现场六管理知识手册模板

现场6S管理知识手册目录目录 1序言 4第1章 6S概论 51.16S起源 61.26S定义及目标 61.2.1第一个“S”—整理 61.2.2第二个“S”—整理 61.2.3第三个“S”—清扫 71.2.4第四个“S”—清洁 71.2.5第五个“S”—素养 71.2.6第六个“S”—安全 71.36S之间关系 71.4推行6S方针和目标 81.4.1推行6S方针 81.4.2推行6S目标 81.5推行6S作用和意义 81.5.16S八大作用 81.5.2推行6S意义 8第2章 11推行6S步骤和要领 112.1整理实施方法 122.1.1推进整理步骤 122.1.2整理关键点 132.1.3整理对象 142.2整理实施方法 162.2.1推进整理步骤 162.2.2整理关键点 172.2.3整理对象 172.3清扫实施方法 202.3.1推进清扫步骤 202.3.2清扫关键点 222.3.3清扫对象 222.4清洁实施方法 242.4.1推进清洁步骤 242.4.2清洁关键点 262.4.3清洁对象 262.5安全实施方法 272.5.1推进安全步骤 272.5.2安全关键点 282.5.3安全对象 292.6素养实施方法 302.6.1推进素养步骤 302.6.2素养关键点 312.6.3素养对象 32第3章 34推行6S方法和工具 343.1晨会 353.1.1定义 353.1.2作用 353.1.3实施方法 353.1.4注意事项 363.2定点摄影 363.2.1定义 363.2.2作用 363.2.3实施方法 363.2.4注意事项 373.3行迹管理 373.3.1定义 373.3.2作用 383.3.3实施方法 383.3.4注意事项 403.4红牌作战 403.4.1定义 403.4.2作用 403.4.3实施方法 413.4.4注意事项 423.5目视管理 423.5.1定义 423.5.2作用 433.5.3实施方法 433.5.4注意事项 453.6看板管理 453.6.1定义 453.6.2作用 453.6.3实施方法 463.6.4注意事项 473.7设备点检 473.7.1定义 473.7.2作用 483.7.3实施方法 483.7.4注意事项 513.8点滴教育（OPL） 523.8.1定义 523.8.2作用 523.8.3实施方法 533.8.4注意事项 55序言任何企业要想在现代市场企业竞争中立于不败之地，并能长远发展壮大，引进优异管理理念，整合本身优势资源，加强企业关键竞争力是必需，对于每一位职员而言，能在安全、温馨、舒适环境中，友好融洽气氛下工作，也有利于发挥才能，实现本身价值。6S看似简单，实际内涵却很丰富，管理中6个“S”要素之间有着紧密逻辑关系，并组成相对完备体系。6S管理是打造含有竞争力企业、建设一流素质职员队伍优异基础管理手段。6S管理组织体系使命是焕发组织活力、不停改善企业管理机制，6S管理组织体系目标是提升人素养、提升企业实施力和竞争力。6S管理含有显著改善科研生产环境、提升企业形象、重塑企业文化、提升产品质量、提升安全水平、提升工作效率功效和作用。构筑企业品质文化，形成企业关键竞争力基础。6S管理在企业中表现出全员性、能动性、基础性、显著性、鼓舞性、管理思想渗透性强于通常管理活动，是其它管理活动基础和有效推行保障。为了有效开展现场“6S”管理，特编制《现场6S管理知识手册》。本手册中较详实介绍了“6S”定义、目标、作用，推行步骤、推行要领等，含有一定指导性和实用性，热忱期望全体职员对该手册认真学习，深刻体会、落实施动，并循序渐进、持之以恒，不停地规范自己日常工作行为，促进“6S”活动从“形式化”走向“行事化”，最终走向“习惯化”，共同落实“从我做起，节能降耗，挑战自我，精益纺织”口号，实现“以精品感动用户”目标！强化管理，加紧改革，为企业稳步发展打下坚实基础，再铸企业辉煌。

6S概论

6S起源提起6S，首先要从5S谈起。5S是指：“整理（Seiri）、整理（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）”。它起源于日本，指在生产现场将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效整合管理，它针对企业中每位职员日常行为方面提出要求，提倡每位职员从自己做起，从小事做起，努力争取使每位职员全部养成事事“有讲究”习惯，从而达成提升企业整体工作质量之目标，是日本企业独特一个管理方法。1955年，日本5S宣传口号为“安全始于整理整理，最终整理整理”，当初只推行了前2S，其目标仅为了确保作业空间安全，后因生产控制和质量控制需要而逐步提出后续3S，即“清扫”、“清洁”、“素养”，从而使其应用空间及适用范围深入拓展。1986年，首部5S著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大冲击作用，并由此掀起5S热潮。日式企业将5S运动作为管理工作基础，推行多种品质管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以快速地提升，奠定了经济大国地位，而在丰田企业提倡推行下，5S对于塑造企业形象、降低成本、按时交货、安全生产、高度标准化、发明令人心旷神怡工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐步被各国管理界所认识。伴随世界经济发展，5S已经成为工厂管理一股新时尚。中国企业在5S现场管理基础上，结合国家安全生产活动，在原来“5S”基础上增加了安全（Security）要素，形成了6S。6S定义及目标第一个“S”—整理定义：将工作场所任何物品区分为有必需和没有必需，除了有必需留下来，其它全部消除掉。目标：腾出空间，空间活用，预防误用，塑造清爽工作场所。第二个“S”—整理定义：把留下来必需用物品依要求位置摆放，并放置整齐加以标识。目标：工作场所一目了然，消除寻求物品时间，整整齐齐工作环境，消除过多积压物品。第三个“S”—清扫定义：将工作场所内看得见和看不见地方清扫洁净，保持工作场所洁净、亮丽环境。目标：稳定品质，降低工业伤害。第四个“S”—清洁定义：将整理、整理、清扫进行到底，而且制度化，常常保持环境外在美观状态。目标：发明明朗现场，经过制度来维持上面3S结果，能显现“异常”之所在。第五个“S”—素养定义：每位组员养成良好习惯，并遵守规则做事，培养主动主动精神。目标：培养有好习惯、遵守规则职员，营造团体精神。第六个“S”—安全定义：重视组员安全教育，每时每刻全部有安全第一观念，防范于未然。目标：建立起安全生产环境，全部工作应建立在安全前提下。6S之间关系6S能够用以下简短语句来描述，方便记忆：整理：要和不要，一留整理：要和不要，一留一弃；整理：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：清洁环境，落实到底；安全：安全操作，生命第一；素养：形成制度，养成习惯。6个S并不是各自独立、互不相关，她们之间是相辅相成、缺一不可关系。整理是整理基础，整理是整理巩固，清扫显现整理、整理效果；而经过清洁和素养，则在企业形成整体改善气氛；安全则能够保障以上结果实现。6个S之间关系能够用这么一句口诀表示：只有整理没整理，物品真难找得到；只有整理没整理，物品真难找得到；只有整理没整理，无法取舍乱糟糟；整理整理没清扫，物品使用不可靠；3S之效果怎确保？清洁出来献一招；标准作业练素养，安全生产最关键；日积月累勤改善，企业管理水平高。6S目标是经过消除浪费现象和推行连续改善，使企业管理维持在一个理想水平。经过整理、整理、清扫、清洁、素养和安全这6个S综合推进，互有侧重，效果纷呈。所以，企业只有全方面推行6S，才能取得显著成效，提升管理水平。推行6S方针和目标推行6S方针整理现场，自主管理，全员参与。推行6S目标经过6S活动，塑造一个清洁、清爽、舒适工作环境，降低浪费，降低成本，减小生产周期，提升生产效率，提升柔性生产水平，塑造一流企业形象。推行6S作用和意义6S八大作用亏损为零——6S是最好推销员最少在行业内被称赞为最洁净、整齐工厂；无缺点、无不良、配合度好声誉在用户之间口碑相传，忠实用户越来越多；著名度很高，大家慕名来参观；大家争着来这家企业工作；大家全部以购置这家企业产品为荣；整理、整理、清扫、清洁、素养和安全维持良好，而且成为习惯，以整齐为基础工厂有很大发展空间。不良为零——6S是品质零缺点护航者产品按标准要求生产；检测仪器正确地使用和保养，是确保品质前提；环境整齐有序，异常一眼就能够发觉；洁净整齐生产现场，能够提升职员品质意识；机械设备正常使用保养，降低次品产生；职员知道要预防问题发生而非仅是处理问题。浪费为零——6S是节省能手6S能降低库存量，排除过剩生产，避免零件、半成品、成品在库过多；避免库房、货架、天棚过剩；避免卡板、台车、叉车等搬运工具过剩；避免购置无须要机器、设备；避免“寻求”、“等候”、“避让”等动作引发浪费；消除“拿起”、“放下”、“清点”、“搬运”等无附加价值动作；避免出现多出文具、桌、椅等办公设备。故障为零——6S是交货期确保无碎屑、碎块和漏油，常常擦试和保养，机械稼动率高；模具、工装夹具管理良好，调试、寻求时间降低；设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高；每日进行使用点检，防患于未然。切换产品时间为零——6S是高效率前提模具、夹具、工具经过整理，不需要过多寻求时间；整齐规范工厂机器正常运转，作业效率大幅上升；根本“6S”，让初学者和新人一看就懂，快速上岗。事故为零——6S是安全软件设备整理、整理后，通道和休息场所等不会被占用；物品放置、搬运方法和积载高度考虑了安全原因；工作场所宽大、明亮，使物流一目了然；人车分流，道路通畅；“危险”、“注意”等警示明确；职员正确使用保护器具，不会违规作业；全部设备全部进行清洁、检修，能预先发觉存在问题，从而消除安全隐患；消防设施齐备，灭火器放置位置、逃生路线明确，万一发生火灾或地震时，职员生命安全有保障。投诉为零——6S是标准化推进者大家能正确地实施各项规章制度；去任何岗位全部能立即上岗作业；谁全部明白工作该怎么做，怎样才算做好了；工作方便又舒适；天天全部有所改善，有所进步。缺勤率为零——6S能够发明出愉快工作岗位一目了然工作场所，没有浪费、勉强、不均衡等弊端；岗位明亮、洁净，无灰尘无垃圾工作场所让人心情愉快，不会让人厌倦和烦恼；工作已成为一个乐趣，职员不会无故缺勤旷工；6S能给人“只要大家努力，什么全部能做到”信念，让大家全部亲自动手进行改善；在有活力一流工场工作，职员全部由衷感到自豪和骄傲。推行6S意义6S是企业基础管理关键一环；6S是经营战略实施关键确保；6S是企业竞争战略实施关键确保；6S是企业其它相关活动实施基础，是企业管理深入深化确保。推行6S推行6S步骤和要领

整理实施方法推进整理步骤现场检验对工作现场进行全方面检验，包含看得见和看不见地方，如设备内部、文件柜顶部、桌子底部等位置。区分必需品和非必需品管理必需品和清理非必需品一样关键。我们先要判定出物品关键性，然后依据其使用频率决定管理方法，如清除非必需品，用合适方法保管必需品，便于寻求和使用。对于必需品，很多人总是混淆了客观上“需要”和主观“想要”概念。她们在保留物品方面总是采取一个保守态度，即“以防万一”心态，最终把工作场所几乎变成“杂物馆”。所以管理者区分是“需要”还是“想要”是很关键。清理非必需品清理非必需品时，把握标准是看物品现在有没有“使用价值”，而不是原来“购置价值”，同时注意一下多个着眼点：货架、工具箱、抽屉、橱柜中杂物、过期报刊杂志、已损坏工具、器皿；仓库、墙角、窗台上、货架后、柜顶上摆放样品、零件等杂物；长时间不用或已经不能使用设备、工具、原材料、半成品、成品；办公场所、桌椅下面、揭示板上废旧文具、过期文件及表格、数据统计等。非必需品处理对非必需品处理，通常有多个方法：无使用价值无使用价值非必需品有使用价值折价变卖转移为其它用途用途包含机密、专利一般废弃物影响人生安全、污染环境物另作她用作为训练工具展示教育尤其处理分类后出售尤其处理天天循环整理整理是一个永无止境过程。现场天天全部在改变，昨天必需品在今天可能是多出，今天需要和明天需求必有所不一样。整理贵在日日做、时时做；偶然突击一下，做做样子话，就是去了整理意义。整理关键点明确什么是必需品？所谓必需物品，是指常常使用物品，假如没有它，就必需购入替换品，不然影响正常工作物品。而非必需品则能够分为两种：一个是使用周期较长物品，比如1个月、3个月甚至六个月才使用一次物品；另一个是对现在生产或工作无任何作用，需要报废物品，比如该产品已不生产样品、图纸、零配件、设备等。30天使用一两次物品不能称之为常常使用物品，而称之为偶然使用物品。必需品和非必需品区分和处理方法以下表：类别使用频度处理方法备注必需物品每小时放工作台上或随身携带天天现场存放（工作台周围）每七天现场存放非必需物品每个月仓库存放三个月仓库存放定时检验六个月仓库存放定时检验十二个月仓库存放（封存）定时检验两年仓库存放（封存）定时检验未定有用仓库存放定时检验无用变卖/废弃定时清理不能用废弃/变卖立即废弃增加场地前，必需优异行整理。好不轻易将工作场所整理洁净，假如还将无须要物品也整齐地摆放在一起话，那就会弄不清楚需要物品为哪一个，而且会因放置不了无须要物品，而放不下必需物品。在整理时，通常不要物，如价值不高废旧物品，大家全部会很轻易就做出判定，不过对于部分可有可无，机能完好物品，出于以防万一心态，往往会保留下来。另外有三类物品因为其特殊性，也轻易被忽略：闲置设备；造成生产不便门、墙；不良品、返修品等。整理需要是舍弃智慧，在哪儿全部可有可无物品，不管是谁买，有多昂贵，也应该果断处理掉，绝不手软！所以当场地不够时，不要先考虑增加场所，而要整理现有场地，你会发觉竟然还很宽绰！整理对象地板上废纸、灰尘、杂物；油污；不再使用设备、工装夹具、模具；不再使用办公用具、垃圾筒；破垫板、纸箱、抹布、破篮框；呆料或过期样品。桌子或橱柜破旧无用书籍、报纸；破椅垫；过期无用报表、数据；损坏工具、余料、样品。墙壁上蜘蛛网；过期海报、张贴物等；无用提案箱、卡片箱、挂架等；过时月历、口号、封条；损坏时钟。吊着过期作业指导书；不再使用配线配管、钉子；不再使用老吊扇；无法使用工装夹具；更改前部门牌。厂区外围周围杂草；废弃多种物资；垃圾和其它过期物品。办公室过时表单、传票；过时无用之汇报书、检验书；无用名片；过期备忘录、失效文件；登录完成原稿；修正完成原稿；作为参考汇报书、通知书；因已回复等而结案文书；贺年卡、邀请卡、招待卡；废旧报纸、杂志、目录；传阅完成小册子；使用完成申请书；会议召开通知、资料、统计等影印本；设计不良或可改善表格；通知变更后，原有失效规程；认为必需而保管，但全然无用文件；破旧档案；过时泛黄而无价值传真。废弃表单、文件能够后面再利用，相关机密文件给予粉碎销毁（碎纸机），无法再利用，集中废料变卖，使资源再循环。整理实施方法推进整理步骤分析现实状况大家取放物品时间为何这么长？追根究底，原因包含：不知道物品存放在哪里；不知道要取得物品叫什么；存放地点太远；存放地点太分散；物品太多，难以找到；不知道是否已用完或她人正在使用（没找到）。所以我们日常工作中必需物品管理情况怎样，必需从物品名称、分类、放置等方面规范化情况进行调查分析，找出问题所在，对症下药。物品分类依据物品各自特征，把含有相同特点/性质物品划为一个类别，并制订标准和规范为物品正确命名、标识。制订标准和规范；确定物品名称；标识物品名称。决定存放方法（三要素）场所整理后，空间重新布局，明确物品放置场所。类别使用频率处理方法放置场所几乎不用整年难得用一回废弃、变卖待处理区偶然用每十二个月用数回库存管理仓库集中少用每个月用数回车间内车间存放区常见每日用数回工作区内岗位旁边多用每小时用随手可得手边或随身携带方法依据物品用途、功效、形状、大小、使用频度，决定竖放、横放、直角、斜置、吊放、钩放等；放几层，放上、放下、放中间等等。标识标识在人和物、物和场所作用过程中起着指导、控制、确定作用。在生产中使用物品品种繁多，规格复杂，她们不可能全部放置在操作者手边，怎样找到，需要一定信息来指导。所以，在现场管理中完善、正确而醒目标标识十分关键，它是使得现场一目了然前提。整理关键点根本进行整理根本进行整理，只留下必需物品；在工作岗位只能摆放最低程度必需品；正确判定出是个人所需物品还是小组共有品。确定放置场所放在岗位上哪一个位置比较方便？进行布局研讨；制作一个模型，便于布局计划；将常常使用物品放在工段最近处；特殊物品、危险品设置专门场所进行保管；物品放置100%定位。要求摆放方法（三定）定点确定摆放方法，比如：架式、箱内、工具柜、悬吊式，在要求区域放置；尽可能立体放置，充足利用空间。定类产品按机能或按种类区分放置；便于拿取和优异先出。定量确定使用数量；确定所用容器和颜色等识别方法；做好防潮、防尘、防锈、防撞等方法。整理对象生产区域定位和标识采取不一样色油漆、胶带、地板砖或栅栏划分区域。通道最低宽度为：人行道：1.0米单向车道：最大车宽+0.8双向车道：最大车宽×2+1.0米。通常区分：绿色：通行道/良品；黄线：固定永久设置；黄线（虚线）：临时/移动设置；白线：作业区；红线：不良区/不良品/紧急；在摆置场所标明所摆放物品；在摆放物体上进行标识；依据工作需要灵活采取多种标识方法；标签上要进行标明，一目了然；一些产品要注明储存、搬运注意事项和保养时间、方法；暂放产品应挂暂放牌，指明管理担当、时间跨度；标识100%实施。办公室定位和标识房门、入口悬挂部门别标示牌；在办公桌上用姓名牌标示岗位、姓名（并附个人照片）；周围设备或物品“四角”定位，如打印机、电脑桌、复印机等；办公桌面不应放置和办公无关物品，办公室物品放置尽可能要统一化，如“电话在右上角”，“公文架在左上角”等；桌垫底下不要置放照片或其它剪贴画、名片等，保持清洁；抽屉内分格定位，标示以利取物，如：办公用具类、私人用具类、表单类、样板类等；衣服外套应挂于私人物品区，不应披在椅子上；长时间（15分钟以上）离开位置或下班时，桌面物品归位。绿色盆栽落地式或桌上式要适宜选择，以属阴性植物为佳；二楼以上盆景不得置放于靠窗户（可开式）旁，以保安全；加以定位且有“责任者”维护。会议室实施全部定位，如桌、椅、电话、烟灰缸、投影机、白板、白板笔、笔擦、茶杯、茶具等。档案文件档案名称使用统一标准名称。档案文件分类编号清查全部相关档案文件明细，加以整理分类；分类时依相同类者，做大、中、细等分类；依大、中、细分类加以编号，越简单越好。形迹颜色管理利用技巧，使档案易取出、易放定位，如用斜线条和编号等。档案标示利用封底页别文件名称索引总表；内页大区分引出纸或色纸之使用，方便索引检出。仓库以分区、分架、分层来区分，管理成品及零部件堆放；设置标示总看板，使相关人员对现实状况掌握能一目了然；在料架或堆放区上，将物品人员品称或代号标示出来，以利找寻及归位；搬运工具也要给它安置一个固定家，不仅对环境整齐有帮助，而且更可降低“寻求”时间；有上锁要求库区，取放完成后要即时上锁；控制货物进出，发放时间，确保“优异先出”；周转越大部分，置放越靠出口；周转越小部分，置放越靠内侧，且要加盖防尘；往空间发展，零组件勿直接置放于地上；设定A、B类组件之最高、最低及安全存量；管制界限来控制各零组件库存量；超出界限表示异常，加以检验，呆、滞零组件清除；定时实施仓库大扫除；避免蟑螂、老鼠等损坏零组件。物品放置物品堆高应避免超出1.5M，超出应用料架叠放，且考虑拿取便利性；暂放物要张贴“暂放”标识；物料应置放于使其不变质、不变形场所；油、稀释剂等不能放于有火花场所；危险物、有机物等，应在特定场所保管。清扫用具长柄者如扫把、拖把等，可用挂式；畚斗、垃圾桶等，可用地上定位式；水管之类者，用收卷式，较易保管。清扫实施方法推进清扫步骤准备工作安全教育—对职员做好清扫安全教育，对可能发生受伤、事故（触电、挂伤碰伤、涤剂腐蚀、尘埃入眼、坠落砸伤、灼伤）等不安全原因进行警示和预防。设备基础常识教育—对为何会老化、会出现故障，有什么样方法能够降低人为劣化原因，怎样降低损失进行教育。了解机器设备—经过学习设备基础结构，了解其工作原理，绘制设备简图及对出现尘垢、漏油、漏气、振动、异音等情况原因解析，使职员对设备有一定了解。技术准备—指导及制订相关指导书，明确清扫工具、清扫位置。加油润滑基础要求、螺钉卸除紧固方法及具体次序步骤等。从工作岗位扫除一切垃圾灰尘作业人员动手清扫而非由清洁工替换。清除常年堆积灰尘、污垢，不留死角。将地板、墙壁、天花板、甚至灯罩里边打扫洁净。清扫点检机器设备设备原来是一尘不染、干洁净净，所以我们天天全部要恢复设备原来状态，这一工作是从清扫开始。不仅设备本身，连带其隶属、辅助设备也要清扫（如分析仪、气管、水槽等）。轻易发生“跑、冒、滴、漏”部位要关键检验确定。油管、气管、空气压缩机等不易发觉、看不到内部结构要尤其留心注意。一边清扫，一边改善设备情况，把设备清扫和点检、保养、润滑结合起来。常言道：“清扫就是点检”，经过把污秽、灰尘、油渍、原材料加工剩下物清除掉，就会自然而然把磨耗、瑕疵、漏油、松动、裂纹、变形等设备缺点暴露出来，就能够采取对应方法加以填补。整修在清扫中发觉有问题地方地板凹凸不平，搬运车辆走在上面会让产品摇摆，造成品责问题发生；连职员也轻易摔跟头，这么地板要立即整修。对松动螺栓要立即加以紧固，补上不见螺丝、螺母等配件。对需要防锈保护或需要润滑动作部分，要按要求立即加油保养。更换老化或破损水管、气管、油管。清理堵塞管道。调查跑、冒、滴、漏原因，并立即加以处理。更换或维修难于读数仪表装置。添置必需安全防护装置（如防压鞋、绝缘手套等）。要立即更换绝缘层已老化或被老鼠咬坏导线。查明污染发生源（跑、冒、滴、漏），从根本上处理问题即使天天进行清扫，油渍、灰尘和碎屑还是四处遍布，要根本处理问题，还需查明污染发生源，从根本上处理问题。制订污染发生源明细清单，按计划逐步改善，将污垢从根本上灭绝。依据处理污染发生源影响程度、治理难度确定处理方法：污染后果处理轻易化——改善。这种方法是在现有基础上设法降低污染后果，所以投资小，技术程度低，人人全部能够参与。减低污染程度——改造。即对设备进行部分小改善，使污染情况有所好转。改造设备需要较高专业技术要求，所以通常有工程技术人员参与。根本根除污染——投资、革新。经过技术突破或资金等方法改变现实状况，这即使是消亡污染源最根本方法，却受很多条件约束。实施责任区域制对于清扫，应该进行区域划分，实施区域责任制，责任到人，不可存在没人理死角，制订区域清扫责任制。制订相关清扫基准制订相关清扫基准，明确清扫对象、方法、关键、程度、周期、使用工具、担当者等项目，确保清扫质量，推进清扫工作标准化。清扫关键点领导以身作则成功是否关键在于领导，假如领导能够坚持这么做十天，大家全部会很认真地对待这件事；6S推行不好，那是因为6S仅靠行政命令去维持，缺乏领导以身作则。人人参与企业全部部门、全部些人员（包含最高领导）全部应一起来实施这个工作。责任到人最好能明确每个人应负责清扫区域，分配区域时必需绝对清楚地划清界限，不能留下没有些人负责区域（即死角）。自己动手自己清扫，不依靠清洁工。对自己责任区域全部不愿去认真完成职员，不要让她担当更关键工作。清扫就是点检一边清扫，一边改善设备情况。把设备清扫和点检、保养、润滑结合起来。防治污染源寻求并杜绝污染源，如油管漏油、摩擦噪音处理，并建立对应清扫基准，促进清扫工作标准化。清扫对象接触原材料、成品部位，影响品质部位（如传送带、滚子面、容器、配管内、光电管、测定仪器）有没有不需要配线或其它物品；有没有劣化部件；有没有螺丝类松动、脱落。设备驱动机械、部品（如链条、链轮、轴承、马达、风扇、变速器等）有没有过热、异常音、振动、缠绕、磨损、松动、脱落等；润滑油泄漏飞散。仪表类（如压力、温度、浓度、电压、拉力等指针）指针摆动；指示值失常；有没有管理界限；点检难易度等。配管、配线及配管附件（如电路、液体、空气等配管、开关阀门、变压器等）有没有说明、流动方向、开关状态等标识；有没有不需要配管器具；有没有裂纹、磨损。设备框架、外盖、通道、立脚点点检作业难易度（明暗、阻挡看不见、狭窄）。其它隶属机械（如容器、搬运机械、叉车、升降机、台车等）液体、粉尘泄漏、飞散；原材料投入时飞散；有没有搬运器具点检。保养用机器、工具（如点检、检验器械、润滑器具、材料、保管棚、备品等）放置、取用；计量仪器类脏污、精度等。清扫工具抹布或拖把悬挂定位；洁净整齐，无不要物；扫帚或抹布进行数量管理。搬送车辆进行日常点检；准备抹布，放在车辆某一处，方便随时清扫车辆上灰尘；车轮子等位置定时给予清扫，预防传输脏污。分类垃圾箱设置分类垃圾箱，便于垃圾分类回收：可再生（区分塑料、金属）；不可再生（生活垃圾）。污染源预防安装防护罩；把垃圾箱设置不防碍工作显著位置；导流沟排除污水等。具体清理工作清除终年堆积灰尘垃圾、污垢；清除因油脂、材料飞散、溢出、泄漏造成脏污；清除金属面生锈；清除无须要张贴物；更换不明了标识。清洁实施方法推进清洁步骤怎样根本实施前面“3S”呢？知道了“3S”关键性，我们还需要一个合理实施步骤，才能让我们工作事半功倍。下面我们来谈谈较为适宜实施步骤：对推进人员进行教育不要认为这是一个很简单工作，而忽略了对推进人员教育。往往因为简单，所以全部些人全部认为这个这么就行了，那个那样做就行了。最终因是不一样人了解而得到不一样结果，而无法得到落实实施后预期效果，使6S以后夭折。人思维是复杂而多变，我们必需统一了思想才能共同朝着一样目标奋斗。所以，我们必需对6S基础思想向推进人和全体职员进行必需宣传和教育。整理—区分工作区必需品和非必需品经过了必需教育，我们就应该率领推进人员到现场，将现在所用物品整理一遍，并调查它们使用周期，将这些物品统计起来。再区分必需品和非必需品。向作业者进行确定说明现场作业者是岗位主人，她能够做好该岗位工作，也能使该岗位工作走向不好方向。再说，也只有该岗位作业者最清楚该岗位需求，只有她们才知道我们工作中一些不完善或不适合地方。所以，我们区分必需品和非必需品时，应先向作业者问询确定清楚，并说明部分相关事情。撤走各岗位非必需品接下来，我们就应该将非必需品从岗位上撤走，而且要快速撤下来，决不能以“等明天”心态对待。整理—要求必需物品摆放场所撤走了非必需品，并不能说我们就能够结束了。对现场必需物品该怎么摆放？是否阻碍交通？是否阻碍作业者操作?拿取方便吗？依据实际条件、作业者作业习惯、作业要求，合理地要求摆放必需品位置。要求摆放方法摆放场所要求了，我们必需要确定一下摆放高度、宽度和数量，方便于管理。并将这些要求形成文字，便于以后改善、整体推进和总结。进行标识所用工作全部做了，我们有必需做部分标识，标识要求位置、高度、宽度、数量，方便职员识别，降低职员记忆劳动。讲放置方法和识别方法对作业者进行说明别忘了，人是需要交流，有了交流才能进步。所以，我们将要求下来放置方法和识别方法教给作业者，将工作从推进人员手中交移给作业者日常维护。在说明时，必需注意标准性问题。有些作业者开始会有部分不太适应或自认为不正确，但对于有必需实施要求，一定得让她实施。告诉她在实施过程中能够提出意见，改善这个要求，不过不能私自取消。也就是说，对基础要求我们必需实施强制手段，在完善改善领域里我们能够采取民主手法，强制加民主能够让我们工作走向愈加好。清扫并在地板上画出区域线，明确各责任区和责任人因为工厂范围很大，所以我们必需划分责任区和明确责任人。只有要求了责任范围和责任人，我们工作才能落实下去。不要相信“认识自觉”谎言，人有很多天性，惰性就是其中一个。我们能够用下面步骤图简单表示推进清洁整个步骤：整理：区分必需品和非必需品整理：区分必需品和非必需品整理：要求必需物品摆放场所清扫：在地上划出区域线和管理担当6S学习班要求摆放方法进行标注向作业者进行说明向作业者进行说明撤走各岗位必需品清洁关键点落实6S意识为了促进改善，必需想出多种激励措施：充足利用多种措施，比如：6S新闻、领导巡视、6S宣传画、6S徽章、6S口号、6S日等种种活动，让职员天天全部感到新鲜，不会厌倦为了实施改善活动，有必需寻求多种问题，制造改善理由经过和其它企业水平比较，激发改善主动性6S一旦开始了实施就不能中途而废，不然企业又很快回到原来情形深刻领会了解3S（整理、整理、清扫）含义，根本落实3S。所谓“根本落实3S”，就是连续、反复不停进行整理、整理、清扫活动进行3S将3S习惯化将3S制度化（清洁）整理必需品和非必需品混放清除非必需品不产生非必需品机制整理找不到必需品用完物品放回原处取放方便机制清扫工作四处全部是脏污、灰垢清扫脏污不会脏污机制清洁对象清洁是经过检验“3S”实施根本程度来判定其水平和程度，我们通常制订对多种生产要素、资源检验判定表来进行具体检验。制度化关键内容环境维护制度化；设备管理制度化；作业方法制度化；现场巡视制度化；考评评价制度化。区域清扫制度化（区域清扫责任表）每位职员负责清扫项目有三项以上时，必需制订责任表，天天确定；有负责区域清扫时，一定有清扫责任表；明确每项工作关键点和判定基准；班、组长天天确定职员实施情况，并在表上确定；部门主管每七天最少确定一次班、组实施情况，并在表上确定；能够结合工作清单方法确定每位职员工作情况。安全实施方法推进安全步骤制订现场安全作业基准通道、区域划线，加工品、材料、搬运车等不可超出线外放置或压线；设置工装夹具架，用完后归回原处；物品按要求放置，堆积时要遵守一定高度限制，以避免倾倒；灭火器放置处、消防栓、出入口、疏散口、配电盘等严禁放置物品；易爆、易燃、有毒物品专区放置，专员管理；材料或工具靠放在墙边或柱旁时，一定要采取预防倒下方法；需要专业人员使用机动车、设备，其它人不得违规使用。要求职员着装要求工作服是否合身；袖口、裤角是否系紧，有没有开线；衣扣是否扣好；工作服是否沾有油污或被打湿（有着火或触电危险）；不穿拖鞋或轻易打滑鞋；安全帽、安全鞋正确使用；按要求戴工作手套；使用研磨机等要戴上护目镜进行作业；在会产生粉尘环境工作时，使用保护口罩；发觉安全装置或保护用具不良时，应立即向责任人汇报，立即加以处理。预防火灾方法绝对遵守严禁烟火之要求；除特定场所外，均不得未经许可动火；把锯屑、有油污破布等易燃物放置于指定地方；尤其注意在工作后对残火、电器开关、乙炔等处理；定时检验企业内配线，并正确使用保险丝；根本管理稀释剂及油剂类物品。应急方法常备抢救用物品并标明放置位置；制订抢救联络方法，写明地址、电话。日常作业管理通常机械作业部分定时检验机械、定时加油保养齿轮、传输带等回转部分加防护套后工作共同作业时，要有固定沟通信号在机械开动时不和人谈话停电时务必切断开关故障待修机器须明确标示下班后进行机械清扫、检验、处理时，一定要放在停止位置上然后进行装配、组装作业品正向施力不可用口吹清除砂屑（会造成眼睛伤害）弯腰作业时注意不可弯腰过分在不使吊着物品摇摆、回转状态下加减速度假如手和工具上沾满油污，一定要完全擦净在进行作业安全关键点建立系统安全管理体制，要明确每一个管理者在安全管理中应负责任。建立系统安全管理制度，首先要摆正安全管理和其它工作关系，不要等发生事故了，才想到挽回。其次，要明确每一个管理者在安全管理中应负责任，现场人员不重视，不参与，光靠专员来控制是极难。最终，才是具体安全工作系统管理，如消防设施、人员教育培训、应急方法等等。重视职员教育培训，要让职员充足认识到安全关键性，时时注意，四处小心，不违章作业。教育职员机会很多，入场培训、晨会全部是很好时机。不过，仅仅说上两句，或理论上培训室不够，职员难于产生爱好或重视。所以，有企业采取消防演练等方法进行培训，效果很好。安全作业方面，首先要让职员切实掌握方法，明白其关键；其次要常常检验确定，一旦发觉违章作业，立即从严处理，这么职员才能养成良好工作习惯。实施现场巡视，排除隐患。现场巡视是对现场环境设备装置、工具、物品等做定时检验，目标在于发觉问题，改善不足。检验方法、周期依据企业实际情况确定（在生产量发生重大变更、生产场地变更时，为了预防问题发生，也需进行检验）。发明明快、有序、安全作业环境。能够采取目视管理、布局改善等方法，不停改善工作环境，培养职员安全意识。脏乱差环境，难于培养文明习惯，什么样环境造就什么样人。要让职员认真工作、珍惜自己，首先就要提供明快、有序、安全工作环境。这里我们能够采取目视管理、布局改善等方法，不停改善工作环境，培养人才。安全对象通常机械作业部分定时检验机械、定时加油保养；齿轮、输送带等回转部分之加防护套后工作；共同作业时,要有固定沟通信号；在机械开动时不和人谈话；停电时务必切断开关；故障待修机器须明确标示；下班后进行机械清扫、检验、处理时，一定要放在停止位置上后进行。安装、焊接作业穿戴好防护用具；不可用口吹清除砂屑(会造成对眼睛伤害)；弯曲作业时注意不可弯曲过分；在吊运时注意运走路线及运行速度；假如手和工具上沾满油污，一定要完全擦净再进行作业。推车使用方法推车时，双手拿住把手，两眼目视前方，途中不可松手；急转弯时，不能推快，并注意地上有没有阻碍物；使用手动叉车时，车上不能站人；推车时，不能高速推出，以防撞人；推车时，不能谈笑，车上严禁坐人。抬重物方法（30千克以上时）必需两人进行，先找好最安全着手处，然后将重物抬起，平稳地放于需要放置处；放置处高度不要高于1米，高过1放置处距离超出25米载送机、天车使用方法载送产品时，安装好把手缆绳，在吊运过程中，注意行走路线选择通道、无人地面上空，若物品重量较大，请低空行走。卸下产品时，注意物体是否放稳，确定物体不会倾倒后，方可将吊钩下降，取出缆线；非使用责任人，一律不许操作。素养实施方法推进素养步骤制订共同遵守相关规则、要求没有规矩，不成方圆。素养推行前期，首先要对企业里大家全部认同行为规范进行总结提炼，制订大部分人全部认可相关规则、要求，然后大家共同准守。这个规则能为多数人发明一个顺畅、轻松、愉快工作坏境。制订服装、仪容、识别证标准每一位职员全部代表着企业，改善职员形象就是改善企业形象。制订服装、仪容、识别证标准，能够让每位职员全部以最好精神面貌投入工作。从另外一个方面，人员识别能够让任何一个职员知道对方，既便于管理也提升工作效率。制订礼仪守则给她人一声问候，让世界更美好；给自己一个微笑，让青春常在。微笑和问候能够让环境气氛更融洽轻松，人和人之间关系愈加亲切。所以应该制订部分问候、电话、洽谈等方面礼仪守则，在日常工作中熏陶和改变每一个人。教育训练（新进人员强化6S教育、实践）新进人员如同一张白纸，职业观、价值观全部没有融入企业中，所以对她们要进行6S全方面教育，使她们接收这些规则。另外能够安排新人到6S做得好部门学习，让其亲身体会6S给工作带来便利。老职员和管理人员是新人学习楷模，所以，有必需要求她们以身作则，起楷模作用。推进多种精神提升活动（晨会、礼貌运动）经过晨会、礼貌运动、6S月（专题活动）、领导巡视、6S图片巡展、汇报表彰制度、学习、培训、观摩等不一样活动，能够不停提升职员对6S热情和爱好，使6S达成一定高度和深度。企业能够发明一个不停改善气氛，有利于培养和提升职员精神风貌。素养关键点连续推进4S直至全员成为习惯经过4S（整理、整理、清扫、清洁）手段，使大家达成工作基础要求——素养。所以6S能够了解为：经过谁全部能做到整理、整理、清扫、清洁，而达成作为最终精神上“清洁”。制订相关规章制度规章制度是职员行为准则，是让大家达成共识、形成企业文化基础。制订共同遵守相关规则、要求。为多数人发明一个顺畅、轻松、愉快工作环境；制订服装、仪容、识别证标准。发明一目了然环境；制订礼仪守则（问候、微笑等）。让环境气氛更融洽轻松，人和人之间关系愈加亲切；推进多种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）发明美好环境和气氛。教育培训对于职员，尤其是刚刚加入企业职员，形同一张白纸，近朱者赤，近墨者黑。立即给强化教育是很必需。每个人全部知道什么能够做，什么不能够做，明白企业提倡什么，无形中对她以后工作就有了方向指导。激发职员热情和责任感几千年以来文化积淀，中国人有自己传统思想和行为。“各人自扫门前雪，莫管她人瓦上霜”利己思想是其中消极一个，这就需要改变职员这种潜意识，培养对企业部门及同事热情和责任感。素养对象素养能够从以下方面入手：上班注意仪容、着装；明朗、甜美、愉快地打招呼；提前进入工作现场或办公室，准备好投入工作；晨会/班前会：“早上好……！”下班整理清扫工作台面及周围场地；班后会：大家说“辛劳了！再见”（以办公室或班组为单位）；其它人还在工作时，问一下“是否需要帮忙？”对方答“否”时，不要默不做声走开，要认真说：“辛劳了，我先走了”。礼貌用语“请”、“对不起”、“谢谢”、“您好”、“麻烦您”等多用。电话应答接听电话铃响两声，必需接听电话。如本人不在，其它职员有义务帮其接听电话并记下留言。接听电话应答程序为：“您好！武汉中粮！我是××，有什么能够帮助您吗？”，注意语音语气及连贯性。对方打错电话时说：“对不起！您打错电话了。”受话人是旁边同事时说：“请稍等，我立即去叫她。”受话人不在时说：“对不起，她走开了，请问有什么能够转告吗？”并书面统计其口信并转交给受话人；声音温和亲切，不要显得不耐烦；对方挂电话后轻轻放下电话。打出第一句为“您好！我是武汉中粮××，请找××先生/小姐”，也可称呼职位，但不可直呼其名；打错电话时说“对不起，打错了”，不要一声不吭挂上电话；打完后用“拜托”、“谢谢”等寒暄语结束，轻轻地先挂上电话。见面早上进厂，要互问“早”、“早上好”；下午和晚上进厂，要互道“您好”；下班回家时，要互道“再见”。同事关系同事间有意见，可汇报上级协调，不可争吵；上级前来洽事，要从座位中起立，以示尊敬；要主动帮助资历较浅同事。接洽公务素养接听公务电话要先说明自己单位；进入其它部门办公室应先敲门；不可随意翻阅她人公文；接洽公务要和对方说“请”和“谢谢”；借用公物，用完应立即归还；须称呼上级时，要加头街，如“×主任”、“×部长”，须称呼她人姓名时，要加“先生”或“小姐”，以示礼貌。出席会议素养按时出席，不随意离席；讲话遵守会议程序及要求，言简意赅；讨论时应尊重对方意见，对事不对人，勿伤和气；会议进行时，勿私自交头接耳或高声谈话，影响会议进行；会议中应将手机关机或转至振动状态，以免干扰会议；穿合宜服装出席会议；会议结束时退场，应让上级领导、客人先离开会场；离开座位时，座椅应归位。推行6S方法和工具推行6S方法和工具

晨会定义晨会是指利用上班前5—10分钟时间，全体职员集合在一起，相互问候，交流信息和安排工作一个管理方法。作用晨会是人员点到，活动发表，作业指导，生产总结，唤起注意，培训教育，信息交流场所；有利于团体精神建设；能产生良好精神面貌、培养全员文明礼貌、提升干部本身水平、提升工作部署效率、养成遵守要求习惯。实施方法全体集中，分组列队整齐，责任人站在队列前部。注意整理本身仪容，双手背后站立，目视训导者。确定出勤，该点名时关键点名，点名便于确定本班组人员到会情况和出勤情况，经过回复也能够确定每位职员精神情况。班组长站在队伍前面，开始班前会议。班组长：“会议开始！大家早上好！”和会人员：“早上好！”班组长：“下面进行工作总结和部署”通报部门要事；前日生产质量情况、原因；再发预防对策说明；现场6S维持及改善情况；安全、关键改善项目/活动进度说明；部门内必需协调事项说明；当日工作计划。“礼貌用语！”（班组长率领，要求声音宏亮、整齐划一）。早上好！早上好！对不起！对不起！请！请！谢谢！谢谢！现场6S管理口号：从我做起，以后改变！班组口号：（如：愉快工作每一天！）尤其联络事项。晨会结束之前，不要忘记问一句：“请问大家还有没有其它事项？”假如有，就请提议职员出来补充说明一下，能够避免该通知没通知、该提醒没提醒情况发生；假如没有，则省略。会议结束，开始工作。会议结束时统计员填写晨会统计单，主管/班组长签字，资料存档。注意事项时间控制在5~10分钟以内；要抓住关键，晨会气氛，人员状态最关键；晨会内容要不停更新（要保持新鲜度）；给职员下达工作任务，目标不可太高或太低，要和环境团体一致；目标要清楚具体，不能空泛，也便于衡量考评；晨会上不要批评职员，要多想措施增加互动性，并多以激励方法回应。定点摄影定义定点摄影是在现场发觉问题后，以某个角度将现实状况摄影立案，改善完成以后，在一样地点，一样角度进行摄影，用于跟进和处理问题一个措施。定点摄影利用范围很广，在“6S”推行每个时期全部能够利用，直观简单，说服力强，效果显著，是一个很好管理方法。作用直接视觉冲击，让职员看到改善前后效果对比，强烈反差，会产生一个成就感，增强职员改善现场主动性。实施方法定点拍摄在现场针对部分需要改善现象，需要处理问题，进行定点拍摄，并记下拍摄地点、时间。建立共识将拍摄好之照片，交由6S小组讨论，选定哪些照片内容为改善专题。看板公告将选定之照片制作成看板，于显眼位置张贴，让全部些人员均能了解欲改善之专题，何时整改完成。后续确定在改善完成或改善至某一阶段，可再针对专题做定点拍摄，公布于看板上，让全部些人员均能确实明了现在改善进度。改善前改善后注意事项摄影时只对现象不对人和岗位；要针对同一问题，在同一高度，以同一角度，在光线差不多条件下使用同一部相机进行拍摄，总而言之要尽可能使外部条件相同，增强说服力；最好使用能够显示时间相机，便于记下时间位置；尽可能使用高像素彩色相机；不要以考评为关键目标，要使职员产生一个成就感。行迹管理定义行迹管理就是将零部件、工具、夹具等物品，在其地面上、墙壁上、桌子上、机器旁等地方，按其投影之形状绘图或采取嵌入凹模等方法进行定位标识，使其易于取用和归位一个管理方法。如将灭火器、烟灰缸、垃圾箱、茶杯、扫把等物品，在地面上、墙壁上、桌上等地方按其投影之形状绘图，使其使用后易于归位；工具、夹具等可依使用情况，在机器设备旁墙壁上按其投影之形状绘图，使其易于取用和归位。作用降低寻求工具时间以往全部是将多种工具混放在箱子里和抽屉中，这么要用时候，就要翻箱倒柜地找，不仅浪费时间，而且使用起来也不方便。易于取拿，易于归位因为每个物品全部有自己固定行迹图案，且摆放规范、整齐，所以取拿很轻易，且归位方便。工具丢失，立即知道如工具使用以后未归位或丢失，那么对应物品行迹就会显现出来，一目了然，降低物品清点时间，同时提醒操作者把丢失工具或物品找回来。实施方法采取绘制投影方法在存放物品载体上，计划好各物品放置位置后，使用广告纸或油画布等材料，按物品投影之形状绘图标示，然后将投影形状部分用壁纸刀或其它工具裁切下来，将上述裁切好材料粘贴在待存放物品载体上。图1所表示。假如视觉和使用效果好，也能够直接在存放物品载体上标识。在挂板上画上这个工具形状，工具被取走能一目了然显示出来，万一工具丢失了也能得到立即补充，图2所表示。图1按投影之形状绘图图2工具挂板示例采取嵌入凹模方法使工具、零部件等物品易于取用和归位。如没有可用现成凹模，能够自己动手，利用海棉、泡沫或厚质台垫，刻划出物品形状后，镂空处理即可。图3图3在摆放工具容器下面做成嵌入式凹槽做成看板展示式或多层推拉式展示板图4为看板展示式展示板，全部工具、零件全部有固定位置和标识，采取行迹管理方法进行管理，查找起来很方便。图4看板展示式行迹管理注意事项行迹管理一定要发动全员参与，针对不一样情况采取不一样方法，制作出适合自己使用工具存放处工器具摆放一定要以使用方便为前提贵在坚持，要让职员养成从哪里拿，就放到哪里去习惯红牌作战定义红牌作战即使用红色标签对工厂各角落“问题点”，不管是谁，全部能够加以发掘，并加以整理方法，是6S活动利用技巧之一。红牌作战，指是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家全部明白并主动地去改善，从而达成整理、整理目标。作用问题一目了然；改善目标一目了然；引发重视并产生关联效应；提升每个职员自觉性和改善意识。实施方法前提条件无脏乱差现象；基础符合三定三要素要求；本区域指导者及职员基础找不到问题了，有期望借助“外人”眼光来提升本区域6S现场管理水平意愿。红牌作战方法培训红牌不是罚款不是罚单，是帮助现场提升6S管理目视管理工具；不要将不好方面隐藏起来，制造假象；按时间完成整改项目；有困难时要立即提出来。给红牌编写管理序号编写方法：部门+序号。组织人员进行红牌作战2人/组～4人/组为宜。到现场进行红牌作战从外到里逐点进行观察；从上到下、从外到里巡查；从细微处进行核查；看物品状态进行标识核查；用挑剔眼光看；像“魔鬼”一样严厉地贴；贴在“有问题”对象上：设备、推车、踏板、工装或刀具架、桌椅、资料柜、模具或备品架、材料或产品容器、空间等；假如有犹豫，请贴上红牌。挂红牌红牌要挂在引人注目处；不要让现场人自己贴；红牌发放和统计；红牌要挂在有问题且引人注目标地方；在《红牌发放回收统计表》上统计红牌发行情况，并由问题部门责任人签字确定。红牌实施、跟踪和回收红牌责任部门依据整改要求实施整改，完成后责任人签字确定，通知发放部门；6S推进办依据红牌纪录完成期限，跟踪、督促问题责任部门整改善度，回收已完成红牌并统计。注意事项挂红牌是为了要使工作做得愈加好，所以在实施红牌过程之前，一定要向全部职员说明红牌作战正确意义；什么样是最好，什么样不好，每个人全部能够正确地判定；挂红牌时，理由一定要充足，事实一定要确凿，而且要区分严重程度；挂红牌频率不宜太多，通常30天一次，最多一周一次；请勿贴在人身上。目视管理定义目视管理是利用形象直观、色彩适宜多种视觉感知信息来组织现场生产活动，达成提升劳动生产率目标一个管理方法。它是以视觉信号为基础手段，以公开化为基础标准，尽可能地将管理者要求和意图让大家全部看得见，借以推进自主管理、自我控制。所以目视管理是一个公开化和视觉显示为特征管理方法，也可称之为“看得见管理”。作用目视管理形象直观，有利于提升工作效率现场管理人员组织指挥安全生产，实质是在公布多种信息。操作人员进行生产作业，就是接收信息后采取行动过程。生产系统高速运转，要求信息传输和处理既快又准。假如和每个操作人员相关信息全部要由管理人员来直接传达，不知要配置多少管理人员。目视管理就是经过现场图片、图形、色标、文字等视觉信号，快速而正确地传输，将复杂信息如安全规章、生产要求等具体化和形象化.并能实现安全管理规章、生产要求等和现场、岗位有机结合，从而实现各岗位人员规范操作，有利于提升工作效率。目视管理透明度高，便于现场人员相互监督目视管理对现场操作人员相关要求是公开化，能提醒每一个进入该现场人员操作行为，有利于操作人员默契配合，同时也是对操作人员违规行为约束，使其操作行为置于公众监督之下。目视管理起到预先作用，使操作人员进入现场就便于相互监督，共同遵守安全生产相关要求。目视管理有利于产生良好生理和心理效应目视管理优点就在于，它十分重视综合利用管理学、生理学、心理学等多学科研究结果，能够比较科学地改善同现场人员视觉感知相关多种环境原因，这么，就会产生良好生理和心理效应，调动并保护操作人员生产主动性。比如经过生产现场安全提醒、安全警示，给操作人员在劳累时候，在疏忽时候，有一个立即提醒，避免无须要人身伤害。比如经过安全通道设置，能够引导操作人员在生产现场安全行走，比如经过设备危险部位图片展示，能够引导操作人员对危险原因防范作用，比如经过生产中关键和复杂部位示范操作图片，使操作人员比较轻易掌握和规范自己操作行为。比如经过作业环境颜色改变，能够预防作业人员视觉疲惫等。实施方法规章制度和工作标准公开化为了维护统一组织和严格纪律，保持大工业生产所要求连续性、百分比性和节奏性，提升劳动生产率，实现安全生产和文明生产，通常和现场工人亲密相关规章制度、标准、定额等，全部需要公布于众；和岗位工人直接相关，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要一直保持完整、正确和洁净。生产任务和完成情况图表化现场是协作劳动场所，所以，通常需要大家共同完成任务全部应公布于众。计划指标要定时层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要对应地按期公布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中出现问题和发展趋势，以促进集体和个人全部能按质、按量、按期地完成各自任务。和定置管理相结合，实现视觉显示资讯标准化在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必需有完善而正确资讯显示，包含标志线、标志牌和标志色。所以，目视管理在这便自然而然地和定置管理融为一体，按定置管理要求，采取清楚、标准化资讯显示符号，将多种区域、通道，多种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应利用标准颜色，不得任意涂抹。生产作业控制手段形象直观和使用方便化为了有效地进行生产作业控制，使每个生产步骤，每道工序能严格根据期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量贮备，要采取和现场工作情况相适应、简便实用资讯传导信号，方便在后道工序发生故障或因为其它原因停止生产，不需要前道工序供给在制品时，操作人员看到信号，能立即停止投入。比如，“广告牌”就是一个能起到这种作用资讯传导手段。各生产步骤和工种之间联络，也要设置方便实用资讯传导信号，以尽可能降低工时损失，提升生产连续性。比如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位元元故障显示幕，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会立即前来修理。生产作业控制除了期量控制外，还要有质量和成本控制，也要实施目视管理。比如，质量控制，在各质量管理点（控制），要有质量控制图，方便清楚地显示质量波动情况，立即发觉异常，立即处理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当日出现废品要陈列在展示台上，由相关人员会诊分析，确定改善方法，预防再度发生。物品码放和运输数量标准化物品码放和运输实施标准化，能够充足发挥目视管理优点。各类工位器具，包含箱、盒、盘、小车等，均应按要求标准数量盛装，这么，操作、搬运和检验人员点数时既方便又正确。现场人员着装统一化和实施挂牌制度现场人员着装不仅起劳动保护作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化内容之一。它能够表现职员队伍优良素养，显示企业内部不一样单位、工种和职务之间区分，所以还含有一定心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可发明一定方便条件。挂牌制度包含单位挂牌和个人佩戴标志。根据企业内部多种检验评选制度，将那些和实现企业战略任务和目标相关键关系考评专案结果，以形象、直观方法给单位元挂牌，能够激励优异单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。另外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达成催人进取、推进工作目标。注意事项目视管理“三关键点”：不管是谁全部能判明是好是坏（异常）；能快速判定、精度高；判定结果不因人而异。目视管理“三水准”水准：初级水准，有标示、状态明确；中级水准，谁全部能判定良否（好坏）；最高水准，管理方法（异常处理等）全部一目了然。采取标识、颜色等为基础手段，大家全部能看得见。将隐蔽、难于注意、异常显现出来，使大家关注。以公开化、透明化为基础标准，尽可能地将管理者要求和理念让大家看得见，借以推进自主管理、自主控制。看板管理定义看板管理，是丰田生产模式中关键概念，指为了达成按时生产方法（JIT），控制现场生产步骤工具。按时生产方法中拉式生产系统能够使信息步骤缩短，并配合定量、固定装货容器等方法，而使生产过程中物料流动顺畅。按时生产方法看板意在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方法生产、搬运”。看板信息包含：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。看板是把期望管理项目，经过各类管理板显示出来，使管理方法及管理状态众人皆知管理方法。看板管理是一流现场管理关键组成部分，是给用户信心及在企业内部营造竞争气氛，提升管理透明度之很关键手段。作用传输信息，统一认识现场作业人员众多，每个人全部有自己见解和见解，能够经过看板来引导职员统一认识，朝共同目标前进。经过看板传输既正确又快速，还能避免传达漏洞。消除隐患，确保安全看板有利于企业进行安全生产管理，能够常常发表部分安全生产技术知识和增强职员安全生产意识文章，让职员在平时就增强安全生产防范意识。对于新职员而言，看板能够帮助其愈加快地熟悉业务，明确操作要求，预防安全事故发生。奖优罚劣，营造气氛职员工作成绩能够经过看板来揭示，差、通常、优异职员一目了然，从而起到激励优异促进后进作用。以业绩为尺度，使绩效考评更公正、公开、公平、透明化，能预防绩效考评中人为偏差，也能让职员了解企业绩效考评公正性并主动参与正当公平竞争，使生产现场充满活力。强势宣传和引导，形成意识看板对于优异职员事迹宣传和表现极差职员批评，全部有一个强化职员意识作用，能够起到引导作用，看板中展示企业各方面改善情况，让参与者有成熟感、自豪感并能学到好方法及技巧。明确情况，推进工作看板上数据、计划等内容更便于生产主管进行判定、决定或跟进；对于已经揭示公布出来计划书，职员们不会遗忘，若其进度跟不上也会产生压力，从而强化了生产主管责任心。加强用户印象，树立良好企业形象用户或上级领导来企业参观时，看板能让其快速、全方面地了解企业，并留下良好印象。实施方法看板制作要求设计合理，轻易维护版面、栏面采取线条或图文分割，大方而又条理清楚；主次分明，关键突出；用透明胶套或框定位，更换方便；活用电脑设计，轻易更新。动态管理，一目了然管理人员、更换周期明确；选择职员关心信息、项目；动态信息以目标计划进度为根本；用量化数据、图形，形象地说明问题。内容丰富，引人注目表现全员参与；采取卡通、漫画形式，版面活跃；多个看板结合，有利于实现内容丰富化。看板内容质量信息：每日、每七天及每个月不合格品数值和趋势图，和改善目标，不合格品现物应该陈列出来，给全部职员看；成本信息：生产能力数值、趋势图及目标；交货期信息：每日生产图表；机器故障数值、趋势及目标；设备综合效率；提案提议件数；品管圈、6S活动；包含其它需要公布信息项目。注意事项看板应设在人流量较多、引人注目标场所，如职员出入口或用户参观通道、休息室等；看板展示要有一定空间，避免拥挤和影响正常人流物流通畅；悬挂高度适中，版面文字大小适宜，站着能够清楚阅览全部内容；看板设置场所光线要充足，必需时，能够安装灯箱来增加照明；看板应指定管理担当和更新期限，在醒目位置揭示出来，确保看板立即更新和维护；除了部分不常常更换永久性看板可请专业企业制作外，其它尽可能由职员动手制作，这么既能够增加职员投入和关注程度，又能确保内容真实贴切。设备点检定义为了提升、维持生产设备原有性能，经过人五感（视、听、嗅、味、触）或借助工具、仪器，根据预先设定周期和方法，对设备上要求部位（点）进行有没有异常预防性周密检验过程，以使设备隐患和缺点能够得到早期发觉、早期预防、早期处理，这么设备检验称为点检。作用点检制明确了设备管理责任主体——点检员，而且明确了点检员对设备全过程管理负责，而传统设备管理中，设备管理职责难以十分清楚界定。点检制明确了以设备状态为定修基础，同时也提出了优化检修策略，实施点检定修管理将使我们管理从计划检修逐步进入状态检修和优化检修。点检制明确了对全部设备进行全过程动态管理，在进行PDCA循环同时，对设备进行连续改善，最终达成设备受控、相关技术标准符合客观实际目标。点检制所推荐设备组织管理机构是精简高效管理体制，实现组织机构扁平化，降低机构层次，它管理模式能够和国际上其它发达国家管理模式相接轨。点检制要求管理方——点检员共同参与现场安全、质量确实定，加强了对重大安全、质量工作管理力度。实施方法设备点检管理理念设备“点检”是指为了维持生产设备原有机能，确保生产和设备安全运行，满足生产要求，根据设备特征，经过人“五感”和简单工具、仪器，对设备要求部位(点)，采取“八定”模式，根据预先设定好技术标准和观察周期，对该点进行精心、逐项地周密检验，查找其有没有差错现象、缺点和隐患及劣化(不良部位)趋势，以期早期发觉故障，进行早期预防和早期修复。点检是设备预防维修和设备管理业务基础，是现代设备管理运行阶段管理关键，一切设备维修实施行动始于点检。点检使设备隐患和异常均在故障发生前得到合适地处理，做到既正确又经济。设备点检是对过去设备检验工作计划化、系统化和程序化。经过设备点检管理，首先处理设备管理模式中(设备)被动检修和盲目检修现象；其次，处理计划性检修管理模式中设备失修和设备过分维修及反复检修现象；最终，对设备进行定时测量，对测量数据进行统计分析，并对设备劣化趋势进行评价，确定设备运行情况，并采取对应对策，能够实现预见性检修，大大降低检修成本，降低人力、物力浪费，提升设备投资效率和生产效率，是一个较经济管理模式。设备点检管理体系建立设备点检管理体系是以现场检验(点检)为起点、以点检员为主导、以预防维修(定修)为宗旨管理体系，它既包含设备现场信息搜集和整理，又包含维修计划、组织、监督和验收。设备点检管理体系建立在以下“八定”基础上。定地点即预先设定好设备故障点，具体明确设备点检部位、项目和内容，以使点检人员能够做到心中有数，使之有目标、有方向地进行点检。定周期点检周期是指在正常情况下，在确保稳定、真实前提下，以后次对设备上指定检验点进行点检开始，到下一次进行点检时时间间隔。故对于故障点部位、项目和内容均要有明确、预先设定周期，并经过点检人员素质提升和经验积累，进行不停地修改和完善，探索出最好点检周期。点检周期设定必需要确保设备运行安全，点检周期长短，不能超出设备功效故障发生时间，不然就失去了设备点检管理意义。定标准依据设备技术要求和实践经验，确定点检检验项目标判定标准。点检标准是衡量、判别点检部位是否正常依据，也是判别此部位是否劣化尺度。所以，通常设备点检全部要制订固定判定标准，以使点检者掌握和熟悉，方便采取对策，消除偏离标准劣化点，恢复设备正常功效。定人员根据不一样点检分类确定点检人员。从多种不一样点检实施人员来看，点检人员能够分为生产系统操作规程人员(日常点检人员)、设备系统专职点检人员和技术系统精密点检人员三大类。定方法点检方法分为解体、非解体、停机、非停机、使用五感、仪表等。对于不一样点，应该采取不一样点检方法。点检方法和点检分类有亲密联络。定表格即确定点检表格，在实施点检前，首先要制订每台设备点检表格，包含设备名、编号、部位、项目及内容等。定统计即确定点检统计项目及相关分析，包含作业统计、异常统计、故障统计和倾向统计等。完整统计为点检业务信息传输提供了有价值原始统计。定点检业务步骤点检作业和点检结束处理对策称为点检业务步骤。明确要求处理程序，急需处理隐患和不良点由点检员直接通知维护人员立即处理，非紧急问题则做好统计，纳入计划检修中。做到应急反应快、计划项目落实，以提升工作效率。设备点检管理实施设备点检管理实施，关键是指实施点检作业规范化和标准化。首先，点检计划编制是设备点检管理首要工作。点检计划是指点检人员实施点检作业计划，由点检人员在点检作业前依据点检标准进行编制，作为日常点检和定时点检标准化作业之内容。然后，根据点检规范对设备点检部位进行检验。将检验结果统计在案，进行点检实绩统计管理。点检业务(包含生产操作日常点检和专职点检人员各项点检)实绩管理，是设备管理业务中掌握设备实态运行信息资料、分析总结和沟通业务、研讨改善对策、修正点检各项标准、制订维修费用计划并实施管理P、D、C、A循环关键一环，是管理规范化反馈部分。点检统计包含点检实绩统计和点检实绩分析两大部分。对于点检中出现异常情况要立即处理，以恢复设备正常状态，并将处理结果进行统计。不能处理问题上报至负责部门处理。设备点检管理改善点检管理稳定是相正确，而点检管理改善是绝正确，要努力改善每一项点检管理业务，包含改善点检标准、点检方法、点检工作路线等，以期改善设备点检管理。其次，经过开展生产操作日常点检改善、专职点检故障预知活动、自主管理活动等推进设备技术革新和点检技术改善活动，改善设备点检管理。最终，经过改善维修保持设备性能稳定，维持设备精度及延缓劣化，降低因机件劣化而造成损失，立即消除设备失效原因，尽可能地挖掘人、物、设备潜力，最终改善设备点检管理。某企业在建立设备点检管理体系早期，设备点检工程师在对铝电解多功效天车(A类关键设备)进行专业技术点检实施过程中，制订点检标准仅依据了设备技术要求，而忽略了设备对绝缘特征要求较高、和高温、高粉尘工作环境等原因影响，造成一段时间内故障率居高不下。在分析了铝电解多功效天车故障频发部位、故障发生原因后，重新修订了点检方法和点检标准，针对铝电解多功效天车关键部位、易损坏部位合适增加点检频次。针对高粉尘现场环境，为了降低设备机件之间摩擦和磨损，重新修订了铝电解多功效天车润滑油脂标准，并严格实施；同时加强对设备润滑情况点检。经过六个月多运行，故障率显著下降。由此可见，设备点检管理改善是设备点检管理体系运行一个关键步骤，改善过程是一个循序渐进过程，有改善才能有提升。当然，设备点检管理改善归根结底是为了提升设备点检效率，使设备常常处于良好运行