工厂车间标准作业的改善（精益生产）

工厂车间标准作业的改善（精益生产）

经济持续低迷，市场竞穹敷烈，制造成本提升，劳J短缺，企业压力剧增。工

厂管理如何持续发展？

标准作业的改善，教您特会作业组合的研究，人员m置的优化，掌握浪费、不

平衡、不合理的现场情及并进行优化。

标准作业的改善

目录

1.何谓精益生产3

管理者被要求的事......♦….3

2.降低成本的重要性

企业的目的、降低成本的重要性

开发特有的制造方法

3.精益生产的基本思想

精益生产的目的、监督者的问题及改善

4.改善的想法、看法

认识浪费、效率与企业的绩效

5.改善的步骤

第一阶段：发现改善的关键点

发现问题的意识、改善必要点的种类、发现改善必要点的方法

价值流图与监督者的观察态度

第二阶段：分析现状的方法

0

分析现状时的心理准备、现状分析的方法、要素作业分析

动作分析、录影带、IE

第三阶段：产生改善构想

妨碍创造力和改善的心理、提出构想时的想法、得到构想的想法

第四阶段：制作改善案

制作更好的改善案、改善案的处理

第五阶段：实施改善作业

与相关者、相关部署的联系、对下属的指导

第六阶段：确认实施后的效果

6.标准作业

何谓标准作业

标准作业的前提条件

标准作业三要素

标准作业的三个类型

第一类标准作业：

工程别能力表、标准作业组合表、标准作业指导书、标准作业表

第二类标准作业：

作业手顺书、山积表、要素作业表

第三类标准作业：

山积表（负荷型）

7.工作分析

8.时间测量

9.以标准作业为基础的职场管理

标准作业与管理者、标准作业与质量、标准作业与安全

10、关于标准作业的技术

11.总结

学员的感想、标准作业的改善是永无止境的

1

一、何谓精益生产

丰田生产方式(ToyotaProductionSystem,TPS)，指的是丰田公司在经营过

程中所运用的提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的

制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过对生产流程的整体改进，追求

产品制造的合理性以及质量至上的成本节约。在20世纪90年代《改变世界的机

器》一书出版后，丰田生产方式的管理方法及改善技术的原理原则逐渐为世人知

晓并接受，随即在不同的地方形成不同的名称并广为应用。在欧美，丰田生产方

式被称为LeanProduction；在日本和东南亚各国直称之为丰田生产方式；在中国

被称为精益生产。

丰田生产方式包含多个自成一体的思想理念，这些理念以持续改善和尊重人

性为核心，主要包含现地现物、挑战目标、改善、团队合作、互相尊重等内容，

2

通过持续追求及时化生产(JustInTime,JIT)和自化(Jidoka)以实现公

司的目标，体现制造的价值。

管理者被要求的事

在职场中，管理者被要求的事很多，大体而言，主要分为以下几类：

(1)管理者要有很强的精神和意志，不能软弱。也就是说，管理者首先是

坚强的。

(2)管理者必须持续的进行工作指示，并且对下属负有管理和监督之职责。

(3)管理者决定标准遵守的世界，要对改善项目进行持续的改善，也就是

说，管理者还必须是能干的。基于管理者能力，从标准作业而言，有以下内容：

1)会做作业分析，也会对必须的人员配备提出方案。

2)会分析作业动作，也会修正标准作业。

3)能够掌握浪费、不均衡、不合理的作业情况并对之实施改善。

二、降低成本的重要性

企业的目的

一边谋求社会的和谐，一边获得利益，永续繁荣的发展，并设法提升人们

的生活水平，因此，推动制造成本的降低是非常必要的。

降低成本的必要性

在竞争激烈的时代，以大量制造和销售来获得利益变得越来越困难，成本导

向主义是无法持续行得通的。

石油、原材料价格上涨。

人工、土地、成本上涨

3

产品价格下跌。

竞争对手不断加入，经营环境恶劣。

唯有降低制造成本，才能保证获利空间。赚一块钱看别人的脸色，省一块钱

看自己的角色，降低制造成本势在必行。

A

利润

利润

利润

制造

售

制造成本制造

价

成本成本

___-—

能源

能源能源

材料

材料材料

成本

成本成本

过去现在未来时间

开发特有的制造方法

（1）制造成本会被产品的制造方式、作业方式所左右。

（2）产品的制造方式所含有的技术被称为制造技术。

（3）从各个角度调查产品的做法，彻底排除浪费，降低制造成本。

三、精益生产的基本思想

将更好质量的产品、更便宜的、时机更恰当的提供给更多人，并由此贡献对

社会富裕的一份心力。

公司全员参与、彻底排除浪费的改善，开发更优异的制造技术，追求制造方

法的更加合理性。

4

客户

彻底排除浪费促进制造成本降低

(1)与销售连接的制造(以TatkTime为基础的JIT生产)。

(2)制造更好质量的产品(推进自倒I化)。

(3)更便宜的制造。

(4)建构可立即对应市场变化的具有强韧体质的制造现场。

精益生产的核心一一消除浪费

丰田式精益生产的核心在于透过不断消除浪费以求更加精益。詹姆斯•沃

麦克(JamesWomack)和丹尼尔•琼斯(DanielJones)在《精益思维》一书中

定义了精益的五个步骤流程：定义顾客的价值(CustomerValue)、定义价值

流程(ValueStream)＞建立无间断的操作流程(Flow)、拉式(Pulling)生

产制度、努力追求卓越。这五步骤就是有系统地排除浪费以提升价值的过程。

原先在丰田公司浪费被分成七种，后来学者又加了一种，并整合为以下八

种浪费：

1.生产过剩：生产出尚未有订单的产品，造成存货过多和人力浪费，从而

导致储存与输送等成本的浪费。

2.在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁

等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延

5

迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可做。

3.不必要的运输：如长距离搬运在制品等缺乏效率的运输。

4.过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤处理零部件，或因为工具

与产品设计不良，生产出不必要的过度加工产品，造成浪费。

5.存货过剩：由于原料、在制品或最终成品过多，导致储存与运输成本提

高。此外，过多存货还会造成生产不均衡、供应者延迟递送、大量的过时品与瑕

疵品、机器设备停工、拉长整备期(SetUpTime)等其它隐藏性问题。

6.不必要的移动搬运：指生产线上，员工任何浪费、不必要的动作。例如

寻找、走动、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。

7.瑕疵：当生产出瑕疵品或必须返工的东西。无论采取修理、重做、报废、

更换生产、检验等，任何方法，皆意味着处理时间与精力的浪费。

8.未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、未能倾听员工意见而造成

未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。

以上8种浪费普遍存在于各公司的各项流程中。大野耐一先生曾说：“我们

所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔

除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”

JustInTime

所谓JustInTime就是减少在现场的各种浪费以提升作业效率，也就是“必

要的东西在必要的时候，只制造搬运必要的量”。

JIT是精益生产很重要的支柱之一，

看板

看板是JustInTime生产的重要管理工具之一。看板的使用，也是推动

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式生产转化为拉动式生产的标志。看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，也

是其生产流程中的传令官。

看板方式作为一种生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方

式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是，决不能将JIT生产方式与看板

方式等同。也不能将看板与悬挂张贴在现场和办公室的各种管理板混为一谈。

JIT生产方式是一种生产管理理念，而看板只是一种管理工具。看板只有在工序

一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。

(1)看板的功用：

1)生产搬运的指示情报；

2)可用眼睛看的管理工具；(抑制制造过剩、检知作业的延迟或顺利)；

3)工序作业改善的工具；

生筐指示

kanban箱

看板运作的六大规则

看板方式运作有六大规则，分别是：

(1)不将不合格品交给后工序。

(2)由后工序来领取物品。

(3)前工序仅生产被后工序所领取的数量。

(4)生产排配必须均衡化。

(5)看板是微调整的手段。

(6)生产工序必须安定化、合理化。

以上六条规则任何一条不能做到，看板体系都无法正常有效的运作，也就

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会达不到应有的效果。

e看板

是为了在远距离的生产中缩短看板运用前置时间而开发出来的工具，看板的

回收作业虽然由于IT技术而电子化，但是这种电子看板仍然存在看板的本质。

看板的种类如下：

均衡化生产

所谓均衡化生产就是把量与种类等复数要素平均化，是精益生产JIT的前提

条件。

均衡化生产就是排除容易在由多个工序所组成的生产系统结构中发生大量

浪费（Muda），不平衡（Mura）,不合理（Muri）的有效方法。

量和种类的变异越小，发生各种浪费的情形越少。但是与此相反的，变异越

大，则对应这个变异的能力（设备、材料、人员）也会产生偏差，制造成本会相

应提高。

JIT的三个原则：

（1）后工序领取；只对后工序进行生产计划指示，后工序只到前工序领取

使用掉的材料或半成品，而同时前工序只生产被后工序领取的物料种类和数量

（后补充式生产），由这种后工序领取的方式促成JIT的实现。

止匕外，凭借后工序领取，可以消除物料的停滞，借着看板的持续运转让制造

的问题不停的显示出来。

8

（2）工序的流动化；为了将必要的东西，在必要的时候，只生产必要的量，

则不能以批量生产方式来生产产品，而是要消除库存，让他能流动进行生产。

（3）以TaktTime制造出必要的产品数量

将销售计划和生产计划必须保持紧密的联系，依照销售的速度来决定生产的

速度。因此TaktTime并不是依照设备能力决定的，而是由生产的必要数和稼动

时间（定时）计算而得出的。

自^化

精益生产方式的另一大支柱是有所谓人字旁的自倒）化。

丰田佐吉在1926年成功开发的不停换梭式丰田自动织布机，除了在织布机

高速运转中可准确无误地交换纬纱梭子，开创了自动化的先河，还具有两大创新,

一是状如弯钩的断纬自停装置，能随时确认纬纱是否用完，万一用完或断线就能

自动停机；二是在所有的经纱上都挂上金属薄片，当经纱断线时会自动掉落，中

断织布机的运转，称为断经自停装置。丰田佐吉的这项只要断一根经纱或纬纱，

机器就会马上停止的设计，可说是划时代的发明。这款自动织布机可以长时间连

续运转，一个工人能同时照看三十多台织布机。

“一有异常马上停机，绝对不生产瑕疵品”与“人不做机器的看守奴”，这

是丰田佐吉专注于“自他力化”发明的根本思维。丰田佐吉的这些想法是指不应只

做单纯的动作，而应将单纯的动作转化为能创造出价值的劳动，因此丰田公司特

别将其命名为在动字左边加上人字旁的“自倒J化”。

自倒J化的目的：

（1）持续的制造100%的合格产品。

（2）防止机械设备的故障。

（3）省人（人员不需要监视机械设备）。

再发防止

完全防止不合格品和手工修复不合格品是件很困难的事，而不合格产品的处

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理方式就非常重要，如果仅采用应急对策的话，则会因为相同原因再度造成不合

格产品的生产，因此，再发防止的对策相当重要。

为了防止不合格产品再发，必须对已发生的不合格现象彻底追查真因（根本

原因），并对真因采取对策。对于再发防止而言，正确的掌握问题是非常重要的。

再发防止的工具如下：

（1）Andon；是使用输送带的流动作业。在质量等方面发生任何异常的时候,

会通过定点停止开关显示在此灯上，以通知监督者，而监督者则立即到达异常发

生的现场进行处理，并预防产品质量的再次异常发生。

（2）Pokayoke（自动防错装置）；在设备上安装自动防错装置，这是在异

常发生的时候，设备能自动迅速探测异常，并自动停止接下来的作业，排除不合

格零件，防止不合格品流入后工序的装置。

在工序中制造出高质量的产品

对质量的想法是精益生产最重视的方向之一，精益生产强调的是“质量是在

工序中制造出来的”，因此，每个人要把自己的操作工序当成最后的一个工序，

下一个工序当成客户，负责的将产品的质量做好。

少人化和省人化

（1）省人化生产：

是指通过作业研究，各工序改善，使生产线平衡率升高，在不增加劳动强度

的同时可减少作业人员的做法。同时对工艺流程进行ECRS改善，维持生产效率

不降低。其改善之焦点在于减少作业者的数量而不是一味追求低减单个工序的作

业工时。这种改善对企业的效率产生较大的收益。

（2）少人化生产：

是指为了对应产品需求量的变化，做到不论人员数量多寡，都能实施生产作

业，并且还能保证人均产能固定化的一种状态。少人化特别适合单元生产模式的

应用，因为这样不会导致生产过多，每个人的产出也不会变少，而且能使人员作

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业能力大为加强，是生产能力很高的一种境界。

少人化听起来好像就是减少生产的人员以提高生产效率，大多数的人们都是

如此误解，他们认为少人化就是省人化的意思，实际上少人化概念的重点并不是

如何减少作业者数量，减少作业者数量是省人化的重点，少人化的重点是在不降

低人均产出的条件下如何对应需求量的变化。

管理者的问题及改善

发现会给质量、成本、交期、安全生产效率等各方面坏影响的现场问题并加

以改善是监督者的主要工作。

（1）与改善有关的生产现场的问题

1）有关质量的问题；

2）有关成本的问题；

3）有关交货的问题；

4）有关生产安全的问题；

5）有关作业效率的问题。

（2）改善的目的

1）更好的产品（产品质量提升）；

2）更便宜（成本的降低）；

3）更安全（安全性的提升）；

4）更快速（前置时间的缩短）；

5）更轻松（作业性的提升）；

四、改善的想法、看法

认识浪费

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精益生产方式是凭借彻底排除浪费，以求提高生产性，所以必须对生产流程

中的浪费现象予以深刻认识。

所谓浪费，就是不会提高附加价值的各种现象或结果，也就是说，在制造现

场中的浪费即是：只会增加生产成本各项要素“

在各种生产活动中完成工作时，若仔细观察作业动作，可以发现作业动作或

多或少都可以分成以下几部分：

（1）实质作业：是指操作，产生价值的作业。

（2）附随作业：是指检验、搬运、储存的作业，不产生价值，但有时不可

少的作业。

（3）附带作业：是指非重复性作业（例如，换模、换线、物料补充）。

（4）浪费：是指等待的作业，可立即消除的作业。

不平衡（mura）和不合理（muri）

使产品质量良莠不齐，成本提高的主要原因，除了浪费（Muda）,还有不平

衡（Mura）和不合理（Muri）。

不平衡；指产品和零件的生产计划不稳定，时多时少，变化很快。在人的方

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面，则主要指针对人员操作一时很忙，一时很闲，工作负荷不均匀的现象。

不合理；在制造现场中，在人的层面上，是指给予身心负荷过度的工作内容,

使人不堪负荷。而对于机器，则指的是给予其加工或生产能力之上的生产指标设

定，使其无法按期达成生产。

人的工作及机械的工作

在制造现场排除浪费及进行改善，可采用精益生产中的一个重要想法--即

将人和机器的作业进行分离。

人的工作；指的是技术员或操作者应该进行的作业，也是指将材料或半成品

装在机器上、将半成品或产品从机器上卸下来的作业内容。

机器的工作；指的是这些设备所进行的加工作业，也指机器的自动作业。

真实效率与表面效率

(1)表面效率：

指不考虑市场需求和产品销售状况，而是最大限度利用现有的资源在指定时

间内生产更多数量的产品。也可指单纯数据计算上的效率提升。

(2)真实效率：

指结合市场对产品的数量需求，在刚好满足需求数量产品生产的前提下，用

最少的资源在指定时间内达成需求数量产品生产的效率提升，有两种情形需要注

-立-

息；

1)如果因市场需求增加，必须提高生产量时，要尽量利用目前已有的资源

在指定时间内生产更多数量的产品。

2)如果市场需求不变，生产量不变，则要考虑用更少的资源在指定时间内

生产指定数量的产品。

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局部（个别）效率和整体效率

（1）局部效率：

指的是公司的某单位或某部门进行了改善活动，提高了经济效益，但是对公

司而言，节省下的空间、人员、设备如果不能妥善运用，就是浪费与闲置。公司

无法因为改善而多赚得一分钱利润，这样的改善只能算是局部改善，这样的效率

也就只能算局部效率。

（2）整体效率：

指的是能让公司整体营运利润得到提高的改善所产生的效率。

例如：节约了一些空间，就要设法多开一条生产线，或者将多余的空地及厂

房转租给别的公司；精实了一个人的作业量，就要设法少招募一个人，或者将这

个人安插至其他团队中；减省了一台设备，就要设法增加同样设备轮换保养的频

度或将多余的设备转卖。

生产技术和制造技术

当今各行业生产技术日趋成熟，从技术角度而言，大家都可说是站在同一起

跑线上，但是，同是制造业的同类型企业，为什么有的赚钱，有的亏损呢？差

距正在制造技术的精进程度上。

（1）生产技术：

也可称为专业技术，固有技术。指的是产品制造过程中决定产品性能的一系

列的物理或化学条件的达成。一般人们所说的技术都属于生产技术。

（2）制造技术：

又可称为管理技术、改善技术。指的是妥善运用工厂内现有的人力、设备、

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材料、部件，使生产效率最高化，成本最小化。相对于较固定化的生产技术，制

造技术灵活多变，没有一定的法则。

生产技术关系着产品性能的优劣，决定了产品的价值。在工厂中，研发

部门是生产技术的核心单位。研发工程师决定产品的构成材料、性能以及生产的

基本流程。

制造技术着重于产品制造系统改善，决定了产品的价格。在工厂中，生产部

门是制造技术的核心单位，不断研究如何在现有制造条件下，以更少的资源投入

获得更大的产出。现场的工程师们决定了产品最终的制造成本以及产品竞争力。

在信息化时代来临之前，企业只要能制造出来性能满足人们需要的产品，成

本从来不是问题。只要保持生产技术的隐蔽，也几乎没有什么竞争的威胁。在供

不应求的市场中，制造技术无人闻问。

随着经济全球化的进展，地域的局限性逐步消失，世界变成了一个综合性市

场，同时生产技术日新月异，再也没有一家企业敢说他的生产技术是当前最先进

的。为了赶上这种发展速度，企业对外沟通越来越频繁，生产技术的秘密也就越

来越公开化，再也没有任何一家企业能保证其产品是独一无二的，市场竞争因而

越趋激烈。

在这个生产技术已完全没有秘密可言的时代中，对同一款产品而言，性能、

造型、外表美观与否已不是不同企业之间差异的主要表现，因为通过现有的生产

技术完全可以做到无差异化。而想通过买到更便宜的原材料、零件、人工成本、

资源来赚取利润的做法也将逐步消失，因为价格的差异会促进资源的流动，就像

水往低处不停的流动一样。市场的行情就像海平面，地区之间资源的价格差异只

是潮起潮落的局部暂时现象。

在这种全新的格局之下，企业获利多寡的决胜关键在于制造技术的专精程度

一一如何在同样的生产技术条件下，妥善运用现有的设备、人员、材料，追求成

本的最小化。

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五、改善的步骤

为了进行作业改善，须先加强“意识改善“，精通”制造技术“，然后才能

循序渐进的推动精益生产，然而如果不能理解改善步骤，便无法圆满的进行有效

的改善，更不用说全员推动精益生产。所以，改善的步骤是很有必要的。

第一阶段：发现改善的关键点

改善的出发点就是发现可以进行改善的关键点，有时现场的问题点或改善的

关键点显而易见，然而，管理者发现什么是问题、哪里有无谓的浪费是相当重要

的。以下是解决问题需要了解的几方面内容：

(1)问题意识：

为求改善，要常常关心事物，对现状抱着改良的心态，时时思考“有没有更

好的方法”、“能不能用更低的成本来制造”等等。

(2)问题的种类：

问题就是现状和理想的形态之间的差异。例如某产品现状合格率为85%,目

标合格率为95%,两者相差10%,这个差异就是问题。对现状不满，才能找到改

善点。

问题有四种形态：

第一种是能够看得到的问题或是一直都存在的问题；

第二种是需要发掘的问题或是突发性的问题；

第三种是需要创造出来的问题或是潜在的问题；

第四种是相关部门或上司交办的问题。

潜在的问题

人的行为皆有其目的，我们很多时候的工作并没有思考目的，而是采取习惯

性动作。当要进行改善的时候，必须要有追求的目的，才能发现真正的问题。

前置时间

在这个以速度决胜的时代，前置时间的长短对公司的营运和发展有决定性

的影响。缩短前置时间可减少库存量，同时减少资金僵固的风险。

前置时间（L.T）指从客户订单下达开始到产品制成交给客户取回货款为止

的这段时间，其为零件及材料的采购前置时间、公司对产品加工的生产前置时间、

交货后收回货款的交货前置时间的和，计算公式如下：

产品前置时间=采购前置时间+生产前置时间+交货前置时间

对于制造企业，L.T一般指从零件及材料到达本公司开始，到产品生产完成

装车出货后为止的本公司可控的时间段。

对于生产车间，L.T指的是从前工段领取物料或半成品开始，直到将本工段

加工完成的产品交给后工段为止的时间。

生产前置时间又可分为产品加工时间、产品搬运时间、产品停滞时间三部分,

计算公式如下：

生产前置时间=产品加工时间+产品搬运时间+产品停滞时间

价值流图

价值流图是指综观产品制造的全过程（包括从原材料的投入开始，一直到将

完成的产品交给客户并收取货款等活动）的一种逻辑图，主要由逆着生产流程传

递的信息流和顺着生产流程传递的物流组成对流程的分流、合流进行明确标示,

对工序加以整流化。价值流图可使整个制造流透明化，让管理者和作业者都可轻

易找出其中的浪费并将之消除，进而有效优化制造流程。

无法对所有产品同步绘制价值流图，应依优先顺序制作，主要步骤如下：

（1）选择制作价值流图的产品。通常会优先制作客户重视的产品的价值流

图。如果客户没有特别要求，则优先选择数量大、利润高的产品（可通过PQ图

分析得知）或者相对较为复杂的产品（可通过PR图分析得知）制作价值流图。

（2）绘制价值流图的现状图。应由后端开始：

1）先标示客户使用的符号并列出其需求，再标示其他供应商或工厂使用的

符号。

2）绘出生产流程，并在其下的数据块内填入准确的数字。

3）完成价值流图的信息流。

4）完成价值流图的物流。

（3）绘制消除价值流图中存在的浪费后的理想图。在此过程中需遵循以下

七个准则：

1）按照客户需求的节拍时间进行制造，而非采取大批量的制造方式。

2）要尽一切的努力实现产品的连续流动。

3）如果因流程的分流或合流，无法实现连续流时，则采用店面来控制生产。

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4）推动后拉式生产。客户的订单不通过生产控制中心排配，而是通过看板

的领取进行后补充生产。

5）推动均衡化生产。如果有多种产品，则采取混流的均衡生产。

6）从最后端的工序开始安排小批量的生产和搬运。

7）在流程前端的工序则要提升其制造能力，以期尽可能减少店面库存，做

到均衡化生产。

价值流图相关符号如下图:

口叁

11生产工序A

客户或供应商店面生产工序库存货车运输数据块

°

一口C----►.

推动生产交货拉动生产人工信息流电子信息流作业者

VOXOXr0-|

生产指示看板

看板箱均衡生产信号看板

第二阶段：分析现状的方法

（1）分析时的心理准备；在改善之时，不要忘了要最重视事实，如果能准

确的捕捉现状，改善才能做得很好。

1）忠实的呈现事实，掌握不含推测的现场实际状态。

2）没有遗漏，不是用单方面的方法，而是由多方面没有遗漏地来掌握全部

事实。

3）正确的（数据说话），定量的（精确的），区分的（分层别），仔细的（巨

细无遗）。

（2）现状分析手法；

1）工序；生产对象物变化的过程；

2）作业；生产对象物动作过程；

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其中，工序分析是指将生产工序和作业方法依发生的顺序来表示，分成：加

工、搬运、检查、停滞、存储等五种，进一步分析调查各工序的条件。

路线分析是指在多种少量生产的状况下，为了做出满足产品的设备配置、作

业配置而做出的路线图，找出代表工序的方法。

流动分析指的是以工序分析表为基准，在机械配置图上将产品在工厂内流动

路线记上，来检讨建筑的配置和机械的配置。

要素作业分析是指将想要改善的作业分解成“取下和安装零件”、“按启动按

钮”、“完成品的运送”、等要素作业的大小在检讨“能否不用做？”、“能否用更

简单的方法做？”等事项。

动作分析是根据要素分析，使用动作分析记号做更彻底详细的分析以改善作

业动作的方法。

时间分析是指执行要素作业分析后，更进一步观测记录其时间值，以求改善

的方法。

工作分析是指以连续很长时间的分析来调查分析表中出现的所有活动，以找

出问题点，谋求改善的方法。

（3）要素作业分析；

要素作业分析是指将作业区分为如下所述的大小，在针对各个要素作业检讨

《那项作业是不是真的必要？》、《能不能变的更简单？》而做改善的方法。要素

作业的大小没严格的定义，以“拿桌上的铅笔来写字”为例，可做如下分析：

1、拿铅笔

2、写字

3、放下铅笔

另外：在机械工厂及车身工厂常看到的作业“从料架取的材料，固定在机器

上，把完成品放入货架的作业，可做如下分析：

1、从料架取出材料

2、搬运到机器

3、从机器上取下完成品

4、将材料固定在机器上

5、按启动钮

6、完成品放入货架

作业的分析单位：

作业的分析单位如下一页所示，有工作往右依次变小，最小的为要素动作。

如例所示，如果把工作当做“制造A产品”的话，单位作业就可以分为“将B

零件与C零件装配起来”与“将D零件与E零件装配”起来。其要素作业为“把

B零件与C零件配对好”，锁紧之……

把作业分析为这种单位大小的方法叫做“要素作业分析”作业的分析单位进

一步变小为单位动作、要素动作，把作业分析为最小的要素动作的方式就是动作

分析。

21

（分折♦位的大小）

草位助作要索勤作

Hl合B零件

扣C零件

-m

・网nr携

»-3

（4）动作分析；

即使是被标准化的作业，把它细分来看的话，其作法也是有不同的地方。且

在“在进行某种作业时，应该有一个最好的作法（最佳作业方式）的存在”的想

法之下，为了找到这个最佳的作业方式，须将不必要、不平衡、不合理的动作排

除，如此的工作就是动作分析。动作分析的创始者是美国的Gilbreth,人的动

作经过精细的分析可区分为18种基本动作。他以18种动作分析（Therbig）记

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号来表示这些动作。总之，动作分析是将动作中的不必要、不平衡、不合理找出

来，进而执行改善的一种分析方法。

动作分析记号（Theblig）

号码名称记号的说明例：用放在桌上的铅笔写字

1寻找眼睛在找寻东西似的形状找寻铅笔在哪里

2找到眼睛找到东西是的形状已找到铅笔在哪里

3选择指示所选之物的形状在几只铅笔选择适当的出来

4抓住抓东西形状手抓住铅笔

5搬运盘子里装东西的形状运笔

6改变拿法重物在手前端的形状改变为好写的拿法

7组合东西组好的形状给铅笔套上｛盖子｝

8使用杯子向上的形状请铅笔写字

9分解组合的记号横不要把铅笔的｛盖子｝拿掉

10调查镜片的形状检查自的形状

11空手等待（不可避人绊倒的形状右手在写字的时候左手等待

免的延迟）

12放手盘子向下的形状手将铅笔放下

13空动作空盘子向上的形状放下铅笔后手会原位

14保持磁石吸住东西的形状手抓住铅笔不动

15休息人坐在椅子上的形状疲劳时休息

16准备装球杆立起的形状为方便下次使用而做准备

17可避免的延迟人睡觉的形状偷瞄东西停笔的时候

18思考人将手拖住头思考的形状写字是思考

动作分析结果的解读方式:

23

以主体的细分作业为中心的思考方法。

分SI

台活化•熊革化

主1B的#州汾析2渐#7TT

搬融曦止

附S时网）作分析Si熊

维津化

作珊的删M匕•4S•勤作的平衡

9——>

不好的勤作分析2姗0A)

（5）录影带IE；

①录影带IE的目的：

为了缩短人和设备的动作时间，我们要把握，检讨现在动作浪费，并提升动

作品质（实质作业比率）

②录影带IE的优势：

可以用慢转，停格模式播放，而发现动作浪费。

可让动作重复播放，而能够做更精密的分析。

当事人可看到自己的动作。

③录影带IE的用途：

可分析眼睛难以跟上的快速动作。

可分析两个以上并行的，同时发生的动作。

可正确测量出快速动作的时间值。

可以和很多人一起检讨动作。

可以对作业者做说明、劝导。

④关于硬体：

准备可以0.1秒为单位做码表记时摄影的摄影机。

如果有广角镜头、三脚架，就可以从容易看的角度来拍摄。

24

放影机如附有可以正逆转画面或自由速度来播放飞梭控制器就很方便。

⑤摄影机的使用方法：

拍摄的时候，请先弄清楚拍摄的目的，并使用可以达到目的的拍摄方法。

拍摄前需要到现场了解，特别要对作业者做充分的说明。

为了清楚的拍摄出手的动作，要自己观看动作，并决定拍摄角度。

⑥浪费的检讨：

以慢转、停格模式来播放，来发现动作的浪费。

逐条写下对浪费的改善方案。

⑦检讨浪费的着眼点：

改善人的动作；

大小可以放近一点使动作变小。

空手等待……改变右手、左手的配合。

结束时……有作业训练改善等待情形之类的项目o

改善设备的动作：

动作的大小。

是否可以同时动作。

可否加速加工之外的动作……等项目0

⑧改善的实施：

回去现场验证改善案，那时最重要的就是确认能否确保安全与品质，并马上

去做可以做的事。

⑨看录影带当中的实例并做讨论。

第三阶段：得到构想

(1)妨碍创造力和改善的心理;

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对于创造力的解说：

爱迪生

“发明是百分之九十九的努力加百分之一的天才”

丰田佐吉

“和其他人比较起来，上天并没有特别恩赐我分外的创造能力，一切全是努力的

结晶。很遗憾世间上的人不能了解这一努力过程，而认为这是天才所造成的。”

所谓创造是将不同特性的情报，组合后产生出一个新的主意想法来，因为这

样的情报在大脑里以记忆的方式储存了累积，经验年数长的人，当然记忆的量愈

多。就创造而言。仅对相同的事物有长久经验是不够的。拥有不同经验的人更有

利于做出先进的东西。而且，不仅是基于很多的事物，而是要能把从前记忆的事

物很快地引用出来，做出在别人的记忆中不存在的事物。此外，据说创造力也会

依人的环境及训练而有所差异。

妨碍改善的心理主要有以下原因：

1）惰性、习惯；

动物以巢穴为安居地，在巢穴周围的一定半径内的区域活动。对于超出以上

的范围活动。会本能地预知危险，并做出以巢穴为中心的一个生活形象，惰性地

把自己闭锁在其中。人类也是一样，一但在某个区域中拥有自己的家庭定居下来,

就会把它定为安居之地，且对于前往他处怀有不安的感觉。执勤的路线也是一样,

一但习惯了经过特定的地方，对于经由其他的路会感到不安。工作的地方也是如

此，有了这样的惰性心理在作业的话，那将会成为改善的一大阻碍。

2）想法的结构；

现在的工作作法当中有其意涵和流程，所以应该没有不好的地方，这种想法

的结构固定下来而不想从中踏出一步的想法，这也是妨碍改善的心里之一。另外，

想法的结构也是由为了维护自身的地位而造成的。“我是经验老道的专家，年轻

人哪懂什么…”等的想法就是一个例子。

3）感情；

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任何人都无法割舍自己的感情来思考与行动。看到别人因学习及努力而进步

发展就说“因为那家伙是个书呆子”来贬低他，无形中扼杀了自己进步的欲望。

别人如有好的提案，就会嫉妒而不想给予公正的评价，并嘲讽说“没什么了不起”

或“只是微不足道的提案罢了”“我知道那是很好的事情，但是因为是那家伙提

的案，所以我反对”如此以感情为中心的看法，是职场改善的一大阻碍。

自由思考的练习：

①一笔连线只能转三次弯：

②将有水与无水的杯子交错摆放：

UUUWWW

③联想：

（2）提出构想时的想法；

①构思和判断要分别实施：

我们一边探求好点子一边却判断说不行，这个方法好像很困难，或者没有自

信完成，所以到达不了得到独创性点子的阶段，像这样构想与判断同时进行，如

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同同时打开热水及冷水一样，不管过了多久，也只会得到温水，也就是说，在思

考构想的时候不能做出判断。

②尽可能多提出构想：

好的发明的背后差不多都有着没有结果且堆积如山的点子，如同从选手层多

的队伍能够产生好的选手一般，提出的构想越多，当中好构想的几率相对越高。

③从许多角度去探讨：

尽可能从不同角度来重新观察问题是很重要的。

④借助于分析：

所谓分析，即是分析事物，好弄清楚其形成的成分及要素。

把复杂的问题，大到无法掌握的问题做分析，且把问题分解成小小的区块，

则点子就比较容易提出。

⑤整合：

整合即归结网罗的工作，因为需要非常多的组合可能性及想象力，所以整合

工作中联想别充分的活用。

⑥和其他人的构想相结合：

如同三个臭皮匠一个诸葛亮所说，与拥有不同知识、经验的人共同思考构想,

可受到他人的发言的刺激而想出一个人想不到的构想。

例题：回纹针

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（3）得到构想的方法；

①动作经济原则（作业单纯化的原则）：

A关于使用身体部位的原则：

1）两手同时朝相对方向活动。

2）尽可能缩小两手的动作。

3）对轻体力作业来说，手及手腕的运动比肘关节及肩膀的运动好。

4）避免突然改变运动方向。

5）让动作成为没有拘束限制的自由运动。

6）避免不自然的姿势及身体重心上下移动的动作。

7）脚或是其他身体部位能做的事不要用手去做。

B关于配置以及设备的原则：

1）工具及材料要放在固定位置。

2）工具及材料应放在技术员附近，且尽可能放靠近前面的地方。

3）物的移动要避免上下移动，二手要水平移动。

4）要利用重力来移动物体。

5）材料及工具要放在最方便动作的地方。

6）作业台的高度要适合作业的性质及作业者的身高。

7）给予适合作业性质的采光及照明。

C关于工具及器具设计的原则：

1）尽量避免用手维持材料及器具的动作。

2）不适用泛用式的工具而使用专用型的工具。

3）两个以上的工具最好组合成一个工具。

4）需要力量转动的把手应该尽可能设计成让手掌广泛的接触。

问5次为什么（Fivewhys）

在精益生产方式当中，把5W1H这种问法的5W翻译成5Why（为什么），也就

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是5次为什么，并重视反复询问来彻底追求原因的过程。这是因为只问1次和2

次为什么，只能发现表面的问题，而只要没有发现问题的真正原因，问题就不能

解决。

例如，在机械工厂中正在切削加工的机械停止不动的情况。

①为什么停止不动？因为超过负荷，保险丝断掉了

②为什么超过负荷？因为轴承部的润滑不够

③为什么润滑不够？因为帮扶没有完全将润滑油挤上来

④为什么没有完全拉上来？因为帮扶的轴磨损，不符使用

⑤为什么磨损了呢？因为没有装上过滤器，所以切粉进去了

像这样，既有反复询问为什么，使得善后不仅止于更换保险丝，更换刀片，

善后甚至从更换切削油帮扶，做到安装过滤器，对真因也能着手处理。

如此常常抱着为什么，为什么这样？为什么那样？的疑问，发现事实背后的

真实也是很重要的。

第四阶段：制作改善案

（1）制作更好的改善案；

①对目的而言是最佳方法的改善案。

②以作业改善为先，不太花钱就能办到的改善案。

③不只是个别能率，而是要能够提升整体能率的改善案。

④不可使安全、品质、作业性等其他方面恶化的改善。

（2）改善案的处理；

活用增加创意的判断及抹杀创意的判断

①使部下发挥创意的言辞：

。恩，那看起来是个不错的改善案。我们一起想想看吧！

30

°要不要换个角度来想想呢？

°那个做得到，所以这个也做得到啦！

°好！我会负起责任来的，所以能做的就尽量做吧！

°目标越大，能力越能够被开发。

°创造力和年龄、学历无关。

°好像只剩下最后一个步骤，好好把它做完吧！

°我期待你的表现哦！好好做吧！

②抹杀部下创意的言辞：

°应该不会进行顺利，你有仔细想过吗？

°时机未到啦！我们看状况再说吧！

。没有预算，所以不会被上级接受吧！

°以前做过了哦！太学术化了！

°我没兴趣啦。

第五阶段：实施改善案

（1）与关系者、相关部门的联系；

（2）对部下的指导；

①即使是让他们了解，若他们不做的话，也是不行的。

②被迫做不习惯的新工作对作业者来说是非常痛苦的事。

③作业改善需要熟练时间。

④要用对方懂得语言来作指示及说明。

⑤为了让作业者记得新的工作，“模仿”是有效的方法。

（3）营造喜好变化的气氛；

31

第六阶段：确认实施后的效果

关于改善，结果的确认是很重要的。改善案实施之后一定要确认不要懈怠。

把改善案的实施预期效果和实际绩效做个对比、评价，就可以找到下一个改善必

要点。一实施改善案，标准作业就要改版并中止原来的做法。

(1)应该确认的事；

①预期效果与实际绩效的对比。

②新发现的问题。

③为落实改善而做的标准化。

④周边条件的改善。

六、标准作业

何谓标准作业

标准作业是在制造现场制造产品时的准绳，是指以人的动作为中心来集中工

作，以没有浪费的顺序有效率地来进行生产的方式。

标准作业在目前的条件下针对人、物、设备做最有效的组合，并对于品质.

原件、安全、作业性等项目做整体的提升。而且也可说是一直制造过剩.做Just

InTime生产的一个道具。此外，标准作业也是个有效的改善工具。

(1)标准作业的前提条件；

1)作业面(设定时的条件)

它是以人的动作为中心，能够反复的作业。

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2）设备面（适用时的条件）

设备故障要少，生产线工作的变动少。

3）品质面（适用时的条件）

加工品质的问题少，交工精度的变异小。

（2）标准作业的特征与三要素；

标准作业把丰田生产方式的基本思想具体化为实际的生产架构，也是谋求品

质提升、成本低减、安全性的提升等项目的标准，所以具备三要素、欠缺一个要

素就不能成立。

标准作业三要素

①TakeTime：

（必须以几分几秒生产一台货一个零件？）的时间要素。

TakeTime=每班的工作时间（定时）/每班生的产必要数

实行TakeTime：相对于以定时生产来计算的TakeTime,也有在运用上不

得不以定时以外的时间来设定TakeTime的时候。做了这种设定的TakeTime

就是实行TakeTime。

CycleTime：指以每个作业者接受的既定作业顺序来进行一轮作业所需要的

时间。

②作业顺序：

指在加工、装配物料的时候，操作者选择物料、安装在机器上、做加工的有

效率的顺序。

③标准手持：

依照作业顺序进行作业的时候，为了能够以同样顺序，动作来完成反复的作

业，所持有的工程内必要最小限的半成品。

33

①标准手持的原则:

1)工程顺序（工程的进行）a顺方向作业0个

b逆方向作业1个

2)机械的自动运转的有无C有自动运转1个

d没有自动运转0个

注意：标准手持要在作业开始的时间点做判断。

②由各种条件配合而构成的标准手持:

aII助阿镁0

A

c演8»1

a0

B0C

d济能卿博0

b逆方向悻1

C2fi

c有自翱鞭1

b逆方向彳豫1

D10

d辅自哂雪0

③由各种条件配合而构成的标准作业的想法:

34

脩件脱明整手持

A

［反方向且有1(0

自勤邮的

搬械

B工件的流勤

0倜

方向且5$

因席拿工件在各

有自勤蝴

檄怫收手馋

2他

各鼬冲有］佃

各蝴前有1fa

工件的流勘

倩注(1)群落?物s篇中的粗材、成品不包含在解手持俚。

(2)各械械(工程)飒有自蜘黜装置■

④工程内标准手持数(例)

35

〈注意事项〉

1）粗材是小东西，可用单手拿。

2）有+标志的是自动机，没有这个标志的是手动机

3）没有装上自动弹出装置

4）作业顺序之间，因为距离很长，所以有滑槽

5）完成品和粗材不计入手持

6）标准手持要在作业开始的时点观察

标准作业的三个类型

36

第第2^第3^

•使用在可以使用棚型作•使用在可以算出Takt•使用在瓢法算出TaktTime,

工集三要素（T/T、作桀Time，但作棠的^合的槿迤行非重褛性作渠的工程=

程序、檄型手持）以编成重^多，^以耆嘉表^一人

^的橡津作案的工程。份作棠量的工程。

革

®0®S/B更换刀具'品^检查