公司管理工具手册模板

管理工具手册一．战略工具11.平衡计分卡12.战略地图43.PEST分析法64.五力分析模型85.SWOT分析法106.波士顿矩阵14二．领导力工具201.“情境领导”模式202.走动式管理233．一分钟经理24三．人力资源管理261.绩效管理262.360度考评法333.马斯洛需求层次理论354.ERG理论36四．运行管理方法381.目标管理382.全方面预算管理423.标杆管理494.时间管理515.零缺点管理54五．其它管理工具561.行动学习562．PDCA循环683.因果分析图704.头脑风暴745．团体列名786.六顶思索帽817.雷达图838.甘特图86一．战略工具1.平衡计分卡平衡计分卡关键思想就是经过\o"财务"财务、\o"用户"用户、内部步骤及学习和发展四个指标之间相互驱动因果关系展现组织\o"战略"战略轨迹，是实现\o"绩效考评"绩效考评——\o"绩效"绩效改善和\o"战略实施"战略实施——战略修正战略目标过程。它把绩效考评地位上升到组织战略层面，使之成为\o"组织战略"组织战略实施工具。·平衡计分卡基础内容平衡计分卡中目标和评定指标起源于组织战略，它把组织使命和战略转化为有形目标和衡量指标。BSC中用户方面，管理者们确定了组织将要参与竞争用户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、用户留住率、用户取得率、用户满意度、用户赢利水平等。BSC中内部运行方面，为吸引和留住目标市场上用户，满足股东对财务回报要求，管理者需关注对用户满意度和实现组织财务目标影响最大那些内部过程，并为此设置衡量指标。在这首先，BSC重视不是单纯现有经营过程改善，而是以确定用户和股东要求为起点、满足用户和股东要求为终点全新内部经营过程。BSC中学习和发展方面确定了组织为了实现长久业绩而必需进行对未来投资，包含对雇员能力、组织信息系统等方面衡量。组织在上述各方面成功必需转化为财务上最终成功。所以，BSC财务方面列示了组织财务目标，并衡量战略实施和实施是否在为最终经营结果改善作出贡献。·平衡计分卡详解BSC是一套从四个方面对企业战略管理绩效进行财务和非财务综合评价评分卡片，其基础原理和步骤以下：1、以组织共同愿景和战略为内核，依据组织结构，将企业愿景和战略转化为下属各责任部门在财务、用户、内部运行、学习和发展等四个方面系列具体目标，并设置对应四张计分卡。2、依据各责任部门分别在财务、用户、内部运行、学习和发展等四种计量可具体操作目标，设置——对应绩效评价指标体系，这些指标不仅和企业战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）和滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡企业长久和短期目标、内部和外部利益，综合反应战略管理绩效财务和非财务信息。3、由各主管部门和责任部门共同约定各项指标具体评分规则。通常是将各项指标预算值和实际值进行比较，对应不一样范围差异率，设定不一样评分值。以综合评分形式，定时（通常是一个季度）考评各责任部门在财务、用户、内部运行、学习和成长等四个方面目标实施情况，立即反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保企业战略得以顺利和正确地实施。BSC管理循环过程框架见下图：共同愿景企业战略具体目标（4个方面）共同愿景企业战略具体目标（4个方面）绩效评价指标（4个方面）反馈调整转化转化设置2.战略地图战略地图是以平衡计分卡四个层面目标（财务层面、用户层面、内部层面、学习和发展层面）为关键，经过分析这四个层面目标相互关系而绘制企业战略因果关系图。战略地图是平衡计分卡发展和升华，是描述和沟通战略动态可视工具。它在战略层面和战术层面指导了企业战略实施，使企业充足发挥战略导向作用。和平衡计分卡相比，战略地图增加了两个层次东西，一是颗粒层，每一个层面下全部能够分解为很多要素；二是增加了动态层面，也就是说战略地图是动态，能够结合战略计划过程来绘制。·战略地图关键内容战略地图关键内容包含：企业经过利用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习和成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部步骤），进而使企业把特定价值带给市场（用户），从而实现股东价值（财务）。·绘制战略地图六个步骤第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年以后销售收入能够达成五亿元，不过现在只达成一亿元，这个预期就是企业总体目标；第二步，调整用户价值主张（用户层面），要填补股东价值差距，要实现四亿元销售额增加，对现有用户进行分析，调整用户价值主张。用户价值主张关键有四种：第一个是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全方面用户处理方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距目标，要确定时间表，第十二个月达成多少，第二年达成多少、第三年达成多少，将时间表确定下来；第四步，确定战略专题（内部步骤层面），要找关键步骤，确定企业短期、中期、长久做什么事。有四个关键内部步骤：运行管理步骤、用户管理步骤、创新步骤、社会步骤；第五步，提升战略准备度（学习和发展层面），分析企业现有没有形资产战略准备度，含有或不含有支撑关键步骤能力，假如不含有，找出措施来给予提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；第六步，形成行动方案。依据前面确定战略地图和相对应不一样目标、指标和目标值，再来制订一系列行动方案，配置资源，形成预算。HYPERLINK3.PEST分析法PEST分析是宏观环境分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业所处背景时候，通常是经过这四个原因来进行分析企业所面临情况。一、政治法律环境PoliticalFactors政治环境关键包含政治制度和体制，政局，政府态度等；法律环境关键包含政府制订法律、法规。1.政治环境是否稳定？2.国家政策是否会改变法律从而增强对企业监管并收取更多赋税？3.政府所持市场道德标准是什么？4.政府经济政策是什么？5.政府是否关注文化和宗教？6.政府是否和其它组织签署过贸易协定，比如世贸组织（WTO），欧盟（EU），东盟（ASEAN）等。二、经济环境EconomicFactors组成经济环境关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。1.利率。2.通货膨胀率和人均就业率。3.人均GDP长远预期等。三、社会文化环境SocioculturalFactors影响最大是人口环境和文化背景。人口环境关键包含人口规模、年纪结构、人口分布、种族结构和收入分布等原因。1.信仰人数最多宗教是什么？2.这个国家人对于外国产品和服务态度怎样？3.语言障碍是否会影响产品市场推广？4.消费者有多少空闲时间？5.这个国家人长寿吗？老年阶层富裕吗？6.这个国家人对于环境保护问题是怎样看待？四、技术环境TechnologicalFactors技术环境不仅包含发明，而且还包含和企业市场相关新技术、新工艺、新材料出现和发展趋势和应用背景。1.科技是否降低了产品和服务成本，提升了质量？2.科技是否为消费者和企业提供了更多创新产品和服务？3.科技是怎样改变分销渠道，比如网络书店、机票、拍卖等？4.科技是否为企业提供了一个全新和消费者进行沟通渠道？4.五力分析模型五力模型是由麦克儿·波特于80年代初提出，对企业战略制订产生了全球性深远影响。五力模型应用于竞争战略分析，能够有效分析用户竞争环境。五力模型中五种力量确定了竞争五种关键起源，一个可行战略提出首先应该包含确定并评价这五种力量，不一样力量特征和关键性因行业和企业不一样而改变。1.行业现有竞争情况参考原因：竞争结构、产业结组成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度；2．购置者议价能力购置者对行业盈利性影响表现在，购置者能够强行压低价格，或要求更高质量或更多服务，为达成这一点，她们可能使生产者相互竞争，或不从任何单个生产者那里购置商品。参考原因：购置者集中程度、产品标准化程度、购置者转换成本、替换品替换程度、大批量购置普遍性、购置者利润率。3．供给商议价能力供给商影响行业竞争者关键方法是提升价格或降低所提供产品或服务质量。参考原因：供给商所在行业集中程度、供给商品牌、供给商利润率、供给商转换成本、供给商前向一体化战略意图等。4．替换品威胁替换品是指那些和用户产品含有相同功效或类似功效产品，行业中每一个企业或多或少全部必需应付替换品组成威胁。参考原因：替换品质量、替换品价格、购置者选择替换品转换成本。5．新进入者威胁一个行业新进入者通常带来大量资源和额外生产能力，而且要求取得市场份额，除了完全竞争市场以外，行业新进入者可能使整个市场发生动摇。参考原因：经销渠道可进入性、技术支持可能性、进入壁垒难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期理想、政府规则等。5.SWOT分析法SWOT分析法即态势分析法，常常被用于企业战略制订、竞争对手分析等方面。SWOT分析，包含分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。经过SWOT分析，能够帮助企业把资源和行动聚集在自己强项和有最多机会地方。·SWOT分析模型内涵优劣势分析关键是着眼于企业本身实力及其和竞争对手比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境改变及对企业可能影响上。在分析时，应把全部内部原因（即优劣势）集中在一起，然后用外部力量来对这些原因进行评定。1、机会和威胁分析（OT）环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指是环境中一个不利发展趋势所形成挑战，假如不采取果断战略行为，这种不利趋势将造成企业竞争地位受到减弱。环境机会就是对企业行为富有吸引力领域，在这一领域中，该企业将拥有竞争优势。2、优势和劣势分析（SW）竞争优势能够指消费者眼中一个企业或它产品有别于其竞争对手任何优越东西，它能够是产品线宽度、产品大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象和服务立即、态度热情等。即使竞争优势实际上指是一个企业比其竞争对手有较强综合优势，所以，在做优劣势分析时必需从整个价值链每个步骤上，将企业和竞争对手做具体对比。如产品是否新奇，制造工艺是否复杂，销售渠道是否通畅，和价格是否含有竞争性等。·SWOT分析步骤1、确定目前战略是什么？2、确定企业外部环境机会和威胁（OT）；潜在资源力量潜在资源弱点企业潜在机会外部潜在威胁有力战略；有利金融环境；有利品牌形象和美誉；被广泛认可市场领导地位;专利技术；成本优势；强势广告；产品创新技能；优质用户服务；优质产品质量；战略联盟和并购。

没有明确战略导向；陈旧设备；超额负债和恐怖资产负债表；超越竞争对手高额成本；缺乏关键技能和资格能力；利润损失部分；内在运作困境；过分狭窄产品组合；市场计划能力缺乏。

服务独特用户群体；新地理区域扩张；产品组合扩张；关键技能向产品组合转化；垂直整合战略形势；分享竞争对手市场资源；竞争对手支持；战略联盟和并购带来超额覆盖；新技术开发通路；品牌形象拓展通路。

强势竞争者进入；替换品引发销售下降；市场增加减缓；交换率和贸易政策不利转换；由心规则引发成本增加；商业周期影响；用户和供给商杠杆作用和加强；消费者购置需求下降；人口和环境改变。4、根据通用矩阵或类似方法打分评价把识别出全部优势分成两组，分时候以两个标准为基础：它们是和行业中潜在机会相关，还是和潜在威胁相关。用一样措施把全部劣势分成两组，一组和机会相关，另一组和威胁相关。5、将结果在SWOT分析图上定位或用SWOT分析表，将优势和劣势按机会和威胁分别填入表格：6.波士顿矩阵波士顿矩阵，又称市场增加率-相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由波士顿咨询企业于1970年首创一个用来分析和计划企业产品组合方法。这种方法关键在于，要处理怎样使企业产品品种及其结构适合市场需求改变，只有这么，企业生产才有意义。同时，怎样将企业有限资源有效地分配到合理产品结构中去，以确保企业收益，是企业在猛烈竞争中能否取胜关键。波士顿矩阵认为通常决定产品结构基础原因有两个：即市场引力和企业实力。市场引力包含企业销售量（额）增加率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最关键是反应市场引力综合指标——销售增加率，这是决定企业产品结构是否合理外在原因。企业实力包含市场拥有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场拥有率是决定企业产品结构内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增加率和市场拥有率两个原因相互作用，会出现四种不一样性质产品类型，形成不一样产品发展前景：1、销售增加率和市场拥有率“双高”产品群（明星类产品）；2、销售增加率和市场拥有率“双低”产品群（瘦狗类产品）；3、销售增加率高、市场拥有率低产品群（问号类产品）；4、销售增加率低、市场拥有率高产品群（现金牛类产品）。·基础原理和基础步骤1、基础原理。波士顿矩阵将企业全部产品从销售增加率和市场拥有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增加率，横轴表示市场拥有率，各以10%和20%作为区分高、低中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自销售增加率和市场拥有率归入不一样象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不一样象限产品作出不一样发展决议。其目标在于经过产品所处不一样象限划分，使企业采取不一样决议，以确保其不停地淘汰无发展前景产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品合理组合，实现产品及资源分配结构良性循环。2、操作步骤（1）核实企业多种产品销售增加率和市场拥有率。销售增加率能够用本企业产品销售额或销售量增加率。时间能够是十二个月或是三年甚至更长时间。市场拥有率，能够用相对市场拥有率或绝对市场拥有率，不过用最新资料。基础计算公式为：本企业某种产品绝对市场拥有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场拥有率=该产品本企业市场拥有率/该产品市场占有份额最大者（或特定竞争对手）市场拥有率（2）绘制四象限图。以10%销售增加率和20%市场拥有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增加率和市场拥有率大小，在坐标图上标出其对应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额多少，绘成面积不等圆圈，次序标上不一样数字代号以示区分。定位结果立即产品划分为四种类型。各象限产品定义及战略对策：高高低高低市场增加率相对市场拥有率20%明星产品现金牛产品瘦狗产品问号产品1234510%波士顿矩阵对于企业产品所处四个象限含有不一样定义和对应战略对策。①明星产品（stars）。它是指处于高增加率、高市场拥有率象限内产品群，这类产品可能成为企业现金牛产品，需要加大投资以支持其快速发展。采取发展战略是：主动扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提升市场拥有率，加强竞争地位。明星产品管理和组织最好采取事业部形式，由对生产技术和销售两方面全部很内行经营者负责。②现金牛产品（cashcow），又称重利产品。它是指处于低增加率、高市场拥有率象限内产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，能够为企业提供资金，而且因为增加率低，也无需增大投资。所以成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资后盾。对这一象限内大多数产品，市场拥有率下跌已成不可阻挡之势，所以可采取收获战略：即所投入资源以达成短期收益最大化为限。A.把设备投资和其它投资尽可能压缩；B.采取榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内销售增加率仍有所增加产品，应深入进行市场细分，维持现存市场增加率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。现金牛业务是成熟市场中领导者，它是企业现金起源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其它三种需大量现金业务。图中所表示企业只有一个现金牛业务，说明它财务情况是很脆弱。因为假如市场环境一旦改变造成这项业务市场份额下降，企业就不得不从其它业务单位中抽回现金来维持现金牛领导地位，不然这个强壮现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。③问号产品（questionmarks）是处于高增加率、低市场拥有率象限内产品群。前者说明市场机会大，前景好，以后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。比如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面新产品即属这类问题产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改善可能会成为明星产品进行关键投资，提升市场拥有率，使之转变成“明星产品”；对其它未来有期望成为明星产品则在一段时期内采取扶持对策。所以，对问题产品改善和扶持方案通常均列入企业长久计划中。对问题产品管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有计划能力，勇于冒风险、有才能人负责。④瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处于低增加率、低市场拥有率象限内产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采取撤退战略：首先应降低批量，逐步撤退，对那些销售增加率和市场拥有率均极低产品应立即淘汰。其次是将剩下资源向其它产品转移。第三是整理产品系列，最好将瘦狗产品和其它事业部合并，统一管理。二．领导力工具1.“情境领导”模式“情境领导模式”认为我们在领导和管理企业或团体时，不能用一成不变方法，而要伴随情况和环境改变及职员不一样，而改变我们领导和管理方法。·情境领导模式内容·情境领导模式四个阶段情境领导模式针对职员在特定工作下将职员成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”；第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。相对于职员四个不一样阶段，领导应采取四种不一样领导风格。当职员在第一阶段R1时，领导者要采取“通知式”来引导并指示职员；当职员在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服职员；而当职员在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励职员并帮助职员处理问题；假如职员到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给职员，领导者只需作监控和考察工作。·情境领导模式职员工作状态类型情境领导模式把职员工作状态分为四种：第一个消极学习者（工作水平低，工作意愿也低）；第二种为热情学习者（工作水平低，工作意愿高）；第三种为谨慎实施者（工作水平高，工作意愿低）；第四种为高效完成者（工作水平高，工作意愿高）。·四种不一样领导类型和职员发展阶段相对应是四种不一样领导类型：第一个为教练型领导，向职员解释工作内容和工作方法，同时继续指导职员去完成任务；第二种为指令型领导，对职员角色和目标给详尽指导，并亲密监督职员工作成效，方便对工作结果给常常反馈；第三种为支持型领导，领导者和职员共同面对问题，制订处理方案，并给激励和支持；第四种为授权型领导，提供合适资源，完全相信职员能力，将工作任务交由职员全权负责、独立作业。将职员工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整情境领导模式了。四种领导型态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者领导型态能和职员发展阶段相配合之时，她领导才能够有效。使用情境领导模式能够帮助管理者了解领导和管理差异；依据四种领导类型进行自我诊疗，改变“一刀切”传统管理模式，实现职员差异化管理意识形成。2.走动式管理走动式管理，顾名思义，不是呆在办公室里翻阅多种数据和汇报，而是到职员中间以职员好友姿态，直接地面对面地同她们交流，调查问题并给职员直接帮助，处理职员工作中困难。在走动中，领导者关键角色是倾听者。经过倾听，领导者能够从职员那里得到第一手正确信息。走动式管理应该是一个常常性管理活动。走动式管理不需要提前通知被走访者，不需要做准备，因为它是为了看到被有意无意隐蔽起来真实情况。这么做能够有效消除“礼节性造访”或“恩赐式关心”缺点，达成和职员面对面交流目标。走动式管理既然不是视察工作，那么它就不能有太多礼节和规矩。走动式管理规则有以下多个特点：首先，管理者不会带着随从一同前往；其次，走访遵照从基层开始次序，管理者会选择先去一线现场，而不是会见部门领导、主管；第三，穿着不宜过于严厉庄重。在有等级组织中，走动式管理常常会冒犯或冲撞组织等级链。所以，走访者会碰到这么困境：既要遵守组织权责关系和等级秩序，又要在某种程度上抛开这种规矩。对于怎样走出这种困境，能够经过两种可行方法：(1)不要在现场对职员问题发出一个跨过其直接上司指令，也不要提出应该由她顶头上司做出处理方法，相反，只需要承诺企业会立即采取措施就行。以后，可经过正式组织层级，把走动中发觉告诉自己下级，并督促她们采取方法。(2)进行常常性走访，把这种走动变成一个管理常态，用实际行动向中间层次表明自己并不想破坏命令链，也让基层职员了解自己，使她们愿意跟自己交流沟通。3.一分钟经理一分钟经理关键内容包含三个方面：即一分钟确定目标、一分钟表彰及一分钟批评。·一分钟目标在大多数企业里，假如问某个人她在做什么，再问她领导她在做什么，可能会得到两种不一样答案。一分钟经理要求一旦给下属一个目标或双方共同约定目标后，就应该将每一个目标统计在一张纸上，而且篇幅不超出二百五十个字，每一个人全部能在一分钟能读完。一分钟经理保留一份，下属保留一份，这么什么事情全部能一清二楚。下属在实施过程中天天全部最少读一遍，看看自己行为是否符合目标要求。·一分钟表彰一分钟表彰是改善绩效和提升生产率关键。一分钟经理关键理念就是，不要强调职员犯错误，相反，应该采取态度是，让职员认为她们是正确。具体来看，分为三个步骤：第一：当看到某人良好行为时，应立即给表彰。第二：表彰要具体。表彰不是凭空产生，要让职员知道她们到底做了些什么。第三：分享感受。告诉大家你对她们做完事情是什么感受，只有在分享中才能进步，最终促进整个团体工作目标实现。·一分钟批评一分钟批评对于改善业绩不佳人态度有着关键作用。这个秘诀包含三个方面：第一：直接当认为批评必不可少时，最好措施就是立即把批评付诸实施。第二：具体不要把你自己反应告诉她人，也不要向她人透露你感受；你应该告诉职员，她们具体错在什么地方，而且要明确告诉她们：你是对事不对人。第三：批评最终一步：告诉她们，她们自己是多么优异。三、人力资源管理1.绩效管理·定义1、绩效管理：是一个完整管理系统，在这个系统中，组织、管理者和职员全部参与，管理者和职员经过沟通方法，将企业战略、经理职责、管理方法和手段和职员绩效目标等管理内容进行确定，在连续不停沟通前提下，管理者帮助职员清除工作中障碍，提供必需支持、指导和帮助，和职员共同完成绩效目标，从而实现组织远景计划和战略目标。2、绩效考评：是指上级对直接下级工作绩效进行定时评定，是绩效管理一个关键步骤。3、平衡计分卡：平衡计分卡是一个战略性绩效管理工具，它将企业战略目标逐层分解转化为多种具体相互平衡绩效考评指标体系，并对这些指标实现进行周期性考评，从而为企业战略目标实现建立起可靠实施基础。·实施绩效管理和绩效考评目标1、提升企业整体绩效，促进企业战略发展目标实现。2、调动职员主动性、主动性和发明性，提升职员工作绩效，提升职员职业素质。3、确保绩效考评工作受控，考评结果统计立即、正确。4、提升企业绩效管理水平。·管理标准绩效管理和绩效考评是各级直线管理者不可推卸责任，各级管理者必需强化对绩效管理绩效考评观念，牢靠树立绩效管理和绩效考评责任意识，包含：1、职员业绩就是管理者业绩；2、各级管理者是职员责任最终负担者；3、常常埋怨下属无能是自己无能；4、不停提升和改善下属职业能力和工作业绩，是管理者永久、不可推卸责任；5、在绩效管理和绩效考评过程中，下属必需一直保持高度参与性，各级管理者必需随时和下属进行沟通。·制订绩效目标标准1、服务于企业战略计划和远景目标；2、指标要具体，能够清楚定义其内容；3、指标要有针对性，抓住关键管理问题；4、目标应符合SMART标准，即Specific（明确、具体）；Measurable（可评定）；Achievable（具挑战性）；Realistic（切实可行）；Timed(时间限制)；5、适应企业现在发展阶段和特点，并考虑企业未来发展需要；6、考评者和被考评者协商沟通共同确定。·平衡计分卡内容1、年度绩效目标实施平衡计分卡，由直接上级和本人依据企业发展战略、年度工作计划、中心（部门）职能、岗位职责共同拟订岗位年度绩效考评目标（平衡计分卡）。2、平衡计分卡关键业绩指标（KPI）：财务指标、用户/市场指标、内部运行指标、学习/发展指标。（1）财务指标：反应企业怎样为股东发明价值，工作是否对企业经济收益产生主动作用。（2）用户/市场指标：怎样向用户提供所需产品和服务，从而满足用户需要。（3）内部运行指标：着眼于企业关键竞争力，为了满足用户需要，企业运行步骤需要在那些方面有良好表现，内部过程是企业改善经营业绩关键。（4）学习和发展指标：职员怎样保持适应改变和不停提升能力，是否能连续为用户提升并发明价值。3、每项关键业绩指标均明确权重、考评标准、考评细则、考评责任部门或责任人，以确保职员在业绩形成过程中实现有效自我控制。4、考评责任部门确定关键业绩指标考评标准和细则，并遵照以下标准：（1）考评标准应具体、客观实际、可衡量。（2）考评细则应具体要求具体考评责任人、考评周期和考评结果提报时间。（3）考评部门和被考评部门双方在沟通协商基础上，共同确定KPI指标考评标准和措施。·日常考评实施绩效评价表1、日常绩效评价表分六个部分：财务指标、用户/市场指标、内部运行指标、学习/发展指标、绩效改善指标、追加性目标和任务。（1）财务指标、用户/市场指标、内部运行指标、学习/发展指标：依据本中心（部门、岗位）年度平衡计分卡（KPI指标）、年度工作计划、岗位职责确定；（2）绩效改善指标：上个考评周期没有完成或完成不到位，需要在本考评期继续改善工作目标；（3）追加性目标和任务：考评期开始没有设定，在本考评期内追加关键工作目标。该指标不追加分数，但假如不能完成，需要扣分。2、日常绩效目标设置标准（1）考评项目及目标要符合SMART标准；（2）考评目标要制订考评方法、考评责任部门或责任人，量化指标要有计算公式；（3）考评目标考评计算方法应简便易行，不增加过多管理成本和人力。·绩效教导1、在绩效形成开始后，管理者必需在下属绩效形成过程中给予有效指导，帮助下属处理工作中疑难问题；2、为提升企业和个人工作业绩，管理者要连续性地进行绩效讨论和提议；3、将下属在业绩形成过程中存在较突出问题、良好表现和自己指导，如实随时统计在“优异职员业绩跟踪表”中，方便为实施绩效管理积累客观依据。·绩效考评1、直接上级于考评周期结束后进行考评；2、在本阶段，各级考评者必需立即和被考评者进行充足沟通和面谈，双方达成一致意见在平衡计分卡及绩效评价表上签字确定；3、各级主管在考评时，必需依据客观事实进行评价，尽可能避免主观，同时做好评价统计，方便进行考评面谈。·绩效面谈1、在考评结束后，各级主管必需和每一位下属进行考评面谈；2、绩效面谈内容：（1）肯定业绩，指出不足，为职员职业能力和工作业绩不停提升指明方向；（2）讨论职员产生不足原因，区分下属和管理者应负担责任，方便形成双方共同认可绩效改善点，以达成改善和提升目标；（3）在职员和主管互动过程中，确定考评周期绩效目标；（4）如有必需，可修订考评周期绩效目标，不过必需由直接上级提出变更申请，申请应说明变更理由、变更方法和变更可能造成影响，最终由隔级主管决定是否能够变更。和战略目标、年度计划、岗位职责不一致，不得变更；（5）在绩效面谈沟通中应坚持立即性标准、具体性标准、定时标准、建设性标准。·绩效改善1、各级考评者在考评结束面谈时，双方共同讨论认可绩效改善点，列入下一考评周期绩效改善目标中，并制订对应绩效改善计划；2、各级管理者重视下属绩效改善点，利用PDCA循环达成改善和提升下属绩效。·绩效考评结果应用考评结果和职员利益相关性表现在以下多个方面：（1）和薪酬（奖金、考评工资、考评年薪）分配挂钩；（2）薪资调整资格确实定；（3）职务调整资格确实定；（4）培训资格确实定；（5）激励资格确实定；（6）末位淘汰资格确实定；（7）其它资格确实定。2.360度考评法360度考评法又称为全方位考评法，该方法是指经过职员自己、上司、同事、下属、用户等不一样主体来评价其工作绩效，经过评价知晓各方面意见，清楚自己优点和短处，来达成提升自己目标。360度考评通常采取问卷法。调查问卷内容依据企业文化、价值观和工作情景相关内容进行设计。问卷形式分为两种。一个是给评价者提供5分等级，或7分等级量表（称之为等级量表），让评价者选择对应分值；另一个是让评价者写出自己评价意见（称之为开放式问题）。二者也能够综合采取。从问卷内容来看，能够是和被评价者工作情景亲密相关行为，也能够是比较共性行为，或二者综合。在统计调查问卷得分时，不一样维度评价对象，需要分配不一样权重。在考评完成以后，应该立即提供反馈。通常可由被评价者上级、人力资源工作者或外部教授，依据评价结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比很好，哪些方面还有待改善，该怎样来改善。还能够比较被评价者自评结果和她评结果，找出评价结果差异，并帮助被评价者分析其中原因。360度考评中应注意问题：1、问卷过程中各评价者应本着实事求是标准进行评价。2、要严格以是否在工作中展示出对应行为为标准，没有表现出行为，即界定为“不胜任”，不能够主观猜测。3、除上级外，其它角度评价者均为匿名评价。考评完成后，考评问卷应归被考评者全部。4、考评结束后，将评定结果反馈给本人及其直接上级，并跟进直接上级对被考评人教导和反馈。3.马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论认为每个人内心全部存在五种需求层次，分别是：1、生存需要：包含对事物、水、住房等需求；2、安全需求：包含保护自己免受生理和情感伤害需求；3、社会需求：包含对爱、友谊、亲属关系需求；4、尊重需求：内部尊重需求包含自尊、自主和成就感；外部尊重包含地位、认可和关注等；5、自我实现需求：使个体成为她能够成为人需要，包含成长、开发自我潜能和自我实现。当任何一个需求基础上得到满足后，下一层需求就会成为主导需求。个体需求是逐层上升。即使没有一个需求会得到完全、根本满足，但只要它大致上取得了满足，就不再含有激励作用了。所以依据马斯洛需要层次理论，假如企业激励一个人，就需要了解这个人现在处于哪个需求层次，然后关键满足这种需求和在其以上更高层次需求。4.ERG理论ERG理论是在马斯洛需求层次理论上修订，ERG理论认为人需求能够分为三种：存在需求（existence）、关系需求（relatedness）和成长需求（growth）。1、存在需求：它关注于满足基础物质存在需求，包含马斯洛生理需求和安全需求；2、关系需求：即维持关键人际关系愿望。这类需求相当于马斯洛需求层次理论中社会需要和尊重需要外在部分。3、成长需求：对于个人发展内在愿望，包含马斯洛需求层次理论中尊重需求内在部分和自我价值实现部分。ERG理论和马斯洛见解存在一定差异，关键表现在：ERG理论认为多个需求能够同时存在；ERG理论认为假如高层次需求得不到满足情况下，低层次需求愿望将愈加强烈。概言之，ERG理论和马斯洛需求层次理论一样，认为降低层次需求满足会造成大家渴望满足较高层次需求。不过，它还认为多个需求能够作为激励原因同时并存。当大家在满足较高层次需求努力受挫时，则较低层次需求强度会加强。四．运行管理方法1.目标管理目标管理是以目标设置和分解、目标实施及完成情况检验、奖惩为手段，经过职员自我管理来实现企业经营目标一个管理方法。·目标管理关键使组织目标和个人目标相结合，让全部阶层努力全部集中在组织目标之上；·目标管理作用1、能落实企业中、长久目标和发展计划。2、使管理层次明朗化，促进沟通，全员参与，促进团结。3、降低成本，提升工作效率，增加生产力。4、能做到“人尽其才，才尽其用”管理效果·目标体系从层级上，制订目标包含制订企业总目标、中心目标、部门目标和个人目标，各级目标能有效支持上级目标；从时间上，目标有长远战略目标、年度目标、季度目标、月度目标、周目标、日目标，各部门各周期目标应协调一致，不冲突，不抵消，节拍一致。·目标管理步骤（1）制订目标：制订目标包含制订企业总目标，明确目标评价标准，完成时间、责任人等。（2）目标分解：依据企业总体目标逐层分解到各中心、部门、岗位，形成企业目标体系。上下级目标之间关系：a．下级目标是上级目标实现必需条件（不是充足条件）；b．下级目标是对上级目标分解（是上级目标实现手段）；c．上级目标是下级目标制订依据。（3）目标实施：落实施动计划促进目标实施，实施过程中定时检验目标实施和完成情况，立即纠正存在偏差。（4）检验实施结果及奖惩：依据检验结果对目标实施情况进行考评，目标完成质量和考评挂钩。（5）信息反馈及处理：对检验结果及考评情况立即反馈相关部门进行改善，以促进高质量完成目标。·目标制订要求符合企业战略及经营指导思想；符合部门职能定位；支持上级目标实现；表现关键职能；依据要充足；部门间目标要协调；符合SMART标准；·目标制订SMART标准Specific：明确、具体、清楚；Measurable：可评定、可衡量、可判定标准；Achievable：具挑战性；Realistic：切实可行——经过努力可实现；TimeAndResourceConstrained：时间和资源。·目标实施（一）目标实施过程要制订阶段性计划阶段性计划明确阶段目标及实现目标方法和步骤，符合5W1H内容:Why：明确为何做？What：做什么？When：什么时间做？Who：由谁做？Where：在什么地方做？How：怎么做？（二）加强目标实施过程控制过程：一组将输入转化为输出相互关联或相互作用活动。输入是条件，输出是结果，过程本质是增值转换，过程必需受控。加强过程控制能产生良好结果，预防性事前管理重于问题性事后管理，只有卓越过程才能确保卓越目标。一旦各级人员明确了自己目标后，就要经过过程追踪和监控使目标达成，了解日常工作动态、进度，及早发觉活动中所出现异常现象及问题，立即纠偏并处理问题，确保目标实现。（三）过程管理两大关键一是把过程管理当中时间管理，从年度追踪细化到每个月、每七天甚至每日追踪；二是在实施过程中严格遵守企业各项政策、制度和要求，确保实施有效和到位。（四）目标运行控制方法1、建立工作汇报机制,主动发觉处理问题；2、对目标进度分解：月、周、天。·目标诊疗对目标完成情况进行定时诊疗分析，纠正偏差，处理问题，进行必需微调，确保目标有效实施。2.全方面预算管理·预算内涵预算是一个系统管理工具和方法，其目标是合理配置企业财务、实物及人力等资源，以实现预定时内战略计划和经营目标。预算本身并不是最终目标，更多是充当一个在企业战略和经营绩效之间联络工具，企业经过预算来监控战略目标实施进度，以确保最终实现企业战略目标；是对预定时内企业经营活动具体安排，是对未来目标具体描绘。·全方面预算管理全方面预算管理是一个实现企业战略管理工具，是年度计划指标数量表述，以企业业务活动为基础，对企业未来经营活动、财务情况、经营成本及现金流量做出定量预期；并对其实施过程和结果进行控制、调整、分析和考评一系列管理活动；预算管理过程就是对企业目标分解、实施、控制、实现过程。全方面预算管理“全”还表现在预算管理要求全过程、全方位、全员，全部部门、全部人员，全部方面、全部步骤，全部应该纳入预算管理中。同时，全部预算责任全部要落实到对应部门和相关人，并设置对应考评和奖惩制度。·全方面预算管理标准以战略为导向目标一致标准各项指标和企业总体目标及战略目标保持一致。盈利性、发展性标准各经营部门全部要实现盈利并表现连续发展。全方面性、系统性标准企业各部门、各步骤全部设定预算指标，部门预算指标是企业整体指标分解和支撑。全员参与标准企业全部职员全部参与企业预算指标完成。动态管理标准各部门预算指标表现滚动考评标准，上一期未完成目标，滚动至下一期进行考评。·全方面预算管理内容及步骤发展战略及年度目标发展战略及年度目标估计全方面预算编制和确定全方面预算编制和确定企业战略目标及预算指标实现企业战略目标及预算指标实现预算实施、控制、分析预算实施、控制、分析预算追加和调整预算追加和调整预算考评和评价预算考评和评价（一）发展战略及年度目标估计1、企业整体战略发展目标及年度目标确实定是全方面预算管理基础和平台。而合理、正确编制确定企业战略发展目标及年度目标关键在于知己知彼。相关部门需要先对企业发展行业前景、市场现实状况、竞争对手等内外部原因进行分析，明确企业发展内外部环境及优劣势。以此为基础战略管理部确定下年度发展战略、经营方案、销售部门报送下年度销售收入及产品结构，财务中心测算下年度利润增幅等。2、总经理、副总、总监组成预算委员会审定企业整体发展战略、销售收入、产品结构、利润递增比率、投资方向等重大事项。3、预算办公室人员结合企业战略发展计划及年度经营指标，初步测算企业下年度可投入销售费用、管理费用、企业成本升降情况等。同时确定预算编制基准、要求，进行预算编制培训。（二）全方面预算编制和确定1、预算编制标准（1）坚持以市场开发为前提，以效益为优先标准；（2）坚持量入为出，确保以收定支，降低财务风险标准；（3）坚持权责对等标准，确保切实可行，围绕经营战略实施；（4）坚持自上而下、由下而上，上下结合，全方面平衡；2、预算编制要求（1）符合企业发展战略目标和计划，符合SMART标准；（2）各部门对和本部门工作内容相关内外部环境进行分析；（3）参考企业历史数据，了解历史最好及平均水平，参考行业领先水平；（4）结合部门下年度工作计划，根据预算办公室要求预算编制要求；（5）各部门责任人负担对应预算责任，编制过程中进行协调，对预算资料签章认可。3、编制程序和方法（1）按“上下结合，分级编制，逐层汇总”程序进行，下达总目标-编制上报-审查平衡-审议同意-下达实施；（2）按不一样预算项目，分别采取固定预算、弹性预算、零基预算等方法进行编制。4、全方面预算编制步骤（1）预算指标确实定立足于企业实际，结合企业战略目标及内外部环境而定；（2）编制上报：各预算实施单位根据预算编制基准及要求，在企业整体战略目标计划下，编制本部门预算，填写预算资料表格，提供支持性依据，经部门领导、分管领导审批后报送预算办公室；（3）预算指标确实定及分解：经预算办公室审计和预算委员会同意后，年度总体预算目标就进行纵向和横向层层分解和落实到部门和各时间节点，将其纵横交织为一个个关键控制点，形成一个控制链。（三）全方面预算指标实施、控制和分析1、预算指标实施标准各项预算指标按季度考评，按月份分析进度实施情况及差异原因，如本月预算指标未完成，自动将差额滚动到下月预算指标中，如本季度预算指标未完成，自动滚动到下季度预算指标中。2、各预算实施部门在预算实施中自我控制（1）各部门应依据本部门预算指标，找出影响预算指标各项原因，明确关键控制点，实施有效控制；（2）预算实施中事前控制——资金计划审核：每一项成本费用发生全部是经过资金支付给予实现，各部门上报资金计划结合应结合预算指标实施进度进行自审，以确保费用支付控制在预算之内；费用投入和产出能得到有效控制及提升。预算办公室专职预算人员对各部门上报资金计划结合预算指标实施进度进行审核，对经营情况进行有效控制；（3）预算实施中事中控制——指标预警：预算办公室针对预算指标设定预警范围，预算办公室每个月进行预算实施进度分析，并反馈各预算实施部门。各预算实施部门在预算实施中，对超出预警范围指标，必需进行差异分析，同时确定下一步跟进方法。部门预算信息台帐登记：各部门结合工作计划开展预算管理工作，依据预算项目建立预算信息登记台帐，依据实际发生项目对照预算，登记每一项资金支付信息，逐项反应预算实施情况，掌握预算实施进度。（4）预算实施进度分析——事后控制各预算实施部门：月末依据登记预算信息台帐，及预算办公室反馈预算实施情况，结合本部门预算指标实施进度，进行预算指标月度实施分析。尤其是对超出预警范围指标进行关键差异分析，并提出对策及下一步工作安排。预算办公室对预算实施后期跟进情况进行连续跟进。预算实施过程中分析能够经过了解各项关键预算指标差异情况，发觉经营管理中存在微弱步骤，从而对产生可控差异责任部门落实责任、提出方法，改善工作，形成PDCA良性循环。（四）预算指标追加和调整预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者因为会影响企业阶段目标完成，对这种调整规应要求严格限制条件，明确特批结果对预算完成情況带来影响，并经过调整后续各期经营活动来保障年度预算目标实现。后者属于企业内部资源调整，立足客观实际在不影响企业经营目标情况下，按步骤进行调整。（五）全方面预算指标考评和评价建立全方面预算管理考评体系,对各预算单位预算实施结果进行评价和考评，预算考评结果纳入各部门平衡计分卡中，实现责权利直接对接。3.标杆管理标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高组织进行比较，不停超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和步骤再造过程。·标杆管理步骤1、定计划确定对哪个步骤、业务进行标杆管理；确定用于做比较企业；决定搜集资料方法并搜集资料。可在下面领域中来决定现在企业该从哪一步骤开展标杆管理工作：了解市场和消费者；包含产品和服务；推销产品和服务；向用户提供服务，确立企业远景和战略；开发和管理人力资源；管理多种信息；管理财务资源；管理物资资源等方面。分析了解作为标杆管理企业；确定自己现在做法和最好做法之间绩效差异；确定未来绩效水准。3.行动制订行动计划；实施明确行动并监测进展情况。

制订一个行动计划以实施你在其它组织中观察到实践活动。计划应包含以下基础要素：人事、预算、培训、所需资源、评定方法等等。4.监测和评定。对革新所产生长远结果进行定性和定量评定；重新调校标杆。4.时间管理所谓时间管理，是指用最短时间或在预定时间内，把事情做好。一项国际查表明：一个效率糟糕人和一个高效人工作效率相差可达10倍以上。浪费时间原因有主观和客观两大方面。浪费时间主观原因有以下几点：1、做事目标不明确。2、作风拖拉。3、缺乏优先次序，抓不住关键。4、过于重视细节。5、做事有头无尾。6、没有条理，不简练，简单事情复杂化。7、事必躬亲，不知道授权。8、不会拒绝她人请求。9、消极思索。·四种时间管理方法1.6点优先工作制这一方法要求把天天所要做事情按关键性排序，分别从“1”到“6”标出6件最关键事情。天天一开始，先全力以赴做好标号为“1”事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴地做标号为“2”事，依这类推……通常情况下，假如一个人天天全部能全力以赴地完成6件最关键大事，那么，她一定是一位高效率人士。2.帕累托标准其关键内容是生活中80%结果几乎源于20%活动，及“二八标准”。依据这一标准，我们应该对要做事情分清轻重缓急，进行以下排序：A关键且紧急（比如救火、抢险等）——必需立即做。B关键但不紧急（比如学习、做计划、和人谈心、体检等）——只要是没有前一类事压力，应该当成紧急事去做，而不是拖延。C紧急但不关键（比如有些人因为打麻将“三缺一”而紧急约你、有些人忽然打电话请你吃饭等）——只有在优先考虑了关键事情后，再来考虑这类事。大家常犯毛病是把“紧急”当成优先标准。其实，很多看似很紧急事，拖一拖，甚至不办，也无关大局。D既不紧急也不关键（比如娱乐、消遣等事情）——有闲工夫再说。3.麦肯锡30秒电梯理论麦肯锡企业曾经得到过一次沉痛教训：该企业曾经为一家关键大用户做咨询。咨询结束时候，麦肯锡项目责任人在电梯间里遇见了对方董事长，该董事长问麦肯锡项目责任人：“你能不能说一下现在结果呢？”因为该项目责任人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层300秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一关键用户。以后，麦肯锡要求企业职员凡事要在最短时间内把结果表示清楚，凡事要直奔专题、直奔结果。麦肯锡认为，通常情况下大家最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是现在在商界流传甚广“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。4．莫法特休息法《圣经新约》翻译者詹姆斯.莫法特书房里有3张桌：第一张摆着她正在翻译《圣经》译稿；第二张摆是她一篇论文原稿；第三张摆是她正在写一篇侦探小说。莫法特休息方法就是从一张书桌搬到另一张书桌，继续工作。“间作套种”是农业上常见一个科学种田方法。大家在实践中发觉，连续几季全部种相同作物，土壤肥力就会下降很多，因为同一个作物吸收是同一类养分，长此以往，地力就会枯竭。人脑力和体力也是这么，假如每隔一段时间就变换不一样工作内容，就会产生新优势兴奋灶，而原来兴奋灶则得到抑制，这么人脑力和体力就能够得到有效调剂和放松。5.零缺点管理零缺点管理思想主张企业发挥人主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求管理者从一开始就本着严厉认真态度把工作做得正确无误，而不是依靠事后检验来纠正。·实施零缺点管理步骤：1.建立推行零缺点管理组织。事情推行全部需要组织确保，经过建立组织，能够动员和组织全体职员主动地投入零缺点管理，提升她们参与管理自觉性；也能够对每一个人合理化提议进行统计分析，不停进行经验交流等。2.确定零缺点管理目标。确定零缺点小组(或个人)在一定时期内所要达成具体要求，包含确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采取多种形式，将小组完成目标进展情况立即公布，注意心理影响。3.进行绩效评价。小组确定目标是否达成，要由小组自己评议，为此应明确小组职责和权限。4.建立对应提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观原因造成错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指犯错误原因，提出提议，也可附上和此相关改善方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。5.建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出大家有多少缺点，而是告诉大家向无缺点目标奋进。这就增强了职员消除缺点信心和责任感。五．其它管理工具1.行动学习·行动学习定义行动学习：是一小组人共同处理组织实际存在问题结构化过程和方法。行动学习不仅关注问题处理，也关注小组组员学习发展和整个组织进步。行动学习经过一套完善框架，确保小组组员能够在高效处理实际存在问题过程中实现学习和发展。行动学习力量起源于小组组员对已经有知识和经验相互质疑和在行动基础上深刻反思。所以，行动学习能够表述为以下公式：AL=P+Q+R+I行动学习=理论+质疑+反思+行动行动学习是一个综合学习模式，它包含五类关键学习过程：学习知识：从已经有知识中学习；体验经验：从个人经验中学习；团体学习：从小组其它组员经验中学习；探索性处理问题：在处理实际问题过程中学习；质疑和反思：在相互质疑和反思中学习。行动学习理论基础：库博经验学习圈 在新情景下应用新概念和原理形成抽象概念和原理观察和反思具体实际体验在新情景下应用新概念和原理形成抽象概念和原理观察和反思具体实际体验 ·行动学习六个要素问题小组付诸行动催化师质疑和反思学习承诺问题小组付诸行动催化师质疑和反思学习承诺六要素之一：问题问题是行动学习关键：在处理企业现实存在问题过程中学习。对行动学习而言，问题选择（工作挑战）很关键。选对问题，行动学习就成功了二分之一。行动学习选题七个标准：A）组织目前关键难题，含有迫切现实意义；B)参与面广，有利于提升个人和组织能力；C)问题处理过程能够提供学习机会；D)需要连续性处理；E)问题没有现成答案；F)方法和结果在组织内分享；G)组员有权针对问题采取行动。六要素之二：小组行动学习是以小组为单位进行：理想小组规模是4－8人；小组组员要有互补专业或经验背景；最好含有不一样学习风格，如理论型、实干型等；小组组员有处理问题强烈愿望（欲望、信心）；社会属性多样性，如年纪和性别百分比等；大型行动学习项目，可能会出现多级接力式组织形式。六要素之三：质疑和反思质疑和反思步骤：悬挂假设悬挂假设是什么让你这么想？你这个见解背后基础是什么？质疑假设情况一定是这么吗？是否还有其它可能性呢？分享假设其它人是怎样看这个问题？是否还有其它见解？重塑假设听了大家分享后，你有什么想法？你会做出何种改变呢？修正见解你现在见解呢？有新想法了吗？自我质疑和反思四步法：第一步：我对周遭事物抱持什么样见解；第二步：这些见解依据原始资料是什么？第三步：还有没有其它资料能够影响我见解；第四步：我原来见解是否需要修正？六要素之四：催化师行动学习一大特点就是在催化师帮助下进行，催化师是一个对内容中立过程设计和引导者。一名优异催化师应含有技能：保持中立、倾听、发问（引发思索）、搜集创意、解释澄清、概括总结、推进日程、反馈、验证假设、开放自己、营造气氛、整合见解六要素之五：学习承诺行动学习更高级目标,是提升个人和组织能力,改造人思想方法和工作方法。这个过程就是学习过程。没有了学习所谓“行动学习”，只是一个任务小组而已。为了实现提升组织及个人能力目标，行动学习中要求每个小组组员全部有学习承诺。六要素之六：付诸行动行动是实现目标必经之路。只有行动，才能处理问题，实现业绩增加；只有行动才能检验学习效果；行动过程是体验过程，是新一轮学习开始。行动学习六个角色角色名称关键作用来源基础要求提议人在组织内提议和推进行动学习组织高层领导，很多情况下是最高领导深刻认识行动学习意义和价值，含有推进组织变革决心召集人具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源通常由提议人委派，提议人也能够作为召集人认识行动学习价值，含有良好沟通和协调能力，有一定调配资源能力催化师行动学习设计和过程把握能够来自内部，也能够外聘含有催化技巧，良好沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定心理素质小组组员处理问题主体，并致力于本身学习和发展组织内部为主，有时候也从外部引进少许小组组员对问题有基础认识，关注问题处理，有学习承诺，专业背景表现互补性组长在催化师指导下，具体组织小组研讨，负责行动学习小组行动计划落实组织内部，通常由相关职位经理人员或业务骨干担任掌握通常催化技巧，含有负责精神和协调能力。教授阶段性为行动学习小组提供理论或专业支持人通常来自外部咨询企业、科研院所、政府主管部门、行业协会,也能够来自组织内部对所请教问题有很深理论功底或了解最新发展动态和信息行动学习七个关键步骤2问题选择2问题选择成立行动学习小组行动学习开启会催化过程，澄清问题并制订方案实施行动学习方案总结和评定固化和分享134567群策群力群策群力十个步骤把问题分别标题并把问题分别标题并逻辑化、系统化找关键事件，摆现象自由讨论找问题/障碍投票聚焦关键问题把问题按轻重缓急排队把问题转化为目标自由讨论处理问题方案再次对问题界定并检验目标假设对处理方案评定筛选12345678910制订行动学习计划第一步：找关键事件、摆现象陈说问题、澄清问题（这到底是一个什么问题？）陈说问题、澄清问题（这到底是一个什么问题？）描述现象（觉察到了什么让你感觉我们存在这个问题？）任务任务一定是能够观察到现象，而不是主观臆测和推论一定是能够观察到现象，而不是主观臆测和推论穿透演绎，回溯事实尽可能穷尽全部现象采取六顶思索帽白帽子要求要求头脑风暴头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片工具工具方法找到可能造成成问题原因找到可能造成成问题原因找原所以不是找处理方案;找原所以不是找处理方案;将显而易见原因放在一边；用好奇心来搜索信息，找出认为知道但不熟悉地方;思索改善对“早已知道”事情见解，建立新关系任务要求要求头脑风暴头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片工具工具方法第三步：投票聚焦关键问题找到造成问题关键原因集合,找到造成问题关键原因集合,剔除不相关原因任务基于缜密思索而不是所谓常识来选择关键原因基于缜密思索而不是所谓常识来选择关键原因;对于被筛选掉内容,要重新问一次“为何说这一条不关键?”全部关键原因全部必需经过调查确定要求要求投票工具投票工具方法第四步：把问题逻辑化、系统化找出关键原因之间关系，明确因果链条任务找出关键原因之间关系，明确因果链条任务要求基于事实和缜密思索确定因果关系，而不是基于常识要求基于事实和缜密思索确定因果关系，而不是基于常识全部些人全部必需对因果关系发表意见，不一样意见要得到充足重视以好奇心探索可能存在关系工具方法工具方法假如问题属于细节性复杂，则使用鱼骨刺图假如原因属于动态性复杂，则使用因果分析网络图第五步：把问题按轻重缓急排队任务找出最关键原因组或因果链，并确定处理问题前后次序任务找出最关键原因组或因果链，并确定处理问题前后次序要求要求以上问题；依据紧迫性确定