基金会绩效考核制度（五篇）

基金会绩效考核制度（五篇）

基金会绩效考核制度（一）

一总则

（一）目的

通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积

极性和创造性，在基金会营造绩效导向的氛围，促进基金会各项目标的实现。

（-）原则

1、公正、公平、公开原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的

公正。

2、客观原则强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价。

3、业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通

帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩

水平。

4、比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，基金会对不同等

级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。

（三）适用范围

1、本制度适用于基金会所有部门及正式员工。

2、试用期员工不参加绩效考核。

（四）考核管理体系

1、两级管理体系

实行绩效考核两级管理体系：第一级是基金会的主管，负责确认员工绩效考核的总体思

路和管理制度；第二级是各部门，在基金会整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定考

核细则，并对考核结果进行应用。

2、基金会管理职责

（1）基金会管理层：基金会管理层根据基金会管理体制，确定员工绩效考核政策，审

批员工绩效考核相关制度。

(2)秘书处(人力资源部)：是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考核框架

和制度的制定。

(3)基金会各部门管理职责——基金会各部门主管(指部门负责人)为责任人：

A根据基金会员工绩效考核管理制度，结合本部门实际情况，制定符合自身特点的员工

绩效考核办法；

B负责员工绩效考核的操作，确保考核过程符合基金会政策和制度；

C针对绩效考核中存在的问题，及时向理事长反馈，协助基金会不断完善绩效考核体

系。

二、考核要素

(-)考核责任人：对员工的考核由其直属主管负责，直属主管的上一级主管对考核结

果进行确认。

(-)考核输出结果

1s员工绩效考核得分：员工绩效考核得分满分为100分。

2、员工绩效考核等级：员工绩效考核结果分为A、B、C三个等级。

(三)考核等级比例控制

1、为了确保考核结果的客观和公平，体现绩效导向原则，需对员工考核的等级进行比

例控制，员工的考核等级遵循以下比例分布：

(1)月度考核等级分布比例

考核等级ABC

分布比例5%~10%75%~85%10%~15%

(2)年终考核等级分布比例

考核等级ABC

分布比例5%85%10%

2、月度考核中，各考核等级人数由参加该月度考核的人数和相应考核等级的分布比例

确定；年终考核中，各考核等级人数由参加年终考核的人数和相应考核等级的分布比例确

定。

(I)月度考核为c且经过业绩改善期仍不能达到基金会要求而被淘汰的人数，可以计

入年终考核等级为C的人数。

(2)员工考核结果的控制比例每年由基金会秘书处提出调整方案，报基金会管理层审

批。

3、考核等级确定：在员工绩效考核得分确定后，按单位将考核得分从高到低进行排列，

再依据考核等级的控制比例，确定每位员工的考核等级。

三考核体系

员工绩效考核体系由月度考核和年终考核两部分构成。

(-)月度考核

1、考核对象：基金会所有转正后的正式员工。

2、考核时间:

(1)月度考核的考核时间为下月第一个周。

(2)年终考核时间为下一年的第一个月。

3、考核方式：月度考核采取月度工作目标评价/KPI指标完成情况评价/管理目标评价/客

户满意度评价等方式，由其主管根据其月度初设定的上述目标进行考核。

4、考核过程和沟通

(1)员工自我评价：员工依据月度工作目标/KPI指标，全面回顾个人工作，客观、认

真评价个人工作情况，在《员工(月度)绩效考核表》(见附件1)上为自己打分(0~100分)

并对自己的工作进行综合评价，然后将考核表交直属主管。

(2)主管评价：主管根据员工工作情况并参考员工自评，全面分析员工工作中的优势

和待改进部分，给员工打出绩效评估分数(0~100分)和考核等级，并给出综合评价意见。

(3)员工与主管沟通面谈：双方就员工综合考核分数和等级进行沟通，达成共识后双

方签字认可。如果双方不能就考核结果达成一致，以理事长签字认可的考核等级为最终结果。

(4)理事长确定员工考核等级：理事长最终确定本单位员工的月度绩效考核等级。

（5）秘书处（人力资源部）汇总考核结果：各单位员工考核等级经理事长签字确认后

汇总至基金会秘书处（人力资源部）。

（6）C的员工自动进入业绩改善期，业绩改善期为一个月，以帮助该等级员工改进工作

以达到基金会要求。员工在改善期满后仍不能达到基金会要求进行淘汰。

5、考核结果应用：月度考核结果主要应用于员工月度绩效工资（浮动工资或奖金）的

调整。

（二）年终考核

1、考核对象

（1）年终考核对象是2008年月日入职且2008年12月30日仍在职的正式员工。

（2）2008年12月30日仍未转正的试用期员工不参与年终考核。

2、考核时间：年终考核时间为次年的第一个月。

3、考核方式：年终考核采取年度工作目标评价/KPI指标完成情况评价/管理目标评价/

客户满意度评价等方式，由其主管根据其年初设定的上述目标，并结合全年月度考核结果进

行考核。

4、考核过程和沟通：

（1）员工依据年度工作目标逐项回顾个人工作，客观、认真评价个人工作业绩，在《员

工（年度）绩效考核表》（见附件2）的第一部分填写各项工作的完成情况、给出自评分数

（0~100分），并对自己全年的工作业绩进行综合评价，填写完毕后将考核表交直属主管。

（2）主管逐项评价员工工作目标完成情况，给出评估分数（0~100分）和考核等级，并

对员工全年工作业绩做出综合评价。

（3）

A、双方就员工年终综合评估分数和等级进行沟通并签字确认；

B、双方就员工的年度发展计划进行够沟通，主管帮助员工制定长期和短期的发展目标

以及具体的实现方式；

C、如果双方不能就考核结果达成一致，以理事长签字认可的考核等级为最终结果。

（4）理事长确定员工考核等级：理事长最终确定本单位员工的年度绩效考核等级。

（5）秘书处（人力资源部）汇总考核结果：各单位员工考核等级经理事长签字确认后汇

总至秘书处（人力资源部）。

（6）C的员工自动进入业绩改善期，员工在改善期满后仍不能达到基金会要求进行淘

汰。

5、考核结果应用：年终考核结果主要应用于员工年终奖金分配和未来的职位、薪酬调

整。

附件：

1、《员工（月度）绩效考核表》

2、《员工（年度）绩效考核表》

基金会绩效考核制度（二）

第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力

的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表

彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保

证公司营运与发展的要求。

第二条、绩效考核原则。

1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬

长避短，有所改进、提高；

2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

第三条、适用范围。

本规则适用于公司全员。

第四条、本公司考核分为试用考核、月度考核、管理人员季度考核三种。

（-）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试

用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派

他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报总经理核准。考核人员应

督导被考核人提具试用期间心得报告。

（二）月度考核

1、对员工应就其工作态度、内容、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随

时报请奖惩。

2、员工考勤月度汇总附后以提供考核的参考。

（三）管理人员季度考核

1、每季度对公司管理人员进行一次360度考核。

第五条、考核为自1月1日至12月31日止。考核时间为每月的7日前完成各考核项

目，12日前完成对每位被考核者的约谈，15日之前将考核结果报财务。

第六条、考核标准

(-)人事考核的种类。

(1)、管理人员的考核和员工的考核

(2)、管理人员的考核包括月度直线式考核及季度360度考核，

员工考核即为月度直线式考核。

第七条、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：

(1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

(2)必须消除对被考核者的不良感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在

自己的信念基础上作出评价。

(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自

考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

第八条考核内容的解释：

(1)、根据不周的岗位职责，编制不同的考核内容

(2)、根据不同时间的工作表现，针对工作中的弱项做为重点考核项目。

(3)、以大多数员工表现为标准，标准分数为8分。优秀改进者加分，不良者减分。

(4)、根据工作内容的变化或员工表现的变化，可每季度对考核表进行一次修改。

第九条、考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中

去，做法如下：

L教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资

料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。

2.调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果,把握员工的适应工作

和适应环境的能力。

3.晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作

为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

4.提薪。

在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。

5.奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。

第十条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内

容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期

待、目标和条件等等。

第十一条、考核表的保管与查阅

(-)考核表的保管。

考核表由规定的保管者加以保管。

(-)考核表内容的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者

提出查阅要求。

第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。

本制度由行政部负责起草制订，自总经理批准颁布之日起实施。行政部拥有本制度的解

释权。

人事行政部

基金会绩效考核制度（三）

第一章：总则

第1条目的：为提升员工工作热情与技能，客观评价员工的工作表现和能力，营造公

平、公开、公正的竞争机制，充分调动员工的工作主动性与积极性，激励员工发挥团队精神、

挖掘员工潜能，特制定本规则。

第2条考核范围：适用于本公司月薪制正式员工。

第3条权责：

3.1人力资源部负责制定公司的绩效考核制度；

3.2公司线总负责部长以上（含）绩效考核；

3.3各部门部长负责本部门员工的考核；

3.4人力资源部负责公司部门部长以下（不含）员工的考评审查工作。负责考核结果的统

一汇总并归档，做好绩效考核与薪酬体系的链接。

第4条考核小组人员构成：

组长：总经理

组员：总助、财务副总、办公室主任、工程部主任、人力资源部部长

常设部门：人力资源部

第5条考核频率：

本公司绩效考核为每月一次。

第二章：考核规则

第6条考核依据

6.1本公司绩效考核是建立在目标管理基础上的考核，对部门采用定量目标与定性工作

目标考核相结合的方式。

6.2对部门部长的考核主要考核目标（分解至每月）达成情况与每月工作完成情况，采

用部长考核表。

第7条考核表单项目设置：

均按照财务、客户、业务、学习成长四个方面，根据部门和岗位职责进行项目分解和细

化到人

第8条考核结果

8.1月绩效考核结果等级划分

公司绩效考核采用打分形式，最终归结六等：A+等，A等，B等，C等，D等、E等五

类。

考核分数与等级的对应关系如下：

A+=95分（含95分）以上

A=-88分-95分（不含95分）

B=80分-88分（不含88分）

C=70分-80分（不含80分）

D=60分-70分（不含70分）

E=60分以下（不含60分）

注意：部门名额比例：A等不超过10%B等不超过50%C等以下不做要求

8.2绩效考核的结果与月绩效奖金的对应关系

月考核获得不同的等级，将获得不同的激励，考核结果与绩效奖金的对应如下：

A+等可获得当月120%的绩效奖励

A等可获得当月100%的绩效奖励

B等可获得当月9（»的绩效奖励

C等可获得当月70%的绩效奖励

D等可获得当月50%的绩效奖励

E等可获得当月0%的绩效奖励

第9条考核时间要求：

每月4日前各部门完成上月部门考核并交人力资源部，节假日、休息日顺延；各部门应

完成上月部门的配套资料准备。

绩效考核小组8日前（如遇特殊情况可提前或顺延）完成对各部门考核。

每月12日前人力资源部负责提交各部门绩效考核结果，报批后交财务，将考核结果统

计备案、节假日顺延。

第10条考核项目设置要求：

10.1凡是日常必须执行的项目，列入考核中的权重要少一些。

10.2考核项目应有明确的数量或时间界定，无法用数量和时间界定的尽量不列入。如：

“加强员工思想教育”应改为“每月与员工晤谈不少于10人次”。

10.3各个项目达成结果，应有明确的规定和描述，以便考核进行参照。如：“进行了招

聘”，到底招聘方式几种？招聘简历几份？面试几人？留用录取几人？这些应说明清楚。再

如，“继续对帐、催收余款”催那几家款？催回多少？

第11条评分要求

1L1考核人要根据工作的完成程度、完成量、完成质量、完成时间来综合考虑给自己部

门员工打分，不能主观评分。11.2凡因主观原因或横纵向沟通不良造成工作未完成的情况

下,未完成项目不得给分,相关部门扣除相应分数。凡确实完全因客观原导致工作未完成的，

按该项工作目标所占分数的50%计算。

11.3有时间限制的，无正当理由延误的，每天扣该项目1分。特别重要不得延误的事

项，根据事件的重要性和给公司带来的损失情况，由绩效考核小组另行扣分。

第12条考核方式

12.1对部门部长的以目标管理为导向的绩效考核，采取二级考核。先由主管上级考核评

分定级，再由总经理对线总的考核结果系数决定，个人等级系数乘以线总等级系数，不超过

A等系数值。凡是部长级别以上的所有评定必须有资料等依据支持，否则该项目不予给分。

12.2其他员工考核按主管考核、主管上级审批等程序。人力资源部负责复核和异议处

理、统计等工作。

第三章绩效考核面谈

第13条绩效面谈

13.1、绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根

据需要可选择地参与。13.

2、如果被考核者认为考核结果不公正与考核者沟通无效，并确有证据证明的情况下可

以启动考核结果申诉程序。考核结果申诉一般有两个途径:一是越级向考核者上级反映情况；

二是通过人力资源部反映。人力资源部在接到员工考核申诉后的5个工作日内给予解决。

第四章考核结果的应用

第14条考核结果运用

14.1了解员工对组织的业绩贡献。

14.2为员工的薪酬决策及绩效工资提供依据。

14.3了解员工和部门对培训的需求。

14.4员工的晋升、降职、调岗或辞退等提供依据。

第五章附则

第15条领导层的绩效奖金按总经理给予等级计算，部长的绩效等级系数乘以线总等

级系数，乘积为个人等级系数。

第16条请假超过10天(含10天)的员工、产假期员工、试用期内员工、矿工1日

以上(含1日)，不参加当月的考核，直接按F等计算。

第17条考核出现问题后的处罚

(1)若考核人不认真核对数据或随意给分配分，经高层主管或人事部门发现，当月绩

效降一等处理。

(2)若主管发现下属某项目考核得分严重达不到标准，但未督促其采取纠正或预防措

施的，经高层主管或人事部门发现，当月扣该主管绩效5分。

(3)若主管未公正给分，造成员工异议，经高层主管或人事部门核查确实的，当月绩

效降一等处理。

第18条绩效未准时完成的，超过3个工作日由部门自己负责，人力资源部不再受理。

第19条本规定的解释权归人力资源部。

基金会绩效考核制度(四)

一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置

对一个以公路工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项

目部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围

绕以上三个方面进行设计和建立。

(-)项目部绩效考核指标体系

项目部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织,对项目

部的考核是施工企业绩效考核的重点。

对项目部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面

的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉

政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、经营

计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。

1、生产技术绩效考核指标体系

公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理

指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。

生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目

管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、

机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。

进度管理指标绩效标准,主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、

总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项

目业主要求等。

质量管理指标绩效标准主要包括按IS09000标准建立健全全面质量管理体系、质量目

标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意

度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量

缺陷等。

工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建

立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工

索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算

及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超

计量结算现象和亏损现象等。

技术基础管理指标绩效标准主要包括各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、

半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程

师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约

了成本等。

2、安全生产绩效考核指标体系

安全生产指标绩效标准主要包括：安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、制

定了安全重特大事故应急救援预案、开展了安全生产宣传教育活动、对劳务队伍的安全教育

培训到位、施工现场安全管理规范、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人

员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无

重大安全隐患、一般隐患问题整改及时、无重特大安全事故等。

3、财务管理绩效考核指标体系

财务管理绩效考核指标体系主要包括：会计基础工作指标、资产管理指标、财务内控指

标。

会计基础工作指标绩效标准主要包括：严格遵守了财经纪律、会计核算工作达到了标准

化规范化标准、资金管理使用规范、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按

财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。

资产管理指标绩效标准主要包括：项目所用资产管理完好、固定资产购置按规定报批、

账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规范等。

财务内控指标绩效标准主要包括：建立了项目综合预算体系、成本费用支出与预算计划

及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往来明

确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工作程

序、无超支付现象等。

4、廉政及文明建设绩效考核指标体系

廉政指标绩效标准主要包括：廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了公示

公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪用、

截留、挤占建设资金、无私设“小金库”、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪污、

腐败、渎职、失职现象、群众信访处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。

文明建设指标绩效标准主要包括：工地文明施工情况良好、积极开展了各种劳动竞赛及

文明创建活动、职工文体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业文化建设活动、施工驻

地干净整洁、规范有序等。

5、综合管理绩效考核指标体系

综合管理指标绩效标准主要包括：加强了对员工及劳务队伍的学习教育管理、无违法违

纪及“黄赌毒”现象、企业员工纪律严明、做到有令必行，令行禁止、项目后勤管理规范有

序、职工生活有效保障等。

（二）项目工作人员绩效考核指标体系

对项目工作人员的绩效考核是针对公路工程施工项目工作人员的业绩考核评价,是对个

人绩效的考核。项目部的整体工作体现在每个个人的工作当中，对个人考核绩效标准的设置

应在项目部绩效标准的基础上进行分解，使其个性化、具体化，一般分为定量指标和定性指

标。

1、定量考核指标

定量指标也称客观指标，是指可以数量化的、客观衡量的指标，是项目部根据项目施工

任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安全指标、

工程计量指标等。

进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。

质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况，如合格率、优良品率的实际完成

情况，是否有不合格项目发生，有无返工浪费现象等。

安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度，安全事故率是否突破了指

标要求，是否存在安全隐患，是否发生了安全损失。

工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量，是否超额完成或未完成计划任

务。

2、定性考核指标

定性指标也称主观指标，其评判主要依赖于考核者个人的判断。主要包括学习及思想表

现、岗位职责履行情况、出工出勤、沟通协调、廉洁自律、内务管理、临时性工作完成情况

等内容。

（三）公司机关工作人员绩效考核指标体系

机关是企业组织的指挥中枢，在公司正常运转中担负决策、指挥、宏观指导、组织协调、

对外沟通的重责。由于机关工作主要是宏观经营管理，很多工作不能具体量化，考核指标的

设置应以定性指标为主，可参照公务员的考核标准，以德、能、勤、绩、廉为主要内容。德，

是指思想、道德品质表现；能，是指履职能力和专业能力；勤，是指工作态度和爱岗敬业表

现；绩，是指工作数量、质量、效率和贡献；廉，是指廉洁自律方面的情况。

二、绩效考核的程序和方式

考核成员由公司主管和重要部门负责人组成。

（-）对项目部的考核

对项目部的考核是对组织绩效的考核，由公司组织实施，包括过程考核和结果考核。过

程考核因各施工项目分布在不同地域，一般应以季度为考核周期，对路途遥远、考核不便利

的项目，可适当减少考核频次，但原则上至少每季度考核一次。考核组成员要亲临施工项目，

采取听、问、看、查、测、比、算等方式进行考核。对公司日常掌握的情况，也可作为考核

评分的重要依据。过程考核各单项指标所占权重的参考值为：项目部综合绩效考核得分=生

产技术绩效得分x50%+安全生产绩效得分x20%+财务管理绩效得分x20%+廉政文明建设绩

效得分x5%+综合管理绩效得分x5%。

顾客满意度和员工满意度可采用问卷调查等形式，征询建设单位、监理单位、劳务队伍

和企业员工对本项目部的评价意见，按5档评分法确定评分，即很满意5分，满意4分，基

本满意3分，不满意2分，很不满意1分。调查结果作为绩效考核的辅助参考，作为项目部

实施持续改进提高的基本要求，一般不与考核得分直接挂钩。

结果考核应在项目竣工后，以审计中介机构审计评价为准，主要考核项目的整体运营情

况、对公司下达的目标任务完成情况、对公司的贡献等。

（二）对项目工作人员的考核

项目工作岗位一般可划分为生产岗位和管理服务岗位，其考核指标权重也应根据不同岗

位进行调整，参考值为：生产岗位工作人员考核得分二定量指标x70%+定性指标x30%；管理

服务岗位工作人员考核得分;定量指标x30+定性指标x70%。

定量指标可根据本人当月承担的计划任务目标完成情况进行测算。对定性指标的考核因

主观性较强，为减少偏差，可取考核小组成员对个人评分的平均值，以保证评分的合理性。

对项目工作人员的结果考核以为周期，可在季度考核的基础上加和计算。

（三）对公司机关人员的考核

由于本项目的特殊性，机关工作人员的考核合并到大连天坤石油化工有限公司的考核中

进行。

对项目工作人员的结果考核以为周期，可在季度考核的基础上加和计算

考核等次分为优秀（90分以上），良好（80~90分），合格（70~80分），不合格（70

分以下）。

三、考核结果与奖惩机制有机结合

绩效考核必须同薪酬机制和奖惩机制相挂钩。

（-）过程管理绩效考核同绩效工资发放挂钩

1、公司对项目部的过程管理绩效考核结果直接与该项目部经理班子成员（主要包括现

场经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以

上时，不奖不罚；考核总评分为70分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。70~8。分

之间的绩效工资参考计算式为：本月（或本季度）绩效工资实发额

=绩效工资标准额-绩效工资标准额/20x（80-考核得分）

2、项目部对项目工作人员的过程管理绩效考核结果直接与本人当月绩效工资挂钩，绩

效工资参考计算式同上。

3、公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资挂钩。绩效工资

计算参考计算式为：考核为合格等次以上的发全额绩效工资；考核为不合格等次的，扣除全

额绩效工资。

（-）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等挂钩

对项目部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体

评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用

等挂钩。

对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以为考核周期，考核结果与个人的奖

金、评优、升降、岗位交流调整等挂钩。

公司绩效考核管理办法(试行)

第一章

总则

第一条为充分调动公司(以下简称“公司”)员工积极性和创造性，优质高效完成全

年各项工作目标，结合公司实际，制定本办法。

第二条考核范围和周期

(-)考核范围

本制度适用于公司本部部门经理及以下员工。

(二)考核周期

考核分为季度考核和考核。第三条基本原则和主要依据

(-)基本原则

1、公开、公正、公平；

2、定量考核与定性考核相结合，评价指标尽可能量化；

3、员工考核与岗位职责及部门业绩相挂钩。

(-)主