的发展。目前，中国没有真正意义的世界级公司，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济可以真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型公司提供征询与服务，1.

公司能否在连续发展中获得成功，不仅取决于对的的战略、战术，也在很大限度上取决于执行能力的高低。您的观点呢？假如说战略是方向舵，那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量，它们相辅相成，缺一不可。假如一定要分出其重要性的比例，我认为成功=5%的战略+95%的执行。作为公司若不很好地解决执行力的问题，无论多么宏伟的蓝图，还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。不少的公司策略雷同，绩效却大不相同，思绪不错、做起来就错了，说得对却做不对…这是不少公司当前面临最大的管理黑洞---我们必须重视并解决这一问题，并且它是一件连续的工程，它会因时代变迁、人员更迭发生变化。若你把执行力作为公司最重要的核心竞争力，一点也但是分。公司的战略与战术容易复制或模仿，然而，公司的执行力却不是那么容易，须一点一滴地打造与哺育，你除了足够地去重视，别无它法。此外，假如要评价公司战略与战术好坏的问题，其关键得看公司是否有拥有与其匹配的执行能力，或者说是否具有合适的执行人才，否则评价战略与战术的好坏，便失去实质意义。总之，公司无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓，它是公司发展过程中一切的基础。

2.公司执行力建设的重点或核心是什么？如何评价一个公司执行力强不强？数年来对公司执行力的研究与实践发现：好的执行力来源于好的制度，进一步来源于优秀的公司文化。若想拥有连续的、稳定的执行力，必须重视制度与文化建设。提高执行力离不开培训员工的素质与能力，但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化---它是一项长期的工程，不管你接受与否。评判公司执行力的强不强关键看结果---是否实现既定了目的，而非执行过程。结果是评判执行力强弱的最佳标准，也是唯一的标准---不管你的过程是如何美妙。例如，评价一个员工的好坏，不是看它的工作态度有多好，而是看它发明了多少价值，公司只为结果买单，员工靠结果生存，没有为公司发明价值，也就没有结果，那就是盗窃---拿了不该拿的钱。所以，公司执行力强不强，并不是看你工作多努力，也不是看你乐意多加班，而是你发明了比别人更大的价值。它是执行力的基本底线，失去价值的奉献，谈论执行就没有任何实际意义。

3.领导力决定执行力，执行力保障领导力，两者互相推动、互相促进，那么，如何解决好领导力与执行力的衔接问题，并真正实现执行力的贯彻？能否举例说明？从某种意义上讲，员工的执行力等于管理者的领导力，一个好的领导人才干带出强大的执行团队。它来源于明确的目的与负责人、即时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面，这些都属领导力的重要范畴。例如，从前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是对睡在旁边的妻子说：“尔夫被毒虫所吸也”。结果妻子没有任何反映，就像没听见似的。于是，秀才又大声地反复说道：“尔夫被毒虫所吸也”，妻子仍然没有什么反映。这时，作为大男人主义传统思想的秀才大怒道：“老婆子！赶紧起来，你老公被蚊子咬死了”。妻子闻声，迅速爬起来，赶走了蚊子。不难看出：开始时，妻子没有任何行动皆由于听不懂，甚至认为丈夫梦中吟诗。同样，公司中许多看起来缺少执行力的员工，其实与目的、负责人、标准、利益等方面管理密不可分，当然还涉及其它诸方面。执行力的贯彻不在员工，而在管理者的身上。领导力越强，执行力就强，领导力成就公司的执行力，而公司执行力是评价领导力的最佳的标准。它不是单纯的培训教育，也不是一朝一夕就能达成。

4.导致公司缺少执行力的因素有很多，例如管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高等因素。您是如何看待这一问题的？员工的执行力问题其实是管理者导致的，除了上述的所说，涉及管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，给了员工找理由与借口的机会，假如员工找理由与借口，那么至少说明公司的制度还不完善