职业生涯之外企人员手册模板

职业生涯之外企和人手册（7-5）不可不防进外企要小心九个琐碎细节苦练二十多年内功，你最终进入向往已久外企，但这并不意味着以后就一马平川。外企里有很多看似琐碎细节，实则是考验一个新职员品质试金石，你不可不防。

1、信封：

很多外企在收到应聘简历时，全部会把部分信封上印有原企业名字简历第一轮就淘汰掉。原因很简单，将企业业务交往用信函私自挪为己用，是一个对原单位极不尊重，同时也是应聘者个人行为很不负责任一个表现。

我曾收到过这么一封简历，信封是她第一家工作单位，信纸是第二家，其漂亮彩色打印效果很不错，只是在每页右下角全部打印有她所在第三家企业标识。我十分惊佩此人竟然能将跨度为四年三家单位历史浓缩在一封简历里，想必并非计划以此证实她履历真实性，而是习惯成自然一个表现。此人一贯工作方法和个人素质全部值得认真商榷。

2、电话：

在外企企业通常说来每个人办公桌上全部安有电话，而且因为业务需要通常全部开通了中国或国际长途。但仍有部分企业在走廊或休息区专门设置了供职员拨打私人电话投币电话，目标是让大家明白，企业电话仅是用于企业业务用途，而不是能够随意聊天或处理私人事务。

3、手机：

前些年，在社会上还未普及时候，很多销售人员因为业务需要由企业配置了手机，外人看来颇有为风光，可当电话是由好友打来时候，她们仍是会简而言以后快速挂断了电话，因为她们心里明白，每个月电话使用清单上这部分私人电话是要计入自己账单。

4、电脑：

很多外企企业不许可职员在企业电脑上打游戏，网上聊天自然也是被企业严禁，但仍有些人利用企业内部网络“笑傲江湖”。一位职员经过互联网到一家国外成人网站下载了很多图片，却不料这笔高额费用算到了企业头上，清查之下这位职员很快失去了这份相当不错工作，而且在个人形象方面也大为受损。

5、纸张：

很多企业对纸张使用全部有着严格要求，比如：在打印机和复印机旁通常全部设有三个盒子，一个是盛放新纸，一个是盛放用过一面留待反面使用，另一个才是盛放两面全部用过能够处理掉。假如用过一面纸张不便于再用作打印或复印，能够简单装订起来作为初稿纸，或用于财务报销时贴发票，总而言之一定能够另找到用途，而不可随意废弃。

6、水杯：

有企业要求一次性纸杯只能供客人使用。在企业开会时，常常能够看到客人一侧是清一色纸杯，而企业职员这一侧则是风格各异瓷杯或玻璃杯，充足表现了主人风格和爱好。

7、用电：

在中午休息时间或办公区长时间无人时，须自觉关闭电灯及电脑显示器等。假如在中午时间你到了一家企业，发觉里面灯光暗淡、电脑也似乎没有开机，不要担心，这一定是吃饭和午休时间，办公室主大家可能正在企业餐厅或楼下咖啡座里享受人生呢。

8、私人会谈：

对私人好友来访很多企业全部专门设有会谈室，通常说来不会许可客人进入到工作区。而且，在时间方面也有着较为严格要求，通常只许可在休息时间接待这种来访，除非是急事，而且也要求尽可能简短。大家全部认为白领们大全部喜爱下班后搞个聚餐或是找个酒吧、咖啡厅聊聊天，似乎尤其在意搞些情调，其实很大程度上是因为她们在工作时间根本没机会闲聊或是和好友们交流感情，一个白领自嘲说：“工作中像一个上了发条机器零件，下班了也得像上足了弦玩具兔子，从这个餐厅蹦到那个酒吧，而且不得不让自己不停地动起来，不然好友们会认为她消失了。”

9、报销：

大部分外企在审核出租车票报销时，全部要求列出起止地点立即间明细等等细节，而且对因工作需要或加班后乘坐出租车也制订了很具体要求。白领们当然也不至于蒙受风吹雨打，但大家也有着这么痛苦经验：回到办公室后需要极其耐心地将几日来积攒下出租车票分门别类地贴好，并注明对应起止地点和乘坐原因，再按财务制度将它们整齐地装订成册送给上级领导审阅。假如其中有意或无意地混入些个人票据，那后果当然是不言自明。求高职先向著名企业“问招”-3-2713:01:48

3月15日下午，在经理大厦13楼会议室里，来自深圳各大著名企业人力资源总监会聚一堂，就企业对高级人才需求、怎样了解以人为本人才理念、怎样留住高级人才、高级人才招聘会意义和关键性、企业需要高级经理评价推荐中心提供哪方面服务等议题，展开了一场富有创见“著名企业人力资源总监恳谈会”。

14：30,参与“二十万年薪大型人才招聘会”部分著名企业人力资源总监风尘仆仆地赶到会场。在深圳市高级经理评价推荐中心凌文副主任和《深圳商报》人力资源版责任人介绍完此次恳谈会议题以后，各个著名企业人力资源部经理，就深圳现在高级人才供求情况进行交流。

“经理”概念亟待细分

深圳市海川实业股份人力资源总监李秉谦先生对这次招聘会感慨颇深。作为一名民营企业人力主管，她表示，现在深圳人才确实不少，专业技术型人才颇多，综合素质较高、含有专业管理型人才却不易招到。

她认为，出现这种现象原因有三个：第一，前些年是“孔雀东南飞”人才流向，企业选择高级人才空间很大，而最近人才跨区域流动特点表现显著；第二，在现在高级人才市场中，对“经理”这个概念还需细分，大量应聘者不太了解不一样行业、不一样职位经理所具体从事工作，复合型管理人才就显得尤为关键。

对此，她提议，首先，深圳市相关部门要立即建立职业指导，完善人力资源测评，加大媒体宣传力度，确保企业和高级人才之间交流渠道通畅。其次，在高级人才培育方面，各大高校要和企业“挂钩”，有针对性地培养部分有专业技术基础经理型人才。

企业急需教授型管理人才

深圳市国际企业股份人事部责任人白萱文小姐说，从她当日和应聘者接触情况看，前来求职人群当中，技术研发层面人才较多，而教授型管理人才相对较少。她说，她所在企业想招一位房地产经理，当日有一位应聘者前来问询。交谈以后，白小姐发觉该应聘者未有过房地产工作经验，对房地产业务也是知之甚少，但仍坚持要企业录用她。

白小姐说，像这么应聘者，她们是极难考虑录用。她认为，作为求职一方，必需对高级人才经理硬件、软件等方面有明确认知，努力争取自己向教授型管理人才发展。

在教授型管理人才急需同时，很多企业对人才综合素质也有了更高要求。美资旭电（深圳）科技人力资源经理廖光青女士说，在招聘高级经理人才时，很多应聘者专业知识扎实、相关行业经验丰富，实属难得人才。不过，因为该企业为从事IT行业外资企业，在处理企业日常事务、经营拓展方面，不可避免地要和国外用户打交道，所以对外语熟练程度有着更高要求。

最终，深圳市高级经理评价推荐中心凌副主任和本报人力资源版主编对各企业提出恳切意见表示感谢，并表示愿意主动采纳各位企业人力资源总监提议。双方表示，将逐步把这种高级人才招聘会常规化、定时化，以满足企业对高级人才需求；其次，继续举行部分高级专业人才招聘会；第三，采取人力资源经理沙龙、联谊会等形式，搭建各企业人力资源经理信息交流平台；第四，将深入完善职业测评、全方位进行职业指导等服务项目“在玻璃天花板下”反思外企生涯-12-20看上去，她们是这么一群人：出入高级写字楼，出行坐飞机；衣装笔挺，说话中英文夹杂，高薪，享受假期；常常一群人聚在一起，频繁在各大企业跳槽。她们“职业生活质量”要从薪酬水平、工作内容、工作气氛、个人发展、工作稳定系数等五个角度来衡量。

她们是中国对外开放和世界接轨以后诞生一个新群体，一个体面特殊阶层——跨国企业职员，她们有着不为外界所知“江湖”；伴随跨国企业进入数量增加，尤其是中国加入世贸组织后，这一群体经历和命运，开始逐步为外界所知。

不过，使外界对这个群体感爱好，远不是她们体面和优裕，而是她们所效力全部是赫赫有名跨国企业，是一个个经济王国甚至帝国。华人经理层掌管着这些经济帝国在中国命运，而这些经济帝国又影响着这群华人经理命运；这种互扼命运咽喉博弈过程，对局外人而言，热闹和门道兼而有之。

然而，行走在跨国企业高速列车上，华人经理们在干什么、想什么？她们处境怎么样？

远处有座粗线条高山，那是大部分跨国企业中国经理人职场生存图：有人站在山脚下，有人到了半山腰，有人已经靠近于山峰。越往高处走，人越来越少，空气稀薄、空间逼仄、莫名冲突。她们表情也越看不清楚（有时她们注定了出局），内心更未为可知（有时不无民族情结）；她们开始投身国企（真多了起来），要不就干脆自己去创业（年岁却已不饶人）。

经济学上“囚徒困境”，表现在跨国企业中国经理人身上，就是“玻璃天花板现象”（ｇｌａｓｓｃｅｉｌｉｎｇ）。“玻璃天花板现象”产生于２０世纪８０年代，关键指欧美大型企业中，外来移民尤其亚洲人只能担任技术等低层职务，或做到相对高位后极难再升，无法进入关键决议层这一现象。

李金水：反思外企生涯

李金水１９７６年进入ＩＴ行业，最初从事于软件工程师工作，后在多家跨国电脑企业从事高级管理工作。

李金水在ＮＣＲ工作１３年中担任销售总监，尤其是在中国及亚洲地域金融行业方面表现尤为出色。

在Ｔａｎｄｅｍ企业工作期间，李金水为Ｔａｎｄｅｍ成功打开了金卡工程，而且取得了７５％市场份额。在１９９７年康柏正式吞并天腾企业之前，李金水是天腾企业中国区总经理。

１９９８年，Ｔａｎｄｅｍ企业和康柏合并后李金水在大中华区从事金融行业，而且组织建立了电子商务队伍。

１９９９年５月，李金水担任康柏中国区副总裁。

２００１年１月李金水正式出任康柏中国投资总裁，全方面负责康柏电脑企业在中国全部业务。２００２年３月１５日，正式辞去康柏（中国）总裁职务。

离开康柏以后李金水，似乎比原来轻易找到了。距离２００２年３月１５日正式辞去康柏中国总裁职务日子已经有相当初日，她最终愿意回复那个被追问了很数次、也由此改变了她职业心态及状态问题：“你是惠普和康柏合并在中国一个政治牺牲品吗？”

“全部合并，一定会有些人快乐有些人难过，不过我不认为自己是牺牲品。今天看你是牺牲了，但明天再回头看，你可能得写封信去感谢美国做部分决定。很多路不是你自己想走，很多时候有一个无名力量把你推进去。它把你推到死尽头，还是把你推到天堂，这要看自己命运，看自己以前努力。很多事情我要说，命运，我同意命运。”

身份现在已经换成安雅咨询顾问企业总裁李金水对自己外企生涯做了反思，“我们只是一个工具，一个机器。这２０多年回头一看，真是很感叹，所以我为何咬紧牙关不再想打工了。我现在开始用自己头脑，怎么把管理再想透一点，经过我以往经验，去帮中国企业。我做了一个很大改变，不管是对是错，我不介意。”

转而创业，今年４６岁李金水现在有了更多充电时间。采访当日，她刚从香港回来，“我在香港休息了一个礼拜，对我来说，这是一个充实时间，加上油以后，未来我跑得会愈加快。”

大企业轻易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推进力。

在李金水身上，有两个奇特地方：专业计算机出身却做了销售；看不起ＰＣ。

念大课时，李金水学是计算机，毕业后做软件工程师，却嫌“编码太辛劳，做了一段时间挺闷，收入也不好”，就转而做了销售；在全方面负责康柏中国之前，李金水所在企业全部是卖大型机，“做惯了大型机，你瞧不起ＰＣ。曾经微软请我做过市场经理，我反问道，微软是谁？”

“经历了２６年，我看到了电脑业整个改变。”李金水第一个工作是从报纸上看到，“以后全部是经过猎头。”在德国利多富（Ｎｉｘｄｏｒｆ，后被西门子收购），李金水做建造行业、进出口企业用户，“我记得十二个月我卖７套系统，平均不到两个月就卖一套。”

那时候，通常用户不知道什么叫电脑，而且电脑很昂贵；当然利润也尤其高，“我卖一套利多富，３５万港元。那时在香港一套房子就要３５万港元。”只有一个方法卖大型机——“整套方案”，销售人员熟知行业用户需求，她们出来后大全部在工厂、银行做了经理。原本李金水也有这么机会。“可能原来我野心不大，挺满足现在现实状况。假如我能咬紧牙根，不一直在外企做，那我成就不知道比现在大多少倍。”

李金水错失过几次“发大财”机会。有位姓廖好友叫她一起去做电脑打字机，她不感爱好。３年下来，中国第一批打字机，就是廖卖。还有一个家俱工厂用户，请李金水当总经理，她仍然不为所动。“以后这个工厂上市了。”

不过，李金水历来没有埋怨，“我一帮好友卖多少ＰＣ到中国啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齐放。只要我自己过得舒适快乐就行了，你们在外面有成就，我在跨国企业有成就。”不过，回头想来，李金水也怀疑这种“快乐”。“大企业有什么好和不好？大企业轻易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推进力。你看那么多英雄好汉，是她想做英雄吗？被逼上梁山！”

通常来说，被收购下场全部很简单。

每次讲起６年来“很奇特际遇”，李金水总是不胜感慨：“我第一次被收购经验是１９９４年在美国ＮＣＲ，在天腾（Ｔａｎｄｅｍ）做了两年，被康柏合并了。不到十二个月多康柏又把ＤＥＣ收购了，内部架构重调整，也算另外一次收购。直到２００１年９月５日，惠普宣告收购康柏。”

在穿上不停被收购“红舞鞋”过程中，李金水深切感受到每个跨国企业全部重视结果。当然，“每个人在整个职业生涯里，每次经历全部是不一样。但每一个工作之间全部是有联络。”她之所以去英国ＩＣＬ，是因为ＩＣＬ在香港中型企业用户极少，想扩展建造业、进出口企业业务。香港零售行业几乎只有ＩＣＬ和ＤＴＳ竞争，ＤＴＳ很小，而在欧洲，很多零售商用是ＩＣＬ系统。

于是，李金水跟ＩＣＬ老板提议：“你给我一个机会，成立一个新零售业部门，我当经理。”老板接收了，李金水去英国培训，然后回到香港，不到六个月就把第一套系统卖给了ＩＣＬ最大一个用户——华润集团。那时候，华润集团有个百货企业刚刚成立。“我们第一个就扎进了华润，把人家吓了一跳，ＩＣＬ在香港历来没有，忽然有个叫李金水人做起来了！”

ＮＣＲ立即派人经过猎头企业，找到李金水，“别把ＩＣＬ养大，那太麻烦了。”ＮＣＲ在香港一个零售业总经理，六个月内就要回欧洲，让李金水来接她位子。以后，ＮＣＲ把零售部、金融财务部、政府等合并为金融和非金融两个部门，由李金水负责后者。ＮＣＲ给了李金水很多培训和机会，那时马来西亚做得不太好，就把她调过去做金融。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋区金融主管。十二个月后，ＡＴ＆Ｔ收购了ＮＣＲ，李金水在其间去了天腾，仍然做金融、银行用户。

在接收记者采访时，李金水指着美国《商业周刊》上惠普ＣＥＯ卡丽照片淡淡地说：“当初她被ＡＴ＆Ｔ派过去看ＮＣＲ内部运作。”她没有谈及以后和卡丽打过哪些交道。最让李金水感到遗憾是，“几乎每次全部是自己企业给人家收购，没有一个你收购人家经验。通常来说，被收购下场全部很简单。”

没有可能一个人在６年内４次被收购，每一次收购全部要重新洗牌。

去年听到惠普要收购康柏消息时，李金水第一反应是：“别这么搞了，我真受不了了。”因为惠利特家族反对，直到２００２年５月合并才出来结果。“假如不合并，我不会走，不过今年１月我看大势已去，所以根本没等企业公布就走了。”离开后，李金水在马来西亚休息了两周，“我不停地思索，最终同意说我退休了，我在跨国企业职业生涯画上了一个句号。”

１９９７年康柏收购天腾，一路卖大型机李金水“做了两年又给人家收购，心里很不舒适”。回想当初感受，李金水说，“我从中学读到大学，忽然给一家小学收购了，那时候康柏是什么企业我还不知道，我只知道ＰＣ把我收购了。所以说我第一印象是她们收购我干嘛？”

即使李金水不再是大中国区总裁，只是康柏旗下天腾产品部经理，但双方还独立运作，“对我来说，只不过是换了一个老板。到１９９８年ＤＥＣ进来，那就乱套了。一家企业怎么受得了不停地改？”在ＩＴ历史上，大部分技术好企业，全部死在没有技术企业手上。康柏收购ＤＥＣ，对李金水打击很大，“我真想离开。”那时候李金水被降了两级，全部高职位全部给了康柏和ＤＥＣ，天腾职员被视为低等民族。“在职业生涯中，我历来没有碰到这么难过一个日子。”

李金水很感激一个曾经做代理好友，她说：“这么多年，你离开ＮＣＲ，去了天腾，ＤＥＣ再合并你又离开，假如每次合并你全部要做逃兵话，你要逃多少次呢？假如真有本事，你还有机会上去。”于是，带着一个“负气心理”，李金水留下来，“重新布署，两年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中国总裁。”

李金水坦承，“我留在康柏，只是为了证实这一点。这次惠普收购康柏，我也能够留下来，再战，但我年纪不轻了。而且，我为何要证实？”她连连摇头，“我命运真苦，没有可能一个人在６年内４次（被收购），每一次收购全部要重新洗牌。”不再在外企玩下去李金水说，“我做了这个很大决定，不管是对是错，我不介意。宝洁人力资源BPO五亿美元包给IBM-9-411:35:02

中人网

美国东部时间9月1日(北京时间9月2日)消息，宝洁企业最终决定和IBM企业签署BPO(商业处理外包)协议。这项协议将向企业雇员提供人力资源服务。IBM讲话人JamesSciales称，在过去几周内，宝洁企业一直期望和IBM企业达成一项正式而长久战略服务协议。作为协议一部分，IBM将为宝洁企业提供赔偿金、薪水、职员工作重新分配和旅行安排。JamesSciales不愿意向外界透露相关协议期限和协议总价值。宝洁企业讲话人DamonJones称，企业之所以将这些商业功效以低价外包给IBM，是因为，企业意图将精力集中在产品配送和企业资源重组。宝洁企业将有更充足精力致力开发关键业务。宝洁企业讲话人称，企业也和Accenturet和Convergys企业进行了谈判，不过，唯有IBM取得了宝洁企业“绣球”。这关键是IBM财政条款和高效率服务让宝洁企业感到心怡。IBM有足够能力在业务上创新。宝洁企业认为企业早晚会在这一点上，沾IBM很多光。相关这次合作具体细节，两家企业均是保密态度。不过依据美联社一个分析家估量，宝洁和IBM协议期将长达5年到，总价值可能在5亿美元左右。Jones称，宝洁企业估计企业将有700名职员转向IBM。她同时期望IBM和宝洁协议最好在几周之内正式签署下来，而不是多个月时间内。今年4月份，宝洁企业曾经称，企业将把IT设施管理全部外包给惠普企业。和惠普企业协议期为，总价值为30亿美元。同时，讲话人称，当初，宝洁企业和惠普还有三个其它长达12个月外包协议。在经典BPO外包协议中，很多功效并不是以商务为关键，而是IT为关键。这也就是宝洁企业将这些业务外包给IT企业原因。依据Gartner企业调查，人力资源是企业喜爱外包一块商务领域。今年6月份，Gartner估计今年人力资源BPO外包总价值，将高达460亿美元，比增加18%。Gartner企业估计，，人力资源BPO外包总价值，将达成510亿美元，增加势头十分强劲。不仅仅是宝洁企业这么做，波音企业也和IBM签署一个3年1.6亿美元IT外包协议。IBM负责波音在全球范围内语音通信网络。松下电器：改革，从工资开始-9-411:31:49

FESCO

陈艳敏

19，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器前身），从开始生产灯泡插座，到现在成为世界著名综合型跨国电子企业，松下走过了85年风雨历程，其大大小小企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。9月2日，松下电器（中国）9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事角度，领会一下松下80多年文化底蕴和松下（中国）不一样平常变革之路。

打破年功序列，调整特称升格制

本网：松下出现80多年来首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？

陈恺：90年代松下管理经验是引进优异管理模式，当初工资结构分为四块：年纪工资、岗位工资、能力贡献工资和职务工资，这四块工资全部是和职员不一样阶段需求相联络，比如依据职员不一样年纪段生存要求，尤其设置了年纪工资，以确保职员基础生活需要。这种思维方法充足表现了人性化，毕竟松下是日本企业里实施终生雇用制代表之一。当大学生毕业参与工作，企业就为她设计了一个年纪工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资对应加大；三十多岁经验能力达成顶点，薪资也达成顶点；40以后又会逐步下降。这就是松下多少年总结出来年功序列薪资体系，它在松下历史发展过程中起到了稳定职员队伍作用，也是松下能做到终生雇用制原因之一。

伴随社会发展，产业结构、技术水平和职员观念全部发生了巨大改变，多年形成年功序列工资体系下过高人件费支出给松下造成沉重负担，当企业意识到这个问题以后，松下在人事制度方面着手改革。欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。依据企业情况，松下在日本本土实施提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆人事制度改革，打破含有80多年历史年功序列工资体系，取消年纪工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，重视个人能力和贡献。

本网：现在奖金是否还是跟过去能力贡献工资一样？

陈恺：不一样。能力贡献工资是相对固定，不管工作业绩好坏，最终依据职员个人评价结果工资全部会有所上升，只不过被评价为A人多增加一点工资，被评价为C人少增加一点。而现在就截然不一样了：完成本职员作被评价为B，工资不升不降；完成工作业绩优异，工资增加幅度加大；工作业绩差，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或解聘。在松下以往观念里，奖金是工资滞后支付，经过改革，我们转变了对这种观念认识。

本网：刚开始推行这项改革时是否曾引发较大反响？

陈恺：伴随中国改革开放推进，以业绩作为考评评价关键依据做法已经开始在中国推行，所以，企业中方职员是能够接收。但因为松下多年来实施是年功序列薪资体制，作为日方管理者，面对这么大改变还是需要有一个了解和认识过程。她们会问奖金怎么能够是零呢？这么会不会影响她们生活？她们生活水平是不是会下降呢？等等。在这项改革推出前人事部门曾做了六个月准备工作，在外部做了薪资水平调查，在内部针对不一样层次干部、职员做了数次说明工作，最终形成企业决议，实施了企业内部人事制度改革。

松下幸之助一贯主张对部下培养是管理者责任，部下在工作中出现问题或不足首先是职员本人努力不够，其次是责任者指导教育不够，这在企业管理干部中已经形成一个理念。受这种理念影响，她们对部下工作中出现不足，不愿意完全归咎于职员本人，在评价部下或发放奖金时总是留有余地，在条件许可情况下尽可能保持相对较小差距。要想根本打破传统观念，实现根本“结果主义”，还需要有一个过程。很多管理者毕竟在松下工作了几十年，要想让她从思想上一下改变固有观念确实极难。而作为企业决议管理者，面正确是市场经济中企业生死存亡改革需要，所以她们很清楚必需要推进企业改革，以适应不停改变市场需求。

本网：在松下评价体系中，职员会被评为AA、A、B、C、D五个等级，评价标准是什么？

陈恺：作为通常职员，关键评价依据是其工作业绩完成情况；作为管理者，要对所管辖部门整体经营业绩负责，另外作为管理干部更关键是要负担对部下培养责任；达成一定等级管理干部，不仅要担负以上责任，还要和企业整体经营业绩联络。

本网：对部下培养怎么去衡量？陈恺：松下从成立早期就以培养人才著称，“制造产品之前先制造人”是松下幸之助很著名论断。现在松下中国企业仍然保持着相对多日方管理人员和工程技术人员，这是因为当地干部培养需要有一个过程，同时因为电子信息技术快速发展，日方派遣工程技术人员负担着松下电器中国和日本之间技术交流任务。但任何一个跨国企业全部面临着怎样把中国人培养成合格干部问题，让她们替换外方人员岗位做经理、课长或责任者。作为部门责任人，有责任在实际工作中去培养部下，我们把这种培养方法叫做“OJT”培训，实际上是经过在实际工作中沟通、交流去去培养部下，开拓部下思绪，提升她思维能力。假如只告诉她怎样去做每一件事，不经过自己思维，她永远也无法成长为一个合格干部。职员成长和进步能够经过松下特有干部体制——特称升格制表现出来。特称是对职员能力资格认定一个制度。特称可分为以下多个层次：主担、副参事、参事、副理事、理事等。特称资格直接和本人工资挂钩，理论上只有含有了一定特称人员才有资格提升为管理干部。所以，作为企业职员更关心是自己特称资格提升。一定层次特称资格代表着职员个人能力。它既表现了职员个人能力，也代表着职员在某首先经验积累达成了一定程度。职员经过自己努力只要达成了对应能力水平，全部有可能经过认定被授予特称资格。特称资格认定很严格，首先需要在相当长一段时间内表现出很好工作业绩，其次，必需达成一定工作年限，含有一定岗位等级，经部门领导推荐才可作为候选人参与选考。选考前要参与等级研修培训，培训前先做一个网上下载作业，取得听课资格。培训经过后还要参与企业内部组织闭卷笔试，内容包含社会大事、松下经营理念、年度经营方针和企业内部改革等等。上述各项准备工作经过后才有资格作为候选人参与升格研修。参与升格研修者需要依据自己负担工作制订研修课题，经过六个月以上工作实践，最终发表自己研修结果，完成答辩，经企业组成评审小组认定，报企业领导同意后就能够升格了。整个特称升格过程需要十二个月时间。本网：您怎么评价特称升格制度？陈恺：这跟松下多年整体人事制度相关，在松下发展过程中确实起到了稳定职员队伍作用，举个例子，三个人一起进到企业，能力全部很好，假如一个升为经理了，另两个很有可能就要跳槽，松下特称制处理就是这个问题，假如另两个不能升为经理，她们能够升为主担，即使没有职务，但得到酬劳是一样，做到了一样能力水平享受一样劳动酬劳。作为松下中国改革方法之一，我们在保留特称基础上，增加了职务工资，因为毕竟负担管理职务和不负担管理职务者在职责上是不一样。同时，为预防人敷于事，我们也将特称资格人数限定为一定百分比。松下电器用人之道

本网：您在日本企业工作适应吗？

陈恺：这应该也有一个过程，我认为这是对企业文化适应问题。松下企业文化中独有东西对于企业发展应该说还是有好处。我自己也走过了从新奇、学习到适应过程。

本网：松下企业文化可归纳为何呢？

陈恺：你要让我用两句话归纳可能比较难，但我能够跟你谈几件能表现企业文化做法。比如敞开式办公，除了副总理以上是单间办公室以外，其它人全全部是敞开式办公。可能有些人会说这是领导在监视部下，但实际上这正是松下OJT培养人才方法表现。因为我们意识到行为作用很大，能起到相互学习、相互影响、相互监督作用。另外，我们实施天天早会制，有些人说这是类似于一个带有宗教色彩企业文化制度。早会要求全体职员全部要参与，从搞卫生阿姨到部门经理轮番主持早会，在大家面前自由发表三五分钟演讲，这么做法一是交流了信息，二是锻炼职员在大家面前讲话能力。早会前职员要一起唱社歌——“开朗胸怀，昂扬志气，光荣中国松下电器！光阴似水，永恒无尽，青春焕发自强不息，心中有爱和光芒，还有理想无际……”；办公室广播里天天朗诵松下电器七精神——产业报国之精神；光明正大之精神；团结一致之精神；奋发向上之精神；礼貌谦让之精神；改革发展之精神；服务奉献之精神。全部人全部站着开早会，唱歌，朗诵七精神，意在培养松下职员自豪感，这也是松下多年形成企业文化特点。本网：业界讨论最多热点问题是什么？您对这些问题有何见解？松下情况怎么样？

陈恺：一个是怎样留住人才，一个是白领压力。就中国现在情况而言，伴随市场竞争猛烈，企业历史延长，人员年纪在逐年增大，以后碰到肯定是人才竞争和职员后顾之忧问题，企业在这方面做了很多工作。为了稳定骨干职员队伍，处理骨干职员及老职员后顾之忧问题，企业建立了补充养老保险和补充商业医疗保险制度。从保险金额上应该是对职员含有一定吸引力。依据测算，我们期望松下电器职员退休以后，她们生活水平能够高于社会平均退休职员生活水平，退休金总收入达成在职期间一定百分比。白领压力问题，是现在社会上谈论很多话题之一，我认为生活在这个社会上没有压力是不可能，关键是怎样缓解超负荷压力。对于在猛烈市场竞争中生存松下电器，假如没有压力，这个企业也就不存在了。松下中国成立快要，碰到这么多问题，肯定需要由企业全体职员共同来分担和处理，那么在强大压力面前怎样缓解超负荷压力呢？在此我提些提议：首先是要学会自我调整，学会合适地发泄，比如找人诉说，使压力取得一个释放通道，其次，作为工会组织需要常常开展集体活动，放松职员身心，减轻工作压力。本网：这种压力跟日本企业本身相关系吗？陈恺：相关。首先企业气氛很严厉和担心，在这个环境里，有一个无形力量对你施加着影响。你能够看到，晚上下班，到点打铃了，大家全部会为工作在自觉地加班，这种气氛会让你认为即便下班了也不好意思独自离开。当然工作是无止境，不能想象经过无休止加班来完成全部工作，但作为我自己来说天天从出家门到进家门，在外面时间不会少于12小时。这种习惯养成已经使我融入了松下企业文化之中。本网：那您说其它职员也会习惯吗？还是心里会有意见？陈恺：我认为可能会有意见，不过日本企业确实有它很特殊企业文化，要想在这个企业发展，就要使自己不停地去适应这种企业文化。在选择一个新职员时，除了要考评她专业基础知识、人品，更关键一个方面是看她是否能够适合企业企业文化。本网：那么什么样人适合松下呢？扎实肯干？服从？陈恺：这得依据不一样岗位需要，我面试时候常会问到血型，我不完全信这个，但我个人认为有一定参考价值。我曾经看过一篇报道，说百万年薪工作岗位适合B型和O型血人，而远离A型血。A型血比较认真，适合做根据固定模式具体操作工作；B型血思维活跃，富有开拓精神，而且有自己很多想法，并能经过自己努力去实现它；O型血外向，适合做营销或其它和人打交道工作；AB型性格相对比较中性。从企业文化角度，我们认为一个人发展是需要有一个过程，表现她能力一部分原因是经验积累。我们不排除个人能力差异，但一个人决不可能天生就含有丰富经验。从这一点分析，我们并不欣赏工作1-2年就做到总经理人。从考评一个人角度，我们认为只含有专业知识和开拓精神是远远不够，经验是很关键首先。其次我们不选择这些人另一个原因，是我们认为她们极难融入到松下企业文化中来。

从“人事”到“人力资源”——绝非概念转变本网：您有劳动经济专业背景，并有20多年人事管理经验，在政府机关、国企、外企全部做过，那么就人力资源管理来说，您认为外企跟国企最本质区分是什么？同20年前相比，今天人事管剪发生了什么改变？陈恺：中国企业和政府机关称不上人力资源管理，叫劳资、人事管理可能更确切些，因为那种管理方法人为东西太多，对人能力开提议不到多大作用。比如工资，我给你定多少就是多少，不去研究怎样开发她潜能，怎样经过科学制度和薪资福利措施最大程度地调动她主动性，发挥她最大能量。而这方面外企可能就比较重视。同20年前相比，人事管理从内容到观念全部发生了实质性改变，过去专业知识已极难适应该代企业管理，过去在计划经济体制下，人事管理往往是很被动。本网：做了这么多年人事，令您感到骄傲是什么？您感觉比较棘手又是什么？陈恺：我认为比较骄傲是我自己对人判定能力，对一个人判定很多东西就是一个感觉，无法用文字表示出来。比如不停会有其它部门人来找我协商，期望将人事部门×××调到她那个部门去工作。我认为这是让我感尤其满足一点，说明我在选人、用人方面是成功。工作中比较棘手问题是怎样协调中日双方管理人员在问题认识上一致性。要想完全消除认识上分歧，做到完全沟通，确实需要去做很多很多工作。因为日方干部轮换和更替，我们常常需要不停反复地去说明同一个问题。另外依据改变环境不停创新，建立适应企业发展需要职员激励机制，也是人力资源管理工作关键内容之一。卓越理念铸造著名企业-7-89:33:47

中国企业报

张小锐

对于企业而言，经营理念是企业文化沉积，是竞争对手所无法复制精髓，所以，成功企业全部含有鲜明经营理念。下面这些著名跨国企业经营理念和做法，无一不是她们在长久实践中探索出来宝贵经验，对于中国企业树立起自己企业文化特色、提升企业关键竞争力不无启发。

西门子：自我革命

中小企业杰出经营，使大型托拉斯企业大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业寻求新对策，德国西门子企业改革充足说明了革新必需性。

在国际市场上，西门子企业电子器材设备雄踞鳌头已经有几十年历史。企业现在拥有36万名职员，代理商分布于120多个国家，资金贮备额高达250多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。可是她们却居安思危，企业最高领导层召开紧急会议，指出近5年来营业额增加缓慢，在世界上还能逞强西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，假如再掉以轻心，其前途将极不乐观。

危机感油然而至。“西门子企业革自己命了”，西门子最少做了三件事：第一，根本改革：现在其董事会组员共31人，平均年纪60岁，而且在社会上有很高地位。新决定是，不再考虑她们这些原因，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华年轻人。第二，降低层次：企业从总裁到基层原有7层上下级，很多关键问题因层层上报被耽搁，现决定将层次降低到4级。第三，下放权力：把企业分散成很多有自主权小企业、小企业单位，以利于和其它中小企业竞争。西门子企业这番改革花了不少精力和时间，但却收到了良好效果，现在活力重生，开始调过头来，向挑战者们提议了反攻。西门子企业改变是从组织上着手，而企业组织系统情况恰恰是决定其经营成败关键。

IBM：“七C”管理模式

由奥尔森父子创办美国国际商用机器企业(IBM)，是世界上第一家研制电脑而取得巨大成功企业。IBM成功，不仅在于发明了数以千亿计物质财富，更关键在于奥尔森父子发明了无和伦比精神财富——企业经营管理新模式。

IBM经营理念简化为“七C”管理模式，“七C”就是企业管理七大要素。第一，职责负担：企业职员必需忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好人事关系和集体协作精神。第三，磋商：让职员参与企业管理，不采取命令形式而采取协商形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提升产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、勇于竞争队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企业领导和职员双方常常相互交流情况，让职员愈加好地了解企业做法，从而降低差错。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提升效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职员全部是其中组员，大家同心协力，企业才能在猛烈竞争中生存，并取得长足发展。

日立：“和、诚、开拓”精神

世界名牌企业日立制作所经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体日立精神。

所谓“和”，指在自由坦率讨论基础上，全体职员朝着一个目标前进。

日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么取得成功吗？那么去看看她们会议桌吧。”日立会议桌确实深藏着奥秘——它是圆形，这就使参与会议人全部感到平等，不管你坐在哪儿全部不会感到低人一等。

日立“和之精神”还表现于非正式讨论在企业蔚然成风。据日本提提议活动协会十二个月中对全国464家企业调查，职员对本企业提出多种提议总计2353万项，其中提提议最多日立共提出421万项，位居第一。这些提议无疑对日立成功和发展起了关键作用。

所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高产品，实施保修，万一发生故障和问题，立即竭诚帮助处理。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立牌子越叫越响。

所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大结果旺盛企业家精神。日立有句口号：“向新领域挑战要百折不挠。”主动努力即使失败了，也要打气激励，而不是追究责任。在这一口号鼓舞下，日立职员勇于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为世界名牌基础。

惠普：你就是企业

有些人去美国惠普企业一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问她：“为何电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”

这位工人回复说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位职员已经和企业心心相印融为一体。

“你就是企业”，这能够说是惠普企业经营哲学最成功、最感人之处。

美国惠普企业有这么一个传统，就是设计师正在设计东西，无一例外全部摆在办公桌上，企业职员能够在任何时候随便走进办公室，对设计师设计进行摆弄，甚至能够无所顾忌地对这些正在发明东西“百般挑剔”。

“邻桌标准”也是惠普企业首先提出来，它激励每个职员在自己工作同时，看看邻桌人正在干些什么，是不是碰到困难了，想想自己是不是有愈加好措施能帮她们顺利处理难题。每个人全部想突出自己，尤其期望经过施展才华来突出自己。惠普企业正是把握住职员这个心理，把每个人能动作用全部提到“你就是企业”这么一个最高境界，这么，它职员全部做出了超越其职责所要求成功努力。

实际上，惠普企业很多“拳头”产品也正是凝聚了每位职员点滴汗水，才得以推入市场取得成功。

丰田：毛巾干了还要挤

“毛巾干了还要挤”，这表现了日本丰田企业根本合理化精神。丰田素以“小气”而著名，丰田企业内部使用信封全部是旧信封，她们在用过信封上贴一张白纸，在上面填写收件人姓名和地址就继续使用。丰田企业总务部秘书科一个科员有一回对外寄信时发觉，以往用作填写收件人地址纸全部是没有写过字白纸，她想，企业各个部门天天全部有大量信函往来业务，用一张纸可能没什么，可是加起来十二个月就要用掉不少白纸了，能不能用别纸替换呢？她注意到企业电子计算机室天天全部要处理大量用过打字纸，这些打字纸裁成纸条，在纸反面填写收信人姓名和地址不是照样能够用吗？这个想法上报企业后，这位科员受到了嘉奖。她合理化提议被采纳后，十二个月就为丰田节省了大量资金。

东京电气：理想目标

日本东京电气企业独具慧眼、别出心裁，她们置现在成本水平不顾而重新设定“理想成本”，即在工厂机器设备和职员配置完善条件下，企业所能取得最好经济效益成本水平。该企业录相带工厂编制作业管理表格有22种，每一栏目全部详载着从“现实状况”到“理想目标”各类业务步骤，每个步骤又全部包含设备效率、运转率提升和成本水平、人工消耗降低4个项目，每个项目全部具体落实到每个职员和每台机器。这种“理想目标”实施后，全厂上下全部按前置理想目标上岗，最大程度地发挥职员生产潜能，从而实现了“理想管理”优势。

英特尔：工作调换

为了让职员保持最好工作状态，英特尔企业常常让职员调换工作。去年，在企业6.7万名职员中，有20%曾在企业内部进行了工作调换，这个做法让企业组织保持一个流动状态。因为企业一直在超速运行，它产品开发周期为6个月。要求每一个身处其中人要有极强适应能力，假如做不到这点就无法在企业里生存。为了让新手愈加快地适应高速运转工作环境，有一系列程序帮助新人共同经过企业日常运作，聚焦当今科技发展方向。企业里还设有奖励优异个人和集体专题奖金。富士通管理变革：工作结果制-5-28从打破终生雇佣制开始，富士通一直致力于管理创新。

据《日本经济新闻》报道，最近一项对日本2259家非金融产业上市企业调查显示：现在，日本多数企业不再采取终生雇佣制，其中只有19.5%企业表示仍将维持终生雇佣制，而53.9%企业表示无法维持这种制度。

对于多年来一直秉持“雇佣终生制”日本企业而言，即使已经认识到变革需要，但“冰冻三尺，非一日之寒”，要想真正打破此项传统殊为不易。

但日本大企业中，也并不全部是行动迟缓巨人。位列《财富》杂志500强第88名、日本最大IT和通信企业日本富士通株式会社，多年来就大胆打破传统，力行管理变革。1993年，富士通开始推进在当初日本人看来几乎是“冒天下之大不韪”人事制度改革——在全企业范围内实施“终生制转向工作结果制”组织变革。当初几乎全部日本大企业全部还在沿用落实多年雇佣终生制，职员早已经习惯了将企业看成一个终生厮守相伴大家庭。此项改革宣告后，立即在日本经济界引发震动，富士通面临压力很大。

但变革始于正视事实。当初，全球IT产业中，日本企业面临来自更具创新性美国企业咄咄逼人竞争，提升企业创新能力是富士通亟待处理问题，而传统雇佣终生制已经难以适应IT产业飞速改变。

于是，富士通于1993年开始逐步实施“结果制”。其关键内容包含：引进目标管理、设定评价制度和收入相联络。首先让职员自己制订工作目标，然后和自己顶头上司商议目标是否适宜，可升可降。工作目标制订后，以后十二个月中职员就要为达成目标而努力工作。十二个月后，职员假如没有达成估计工作目标就要降薪或被炒鱿鱼。此项制度实施最近，也有职员因没达成工作目标而遭受处罚，不过大部分人在制订工作目标后全部会努力工作，完成任务后取得加薪或升职。企业上下对“结果制”已经很认可。

“工作结果制”引进成功以后，富士通从1999年起开始深入提倡“能力主义”。企业高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层区分，建立能够充足发挥每位职员能力和工作热情体制。富士通将按资历划分等级做法改为以职责判定等级制度，不再以学历和年纪进行管理，主张取得显著成绩人员应该晋升快，加强职责评价和酬劳联络。

据富士通香港董事简友和回想：“富士通从起，就要求全部职员评定必需依据结果，而不是从年资角度看问题。此项要求一宣告，立即成为日本各大报纸头条。”这从其次反应了在颇为保守、求稳日本企业界，推进变革所面临压力实在不小。不过，富士通能够引领日本企业变革之风，和其本身强烈危机感相关。富士通自成立之日起，便是一个充满危机感企业。它没有一栋自己大厦，东京总部所在地是租用办公楼层。原因在于企业领导层认为只有这么才能一直保持危机感和紧迫感，才有不停求索发展动力。

这些变革为富士通带来了活力，进而提升了企业竞争力。到时，其营业收入已经从1993年279亿美元增加到472亿美元。位列财富500强第45名，成为规模仅次于IBM和惠普世界第三大IT企业。

因为人事组织制度很有活力，相比其它日本企业，富士通在企业当地化方面，也含有了一定优势。比如，富士通人员本土化策略就很成功，有很多高级职位是由中国职员担任。富士通中国职员只要表现出色，晋升速度很快。如在销售企业，只要有业绩很快就会晋升到销售经理。有一名中国职员在短短两年内就从一般职员晋升到了课长，这种情况在通常日资企业还极少见。

以后，世界IT和通信产业陷入低谷。富士通发展也面临困境，营业收入从496亿美元下降到400亿美元，降幅达20%。富有变革精神富士通在社长秋草直之率领下，依据世界IT产业和通信产业融合趋势，深入提出了“网络世界创意无限（thepossibilitiesareinfinite）口号，并基于此推行更为深入组织改革。现在，富士通通信本部和IT本部已经合并，方便愈加好地管理用户关系，这在日本企业界又迈出了领先一步。秋草直之曾经埋怨说：“现在极难看到20世纪60年代日本人创业时那种奋发向上精神了，优裕日子磨去大家上进心，这才是今天日本最大顽疾。”而富士通多年来变革，则在很大程度上克服了这种顽疾.在度评选中国最好雇主提名名单中，协会两家会员：微软企业和安捷伦企业分别获第3和第9提名。好消息！！！在度评选中国最好雇主提名名单中，协会两家会员：微软企业和安捷伦企业分别获第3和第9提名。在此，协会向荣获此题名这两家企业表示衷心祝贺。该评选活动是由哈佛商业评论和全球著名咨询企业翰威特（Hewitt）联合举行，中国地域68家企业，共18,714名职员参与了此次调查研究。此次参与评选企业有27％是来自医药行业，全部参与此次评选企业全部是外资企业。其中有14家企业也参与过亚洲最好雇主调查。日企国际化战略在日华人专才受重用日本部分大企业出于国际化经营战略需要，从今年起在用人上发生重大转变，首先尽可能压缩雇用日本学生名额，其次却尽可能加大雇用留学生名额。中国留学生专业人才受到日本大企业青睐。

松下电器日前宣告，在２００４年度录用大学生时，该社将直接雇用以中国人为主外国留学生２００名。在日本中国如此大规模地雇用外国人，松下电器开了先河。

松下电器一位责任人称，企业要提升竞争力，不仅仅在于制造工厂国际化，本社职员也要国际化。这名责任人称，松下电器产业在中国雇用中国人，其能力全部要超出事先所期待。以后，松下还将建立海外岗位评级制度，由本社对在海外外国人干部进行统一评价，推进经营和人事国际化。

另据报道，除了松下电器产业之外，日本其它大企业如东芝等，也在最近几年重视雇用外国人技术者，尤其是在ＩＴ方面，发挥她们那种日本人所没有技术能力及思索问题方法。

报道指出，近几年来，日本企业雇用从事技术留学生也越来越多。相关人士认为，中国留学生中专业人材之所以不受日本经济不景气影响，能够受到大企业青睐，有两个方面原因：一是受日本企业经营战略转换影响，大多数大企业转向中国市场；二是依据欧美企业在中国成功经验，打进中国外资企业，要想在市场上有竞争力，必需雇用既了解本国情况，又熟悉中国环境中国留学生。IBM不歧视残疾人大学生蒋韡薇“我们会接收部分符合要求残疾人大学生。”在中国，IBM不仅每十二个月招收大量应届毕业生，还会接收部分符合要求残疾人学生。

“给全部人平等机会。”这是IBM理念。在招聘时，IBM企业只会对候选人技能和素质进行考评，至于候选人种族、性别、年纪和身体情况（是否有残疾）等不会成为候选人是否被聘用考虑原因。IBM为实施这一政策制订了严格制度和计划而且定时进行考评。

今年5月，当IBM企业人力资源部打电话到北京大学，表示接收残疾人大学生意向时，学生处老师很感动。因为极少有用人单位愿意接收这么学生，更何况是一家国际著名大企业。这位老师很快就把全校残疾人学生情况统计上来。

IBM人力资源部工作人员给这些学生打了电话，帮助她们在IBM联络实习机会，并把这些材料放到IBM人才库中，等她们立即毕业时，只要参与IBM校园招聘并经过IBM考试和面试，就能够被正式录用。

记者问，这些学生考试和其它学生是否一样，得到是肯定回复。“我们要给全部人平等机会，不歧视第一条就是要有相同标准。”

两年来，共有10多名残疾人进入IBM工作。她们全部是经过和其它候选人公平竞争脱颖而出。她们大多是本科毕业，有硕士，也有部分是大专生。这些学生大多是学文科，也有学经济，关键来自北京大学、外交学院、北京联大等学校。摘自《中国青年》平安保险“洋人才”战略中国平安保险股份最早在同行中引进海外高级管理和技术人才，组建了一支保险产品设计、投资理财管理及服务高水准专业人才队伍。有了这支包含海外人才在内丰富人力资源作支撑，平安保险企业近几年在风险控制、投资管理、产品开发、业务拓展、服务体系等方面一直处于中国同业领先地位，而且发展后劲十分强劲。正确分析平安保险“洋人才”战略，对于中国企业作好引进海外人才促进事业发展含有极强借鉴意义。实施“洋人才”战略时代背景平安成立之初，就确立“在竞争中求生存，在创新中求发展”宗旨。然而对于一家新成立综合性、股份制保险企业，平安该怎样在市场上生存？怎样提升在业界经营管理水平，进而带动整个中国保险业层次提升？当初惟一能够借鉴只是PICC，可PICC是在中国传统经济模式上建立起来国有保险企业，这对平安来说，显然是难以满足创新“胃口”。平安保险企业常务副总经理、高级经济师孙建一说，九十年代早期，企业为了找到突破口，就开始了频频向海外引进人才；前几年中国处于WTO谈判漫长过程，企业高层人士敏锐地感到，中国保险市场开放只是一个迟早问题，假如这个市场开放，原有经营管理水平经不起和国外同业在市场上抗衡，必需早做人才上贮备。于是平安开始了大规模引进“洋人才”，期望凭着“洋人才”加入，使平安既拥有国外企业实战操作经验，又含有本土浓厚文化底蕴，这一点正是国外企业所缺乏。平安对“洋人才”正确定位现在在平安服务“洋人才”已超出300人，其中担任中高层管理者近30人，覆盖了财务、精算、IT、培训、投资、营销等多个部门。这些“洋人才”最初角色就是顾问，如某某部门、某某项目标顾问，不担任具体实职；以后，企业感到，假如仅仅是花钱给“洋人才”以顾问角色，对企业提升显得力度不够——请来人担当角色毕竟只是一个顾问，她提出问题，企业管理层可采纳，也可不采纳，尤其是中国人全部有一个习惯做法，即以“中国国情”为由，很自然地否定“洋顾问”提出部分很有价值提议，而引才成本还会照样支付，这种引才方法伴随时间推移越来越不适用。以后平安转变了思绪：将“洋人才”定位为不仅是顾问，还是企业经营和管理具体责任人，甚至是决议人，这么，力度一下子就加大了。“洋人才”理念，经过她决议、意见，经过她具体实施，真正表现了出来，现在她们全部在关键工作岗位上担任实职，有担任实施官和责任人，“洋人才”角色定位得以正确地完成，现在平安没有设置“洋顾问”。充足挖掘“洋人才”关键优势“洋人才”到底在哪些方面较本土人才含相关键优势？她们优势和平安收益有没有直接关系呢？孙建一分析认为，假如要算具体账，完全量化，较难操作，但平安是从以下三个方面来看待和挖掘“洋人才”关键优势：首先是理念。这是很关键，往往一个经营理念，能够使一个企业兴旺，也能够使其衰落直至消亡。譬如，中国过去在保险方面经营理念是“重收轻赔”，“你交保费，我展业”，员工动员你投保时满腔热情，可一旦你出了事要求赔偿时，保险企业总是期望能够少赔一点，实际上，这种理念带来最终止果是：用户不满意和流失。而“洋人才”在这里理念是“重赔轻收”：在“收”时候，并不十分热情；当你买保险时，企业要严格“核保”，她们更重视用户质量。“重赔轻收”结果是建立了忠诚度极高优质用户群体，可见理念不一样所产生作用和结果不一样。其次，从管理架构和管理步骤去看待和挖掘“洋人才”优势。大多保险企业原来管理架构不管怎么变，脱离不了传统计划体制下企业那一套组织架构和管理步骤，而平安经过引进“洋人才”，借鉴国外企业优异经验，把整个架构、步骤一环环地衔接起来，企业就像机器一样，按规律性方法正常运转起来。毕竟中国保险企业和国外同行差距超出上百年，不直接引才，不“借桥过河”，难以飞速赶上。再就是“洋人才”经过技术优势，帮助平安提升诸如保险方面核保、核赔、精算和新产品开发技术，现在市场上很多产品全部是我们率先推出来，这就是一个产品设计能力等方面优势。经过以上三个方面，再来推算平安这些年来经营业绩情况（见附表），能够看出平安企业业务规模和利润增加是相当可观。而这些增加是在企业大量聘用“洋人才”后取得，况且市场竞争十二个月比十二个月猛烈，新同业企业十二个月比十二个月增加，在这种情况下，平安能达成这么好业绩当属不易，当然，这里自然也有“洋人才”一份功劳。对同业引才几点启示平安骄人业绩已经引发业界高度关注，实际上，很多中国保险企业已经在模拟她们了，像太平洋、华泰、泰康、新华等全部在学，只是海外引才数量没有平安大，步子没有平安快而已，平安实践已经给同行业提供了有益启示：一是对外籍人才，你必需尊重她，尊重她人格，尊重她知识，不要试图去同化她，不然，她可能变得和一般人才一样并不特殊，她作用、价值就打了折扣，记住：让她充足去发挥，去展示，而不要去同化她！因为你买就是她经验和技术，其它不要去干涉。二是引进不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差异，就有放矢去引进，而且对于人才挑选，要看她资历和业绩。这全部是花了人民币，一定要求物有所值；职业化、市场化了“洋人才”来了，会经过她经验和专业技术发挥，对企业有所裨益。三是在引进“洋人才”同时，千万不要勿视了本土人才培养，因为引才最终目标，是要在双方合作过程中，达成对本土人才“理念和技术”提升，一旦本土人才能够胜任了“洋人才”工作，大可启用本土人才，毕竟引才高薪对企业成本控制是不利，这些高薪也是大可拿给本土人才。摘自《二十一世纪人才报》上海贝尔阿尔卡特裁员分析顾建兵真实谎言

“人员调整我们现在已经开始开启了”，上海贝尔阿尔卡特股份董事长袁欣在10月17号对记者证实了以前外界相关上海贝尔阿尔卡特（以下简称ASB）要裁员传言。

即使以前外界不停流传有ASB要裁员消息，不过在10月9号看到ASB总裁杨安卓《致全体职员信》时，ASB很多职员还是被吓了一大跳，她们中大家还没有从国庆长假喜悦中回味过来。即使ASB尽可能让缩减成本为目标裁员行为变得人性化一点，采取了劝说目标职员离职并给赔偿方法，但这还是极难让人转过弯来。就在5月28日上海贝尔和阿尔卡特合并仪式上，原上海贝尔董事长袁欣和阿尔卡特总裁谢瑞克代表中外双方承诺，ASB不会裁员。她们宣告计划是，ASB在当初5000名职员基础上将在3年内扩张到6500人，新招募职员将绝大多数是研发人员，现在2100名研发人员将在3年后达成3500人。因为，谢瑞克承诺，在未来3年内阿尔卡特15％研发费用将投放到ASB全球研发中心。但这一切全部过去了。谢瑞克在5月28日开场白中说：“当欧美电信市场繁荣时，我预见到，中国是下一个亮点。”但不到5个月，已经实际上被中国电信运行商大幅度降低资本开支拖得筋疲力尽设备制造商，最终显出疲态。先是在亚太区光网络设备市场位居第一华为裁员20％，现在是全球光网络设备位居第一阿尔卡特在欧洲裁员以后，开始在有着最大增加空间中国进行裁员。杨安卓致职员信解释了企业困境：“伴随企业合并成功，现在ASB已经在中国拥有完备产品系列，企业也一直在不停进步”，不过“世界电信市场低迷仍在继续，销售额锐减，价格降低，很多电信巨头和跨国企业全部在进行结构调整。中国市场也未能幸免。能够说，市场萎缩超出了每个人估计，所以ASB和其它电信设备制造商一样面临着挑战”。从准备情况来看，ASB显然也对“自愿离职计划”投入了很大精力，她们成立了企业高层组成16人领导小组、4人协调小组和6人工作小组实施这项计划。劝说职员离开企业计划，名义上面向全部职员：“截止至10月25日未达成法定退休年纪ASB在编劳动协议制正式职员全部能够申请”，留给ASB职员选择时间并不多，“申请时间是10月9日至19日中午12：00”。整个计划将在10月31日实施完成。“我们会圈定一大块目标进去，依据这个目标人群采取不一样策略，我们要说服她们离开企业，”袁欣告诉记者，“对于被要求离开人既保护了她面子，又给了她很好赔偿，这比强制裁员要好得多。”而和此相呼应是，ASB母企业阿尔卡特在9月21号宣告因为销售额大幅度下滑，企业将在明年年底之前裁员两万人，在过去五个季度里，阿尔卡特已经亏损了大约75亿欧元，而依据企业估计，今年又将是一个亏损年。ASB解释说：“阿尔卡特集团近期宣告裁员计划是通信产业全球性衰退造成结果，ASB自愿离职计划是企业应对中国市场发展势头减缓所采取一项方法。”行业衰退就像一场瘟疫

袁欣、杨安卓等企业高层没有预料到中国外IT大环境会衰退到这个程度，“从初到现在，时间已经超出两年”，什么时候能够回调，现在谁也不知道。

据信息产业部经济体制改革和经济运行司提供数字显示：今年1－8月份ASB累计实现产品销售收入72亿元，实现利润总额同比下降67％；而在它传统强项程控交换机上，ASB也出现了大幅度下滑：1－8月份共生产681万线，销售681万线，而仅仅是去年上六个月，合并前上海贝尔就实现了生产和销售874万线程控交换机。以后起之秀华为今年前8个月共生产程控交换机795万线，销售700万线，“以前上海贝尔是信息产业部背景，它要拿到订单比较轻易，而被阿尔卡特并购以后，它变成了一个外资企业，信息产业部支持力度不可能还有以前那么大”，申银万国一位分析师分析说。在袁欣看来，整个行业大衰退就像一场瘟疫一样，首先是从美国中小上市企业开始，然后蔓延到美国大电信运行商，而总是慢半拍欧洲电信运行商接着应声而倒，现在中招是亚洲电信运行商，中国市场在这一轮冲击波中也未能幸免于难，“毫无疑问，在这个产业中，我们正面正确困难比过去二十年全部更严峻”，杨安卓在《致全体职员信》中说。信息产业部提供数字也印证了中国通讯行业现在困境，整年行业投资总额估计将缩小四分之一。今年前7个月，电信行业共完成投资近800亿元，估计整年投资额最多也就是1800亿元，而去年，整个电信行业完成投资总额是2400亿元。而更让ASB苦恼是，因为竞争太猛烈，利润已经被压得很低，整个市场蛋糕越来越小，所以很多企业只有靠打价格战来维持自己市场份额。“这一轮中国电信市场竞争已经是低价恶性竞争。”袁欣断言说。在袁欣看来，一个企业假如面临这种大衰退，它只有三步棋能够走，第一是企业运作费用下降；假如这个费用到了没有措施下降程度，那就只有第二步——采取分流方法，把它认为价值不高部分资产抛出去；而第三步应急方法只能是把它最好那一部分资产卖出去，这么才能换取一点资金从而避免破产。在错误时间进行了合并

ASB“自愿离职计划”还只是处于开始阶段。

和中国其它一样陷入衰退企业不一样是，ASB还面临着来自企业内部整合压力，“假如大环境好话，我们企业重组最少面临外部压力会小一点。”袁欣说。从正式宣告合并开始，ASB整合已经进行了三个阶段：从合资双方签署备忘录到正式挂牌以前，从去年11月份到今年5月份双方进行了无数谈判，制订了一系列法律文本和企业章程，“这时候企业很不稳定”，而袁欣原来是期望在三个月时间内完成这一个过程。整合第二步是企业在5月28号正式挂牌成立后，经过近3个月运作，根据新管理架构对企业章程和步骤制订。现在整合已经进行到了第三阶段：对现有步骤、规章国际化，管理团体国际化。而根据国际上统计，西方大企业在吞并整合过程中全部会有这么一个过程，前6个月销售额下降，然后再慢慢地回升，袁欣解释说。和此次“自愿离职计划”相对应是，ASB因应市场萎缩主动地进行战略调整。在合并当初，ASB战略计划是建立在中国电信市场每十二个月增加幅度高达30％－40％基础之上，而现在看来这种增加速度只能是明日黄花。从挂牌成立到现在，袁欣已经主持召开了四次董事会对企业战略计划进行讨论，“关键是要找到我们关键业务和关键价值，我们就是要加强自己本土化制造、研发和决议能力”，在经过四次讨论以后，企业董事会达成了共识——对企业业务进行调整，然后依据业务调整计划确定企业规模和进行人员调整。除了拳头产品程控交换机和骨干网设备以外，ASB凭借和电信运行商常年合作资源寻求新增加点。在9月份中国电信在全国力推ADSL宽带上网时，阿尔卡特已经是中国电信最大ADSL设备提供商。在中国ADSL宽带接入市场，ASB实现了150％增加，“去年还只有40万线，现在年达成110万－150万是没有问题”，袁欣说，阿尔卡特占据了中国ADSL设备市场总额40％。和华为等电信设备制造商一样，到海外过冬是另一条路。ASB也把自己眼光投向了国际市场，过去5年时间里，它实现了6亿多美元出口，现在它出口额每十二个月保持在一亿多美元。和华为、中兴通讯等到GDP偏低发展中国家觅食其它中国企业不一样是，ASB有阿尔卡特这棵大树作为依靠。阿尔卡特在全球130个国家开设有自己办事处，在78个国家有自己生产基地，这是ASB全球化一个很好窗口，“我们能够利用阿尔卡特在全球各地销售资源来推销我们产品”，袁欣说。而在研发等方面，ASB在主动实施当地化，部分在中国研发产品已经进入到了阿尔卡特全球研发体系。在财务制度方面，SBA却走了一条相反路线———加速实现国际化，它严格控制了它应收账款。就像两个人在丛林里面碰到老虎一样，跑得慢人总会被老虎吃掉，袁欣断言，“谁调整得快，谁采取得方法立即，谁就可能率先走出困境”。摘自《二十一世纪经济报道》平安保险疯狂被挖人梯不垮调查

马明哲聚智：麦肯锡架构＋惠悦薪酬＋德业胜任法于保平孙莹“马明哲胆子很大！”当平安保险启用顾敏慎出任企业人力资源总监时候，时任保监会主席马永伟如是说。10月，汇丰参股平安再次吸引了众多眼光，而立即浮出水面集团企业挂牌、上市等等关键战略背后，是最能表现马明哲良苦用心平安人力资源结构改造工作。去年从联合利华企业空降到平安担任人力资源总监顾敏慎，负担起为平安集团化运作和上市“储将练兵”重担。麦肯锡整合制度

“做了一段时间业务以后，我们发觉整个业务系统、步骤、用户服务全部是由‘人’来做，不改善‘人’话，产品再好，效果也不一定好。”顾解释说。

平安为了处理人力资源制度问题，尝试过很多措施，在考评方面试用了很多个管理方法，诸如360度考评方法、XY理论、情境管理等全部尝试了，“但因为没有实际运作经验，只抓到些皮毛。”人事制度成了平安心中结。平安决定“求医问药”。1996年12月，以张子欣为代表麦肯锡组员走进平安，改革平安内部管理系统，包含组织架构、产品、服务质量。麦肯锡项目人员认为平安制度整合有问题。“很多方法全部很好，凑在一起就不是那么回事。”麦肯锡花了很长时间为平安提出了一揽子战略计划，设计人力资源整体架构，包含人员聘用、升迁、考评标准，激励和管剪发展培训。麦肯锡改造方案包含三个关键思想：首先将人事管理转化为动态、充满活力人力资源管理，并将人才作为一个资源来使用和开发；其次强调个人发展和企业发展相统一，人力资源改革着重于激发职员不停提升素质，发挥潜能，同时企业也为优异职员提供晋升机会，实现职员生涯计划和企业远景相结合，让优异职员最大程度地为企业发展作出贡献。再就是强调考评和活力，使每个人全部有压力和动力。麦肯锡方案为平安人力资源结构改造奠定了初步基础。但麦肯锡计划还是框架性，“坦白讲，麦肯锡给我们做人力资源计划很成功，但最终落实得不成功。”顾说麦肯锡提出了改革方案，教导初步实施，接下来其实是靠企业本身推行。张子欣即使以后由麦肯特加盟平安，但主攻电子商务。“这也是为何我要来原因，”顾说她来这里关键是推进一连串计划，落实改革方案。而平安大量高阶主管离开，和平安人力资源体系有很大关系，顾敏慎也曾认可，“内部沟通不够确实是人才流失原因之一”。以后，专事人力资源惠悦咨询进入平安，惠悦为平安设计了薪酬体系。“这个体系在一定程度上激发了职员主动性。”一位曾经在平安任职人士说，“但也有部分问题”，薪酬必需要和企业管理其它方面相一致。“发觉平安最大问题是：什么全部有了，但全部没有整合。”顾敏慎说，绩效考评后，没有对应奖惩，和升迁、淘汰、培训全部没有很好关联。“我们现在就是要把它架组成一个完整体系。”胜任素质扎实墙角

“挖角”是顾敏慎和记者谈话中常常出现一个词。对于部分管理人员离开，“很好呀”，在顾敏慎看似轻松话语中，隐含着一丝酸楚。不可否认，平安现在成了中国保险人才黄埔军校———顾称之为MBA培训班。

“作为人力资源总监，还是从正面来看待，它能够加速平安人才培养，人才流动不见得是坏事；其次，对我们淘汰机制也有好处，因为她被淘汰出去以后能够有很多机会。”顾说。实际上平安发展过程中，“挖角”也起了很大作用，现在在平安高层管理者中，从CFO到首席精算师、培训师、信息主管等约有20多个外籍人士。用马明哲话说就是：“河上有桥，何须再去摸着石头过？”顾敏慎也一再强调，平安要快速发展，只能经过引进有经验成熟人才来缩短对应差距了。现在，平安引进海外军团普遍从顾问性质转向实质性管理。有“被挖角”，就得“护角”。顾说平安去年为了护角，平安平均薪酬加了百分之二三十。这显然不是长久之计，“我们还是要从基础开始做，培养、选拔自己人才。”而顾现在选拔和培养人才所依靠就是“胜任素质”体系。继麦肯锡、惠悦顾问以后，德业咨询首席咨询顾问陈为博士到平安“上班”也有十二个月多时间了。陈曾经是哈佛大学心理学家麦里克兰（胜任素质创建者）学生，来帮助平安建立以胜任素质方法为基础管理人员选拔和发展体系。现在陈已经建立了整个平安企业A类干部和B类干部胜任素质模型和测评体系，而且C类干部提升到B类干部时候，也是要经过这套体系。陈为在平安日子，做了200多场关键小组访谈，期望找出平安成功地方和失败地方，找出平安特质。她发觉平安特质是：结果导向、创新和适应调整，这和胜任素质标准不谋而合。陈为强调她工作是把前面麦肯锡和惠悦工作结果进行了有机结合，而且帮助平安有效实施。“这避免了以前在选拔中拍脑袋和凭印象做法。”平安财产保险股份副总经理任汇川评介胜任素质在业务队伍中建设中作用时说。而且在平安