以素质模型为核心的战略性人力体系

业务和系统一体化,增强企业竞争力

建立以能力素质模型为核心的

战略性人力资源管理体系

Page2II. 以能力素质为核心的战略性人力资源管理

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page3以能力素质为核心的战略性人力资源管理

中国银行业人力资源管理普遍存在的问题

现代企业人力资源管理的发展趋势

能力素质与战略性人力资源管理

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page4中国银行业正面临严峻挑战

资源挑战

市场竞争

压力加剧

法人治理和经营管理有待规范激烈争夺优秀人才

中国

银行业

业务创新的资源需求

人员结构

制度挑战

员工职业发展空间

薪酬体系

技能挑战

绩效管理体系

员工知识储备

企业意识与文化

职能在组织中的定位

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page5提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中国银行业人力资源管理体系存在一系列问题

人力资本对银行的价值创造

通过资金的有效获取、配置与运用，实现银行收益的最大化

进行金融创新，满足企业与个人在投融资方面的各种需求；这在金融衍生产品的设计和开发方面人力资源的作用特别明显

提供高效和优质的客户服务

完善经营管理，提高企业运作效率和提升企业价值

缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激励都还不足以支持企业战略的需求

总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的“政策中心”和“管理中心”的作用，缺乏对于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管理

缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工作无法全面、科学地开展

缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理

中国银行业人力资源管理体系存在的问题

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page6以能力素质为核心的战略性人力资源管理

中国银行业人力资源管理普遍存在的问题

现代企业人力资源管理的发展趋势

能力素质与战略性人力资源管理

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page7员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面

战略

技术

人员

流程

竞争优势

组织对人员的要求

更好的技能

更强的生产力

更高的质量

更规范的职业道德

更好的领导力

更高的士气

更长的工作时间

跨部门合作

更多的自我发展对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，员工成为企业获得竞争优势的重要方面，组织对人员的要求也更加全面。塑造企业竞争优势的主要方面GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page8对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求

企业是否具

备合适的人

力资源战略？

员工在朝企业发展目标努力工作？

我们是否拥有适当的人员配备？

适当的员工数量？

融洽愉快地工作？

有足够的推动力？

分配在适当的工作岗位？

组织架构是否适合企业的持续发展？

编排在适当的职业生涯道路上？

具备适当的技能？

人力资源有关部门的规章制度是否合法？

正在发展其所需的技能？

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page9人力资源管理的角色定位发生变化

目前人力资源部门的主要工作

未来人力资源部门员工招聘及培养

档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等

企业与员工

之间的协调者

变革的领导者

员工招聘及培养

档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等

企业与员工

之间的协调者

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page10人力资源管理工作重心相应发生转移

10%25%65%战略性

咨询性和开发性

25%50%25%现在

未来

战略性

咨询性

事务性服务

事务性服务

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page11尤其当学习型组织成为企业发展趋势…“通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

”

（

彼得·圣吉

）

学习型组织

共同

的愿景

多个

创造性团体

善于不断

学习，系统思考

扁平的

内部组织结构

自主管理

领导者是设计师、仆人和教师

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page12…人力资源管理职能必须相应改变

角色和

作用

人员规划与配置

根据公司愿景、使命、价值观和战略目标，开发能力素质模型，对创造性思维和持续学习等要求进行明确规定与用人部门沟通，预测、计划人员需求并基于企业核心技能制定招聘计划在制定招聘计划时，基于建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式，招聘具创造性思维和持续学习能力的员工维护并发展招聘渠道与方式，提高员工招聘的效率和质量使用合适的招聘流程，确保在预算和预期时间内招聘到具备创造性思维和持续学习能力的人才测试应聘者是否具备创造性思维和持续学习的能力素质，使候选者能力与要求匹配人员培训

培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效和业务运作水平优化内外部培训资源，提高培训有效性，使员工具备系统思考的能力设计培训课程时，选择合适的培训媒介对员工进行培训，使员工的创造性思维得到充分发挥鼓励员工实践运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能在公司内部培养并保持持续学习的气氛绩效管理

将个人绩效的期望与企业发展使命保持一致定期反馈员工个人的表现，衡量其是否做到进行创造性思维和持续学习设计奖励机制对员工在创造性思维和持续学习方面的优秀表现给予认同与激励在绩效评估中包含有关对创造性思维和持续学习的指标对团队精神予以奖励建立管理层与员工公开交流的沟通渠道采纳员工富有建设性的意见将决策权下放到可能的最低管理层薪酬及激励机制

发展支持企业战略，使薪酬体系达到鼓励创造性思维和持续学习行为的效果

建立具有公平性、竞争力的薪酬体系

领导层的薪资与所领导部门开展创造性思维和持续学习的情况直接挂钩

与员工及时沟通薪酬体系中关于创造性思维和持续学习的规定，及时沟通规定的制定方法和信息的改变情况

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page16

人力资源系统集成以能力素质为基础

1.岗位说明书3.雇佣 2.能力素质模型•面试问题•选择决定4.发展•发展需求评估•发展计划•培训课程•培训与发展5.业绩管理与薪酬•岗位目标、测量方法•业绩评估•工资、奖金决策6.升迁•升迁标准7.续任计划•续任计划GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page18公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资源管理体系密切相关的战略性人力资源管理

人力资源战略的考虑要点包括：

•公司需要多少人，怎么样的人？

•如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？

•怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？

•怎样激励员工为公司目标而努力？

根据人力资源战略，设计以下企业人力资源管理体系：

人力资源战略规划

人员配置

人员培训

薪酬及激励机制

绩效

管理

企业的人力资源战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标

•愿景

•使命

•价值观

•战略目标

通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：

•品牌管理能力

•研发能力

•市场管理能力

•销售渠道管理能力

•客户服务能力

•业务成本控制能力

•信息技术能力

愿景、使命、价值观

战略目标

核心能力 人力资源战略 人力资源管理体系GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page17能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略的实施

能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。

产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求

能力素质管 能力素质库

理

能力素质模型GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page19惠普的战略性人力资源管理案例分析

人力资源战略规划

•吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新

的人，承认其对公司所做的努力和贡献

•培养革新的环境

•著重长期战略目标而非短期经营效益

•建立严密、完善的年度战略规划流程

人员配置

•为员工提供长期的个人成长和发展机会

•员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂

固的一致企业文化

人员培训

•不断提供培训教育项目以提高员工能力

•在革新和长期目标上给员工高度自主权

绩效管理

•个人制定计划并经管理层批准。业绩表

现根据其制定的目标实现情况定期评价

•注重激励主动性和创造力的发挥

薪酬及激励机制

•具有一套完整的在同行业中处于领先

地位的薪水和福利制度

•惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；

•根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；

•帮助他们从工作中获得满足感和成就感

愿景、使命、价值观

战略目标

核心能力 人力资源战略 人力资源管理体系愿景

•我们坚信真正的力量并不

仅仅在于技术，更在于人们

和企业怎样运用技术去实现

他们的理想、愿望、雄心和

目标，以及技术怎样提升他们

创新的能力；

•我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界

使命

•发明“有用的”和“重要的”

价值观（惠普之道）

•我们信任并尊重个人

•我们关注高层管理的成就和贡献

•我们坚持诚实经营、毫不妥协

•我们通过团队精神来实现共

同目标

•我们鼓励灵活性和创新精神

行业性质•产品开发和革新至关重要•必须预测和满足客户新的需求业务战略•提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)•公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)领导风格•BillHewlett、DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)•组织权力下放程度很高GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page20

战略性人力资源管理的全球最佳实践简介

全球最佳实践

举例

组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资源发展战略

IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性

谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致

AEROJET是一家生产军用传感器的厂商,该企业意识到员工是他们最大的资产,所以,公司于1988年采用了TotalQuiteManagement(TQM)哲学,公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。

明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为

惠普公司（H&P）在生产线管理和人力资源管理过程中，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。

提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能

AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。

与其他部门共同承担人力资源的管理职能，也可以考虑人力资源外包服务

惠普公司鼓励其他部门参与人力资源的管理项目，人力资源部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资源问题得以解决

明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平制定薪酬体系

用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page21III.**银行人力资源管理优化的总体方向GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page22以能力素质为核心的战略性人力资源管理

总体治理方向

招聘与任用

培训与发展

考核与评估

薪酬与晋升

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page24人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行为和技术支持方面的多项内容

企业战略

人力资源战略与规划

能力素质模型设计

薪酬及激励机制

人员配置

人员培训

人力资源管理信息系统

组织架构及部门职责

经营目标

业务流程

组

织

行

为

个

人

行

为

技

术

支

持

绩效管理

岗位职责

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page25**银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展开人力资源规划

建立明确清晰的人力资源规划，为人力资源运作提供指导

人员配置

建立明确的岗位能力素质要求、岗位工作说明与评估标准，以实现人员招聘与调配的客观性和公平性

人员发展

制定员工职业生涯发展规划并确定更完善的培训体系以发展华夏所需的业务技能

薪酬管理

建立充分考虑市场、岗位价值等因素的薪酬体系，从而更公平合理地奖励员工

绩效管理

优化现有的业绩评估系统，使其更客观和系统，将公司目标与个人目标有效结合，以激发员工提高业绩

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page26

人力资源年度规划

盘点人力资源现状

人力资源部门

业务部门

根据业务需求提出人员需求、人员调整、人员晋升、培训需求

编制具体的人员需求、调整、培训计划、薪资调整计划

收集人才市场状况，包括薪酬、人员供给关系等

根据公司战略、经营状况和人力资源现状编制或者调整薪资福利计划

组织各部门确定本年度人力资源工作重点，以及人员配置，发展的大体目标

定期进行回顾，如有必要进行修改

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page27制表人：日期：今年现状 现有产业规模（万元） 预计人均销售收入 预计年利润明年规划 计划产业规模（万元） 人均销售收入目标 目标年利润员工退休短缺人数 考核淘汰短缺人数 预计向外流动短缺人数 产业扩张短缺人数部门 岗位 人数 学历签名： 签名：其他说明备注：引进方式包括：内部招聘、社会招聘、院校招聘、临时工招用等人员需求计划制表部门：人力资源部需求情况引进方式与到岗时间签名：部门主管副总裁意见 人力资源部主管领导意见： 营运总裁意见计划招聘总数 新增项目短缺人数计划总人数（人） 人均创利目标值需求依据年底总人数（人） 预计人均创利人力资源年度规划（续）

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page28人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质模型产生的

培训与发展

考核与评估

薪酬与晋升

招聘与任用

根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力

通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识

员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果

评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”

个人能力

模型

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page29以能力素质为核心的战略性人力资源管理

总体方向

招聘与任用

培训与发展

考核与评估

薪酬与晋升

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page30

管理人员选拔流程要突出公平性和公正性

选拔小组进行面试工作，最高管理层代表对候选人拥有否决权

人力资源部门

业务部门

由于退休、辞职等因素岗位出现空缺，部门提出选拔需求

根据面试结果确定最终人选名单，并张榜公布

审核名单，下发通知书和任命文件

根据企业对岗位的能力素质要求，张榜公布选拔通知和具体要求*更新员工信息库，完成签约等事宜

主管副总裁/经理 选拔小组

*一般情况下，管理人员选拔优先在企业内部产生，如果没有适合人员则外部招聘**选拔小组由相关部门直接上级，人力资源部和最高管理层代表构成，各自占有候选人最终得分的一定权重对所有应聘者进行初步筛选，确定面试名单，成立选拔小组**管理人员赴任

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page31不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同

中高级干部

普通员工

广告

内部推荐

猎头公司

广告

人才市场

校园招聘

内部推荐

•刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告

•建立高级干部人才电脑数据库

•与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系

•刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告

•与大城市人才市场建立合作关系

•与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系

•建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page33能力支持战略、组织、流程目标的实现

熟悉各个业务

运作的流程

具有很强的

协作意识

能够和各个业务

组沟通达成共识

能够了解客户

的潜在需求

能够管理好与

客户的关系

业务运作知识

团队合作能力

有效的沟通技巧

商业意识能力

客户关系管理能力

示例：高级经理招聘录用的关键能力要求：

这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实现

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page34

企业在招聘与任用中通常有其基本原则

“能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素

“内部化”原则：由于高级经理必须对福建**银行各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建**银行内部成员。

“协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。

“来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。

示例：高级经理招聘录用的若干原则

对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page35以能力素质为核心的战略性人力资源管理

总体方向

招聘与任用

培训与发展

考核与评估

薪酬与晋升

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page36个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分

个人发衡量技能 展计划

能力工作轮换

培训

指导/辅导职业生涯设计

重点培养人才

第三梯队

主管和

员工本人制定个人发展计划明确发展方向

年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验

职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才

指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养

人才，为各级人才提供特殊提拨渠道

第三梯

队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page37员工培训管理流程

根据培训需求查找内部讲师和外部资源，确定培训方式

人力资源部门

制定下一年度的

培训计划

参加培训并提出对培训的反馈意见

根据公司战略、人力资源发展战略和员工职业发展规划，对比分析现有人力资源知识技能结构，确定培训需求

将培训计划和参加人员要求下发各部门和单位

各部门

安排具体培训事宜

收集员工培训反馈意见

如果培训中带有考试，将考试成绩下发培训人员和人事部存档

收集部门反馈意见，汇总后撰写培训报告，提交总经理审阅

滚动编制具体的

培训计划

上年年末

本年度

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page38培训可以是多种方式的结合

职业生涯

岗位能力需求

信贷员

信贷主管

信贷部经理

分行行长

非常需要

需要

•专业能力培训

•管理能力培训

•业务辅导

•岗位轮换

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page39

案例：朗讯员工培训

培训系列

培训对象

培训内容

培训目的

“新员工培训”

新员工

GROWS行为的理念

使新人尽快熟悉企业文化行为的要求

基本技能：如何在朗讯做方案、制定计划

尽快投入工作，并提高工作效率

行政部门的结构和职能

了解具体的办事程序，尽快投入各自工作

“经理能力特快专递”

所有经理

业务和行政部门的运作方法

对公司整体业务进行了解，加强部门间的合作

潜在管理者

管理技能和管理知识

使其能够胜任更重要的职务

中高层经理

国际先进管理理念和中高级管理者操作实务

提高企业管理能力

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page41

重点人才的筛选方法

高

低

低

高

能力素质

中

中

绩效表现

特殊培养、保留重点培养人才

重点培养人才

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page44能力评估

员工职业发展规划

姓名：职位：业绩回顾

发展方向

待发展区域

三至五年发展规划

客户关系管理能力

1999年，×××

2000年，×××

五年发展成为信贷部副总经理

客户关系管理能力，沟通能力

轮岗至机构客户管理部3年

技能、潜力界定

明确发展方向

轮岗计划

技能开发

未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。

这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行

每名员工都拥有自身的职业发展规划

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page45

培训发展方案也有具体的设计原则

“培训针对性”原则：对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经理所需要的最重要的能力素质要求。

“职业发展规划”原则：给予高级经理清晰的职业发展规划，一方面高级经理可以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划，另一方面高级经理本身也安排去其他业务部门轮岗的机会

示例：高级经理培训发展方案设计的原则

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page46以能力素质为核心的战略性人力资源管理

总体方向

招聘与任用

培训与发展

考核与评估

薪酬与晋升

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page47

员工考核管理流程

了解被评估者情况，制定初步辅导规划和方针

评估者/审阅者 人力资源部

评估者根据被评估者的表现与目标的比较，对被评估者进行绩效考核

评估者予以被评估者工作中和职业生涯发展过程中的指导

和评估者面谈确定职业生涯发展指导方案

评估者与被评估者就绩效考评的结果进行面谈，达成一致并签字

被评估者

人力资源部归档本年的《员工绩效评估表》

下发被评估者上一年度《员工绩效评估表》和本年度发展计划

年初目标设定

年末考核

考核指导

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page48考核与评估采用绩效管理循环

设定绩效目标

短期长期克服绩效障碍

奖励与指导

我们如何设定方向？

我们鼓励了正确的

行为吗？

我们进步了多少？

什么是我们的障碍？

我们想要达到什么？

战略声明

客户营运服务

需要采取什么行动？

监控与评估

表现表扬承认

平衡分数卡

异常报告

行动计划

确认绩效障碍

人员技术企业流程

绩效管理流程

持续的学习

工作设计/职业道路规划

缺乏知识分享

缺乏必要的态度、技术和行为

职责的明确度

愿景

使命

人员

技术

企业流程**在完善业绩指标体系的同时,应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以提高业绩方面,而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page49采用平衡计分卡考核成为主要的形式

根据GartnerGroup的统计资料显示，2000年度财富全球1000强中，40％的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效。平衡分数卡从财务绩效、客户满意、内部管理和员工学习/发展入手，提供了将战略转变为行动方案的架构图。

如何获得高盈利，保障有

充足现金流？

财务绩效

目

标

衡

量

目

的

动

机

为

了达成我们的远景

，

我们应如何面对我们

的客户

？

目

标

衡

量

目

的

动

机

客户满意

为了满足我们的股东

与客户，必须采取

什么样的管理程序？

目

标

衡

量

目

的

动

机

内部管理

为了达成我们的远景，

应该如何持续地改

变及进步？

目

标

衡

量

目

的

动

机

员工学习/发展

远景战略

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page50平衡计分卡的运用为企业带来巨大的收益

90%85%71%60%42%47%38%30%8%16%“平衡式绩效

衡量的公司“

“非平衡式绩效

衡量的公司“

高阶管理者对战略有共识

管理阶层之间有较好的互助与团队合作

开放式的分享与沟通

战略的有效沟通

员工具备高度的自我监督能力

摘自：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page51通过有效的测评确定关键绩效指标

设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程

８个特性测试，以确保关键绩效指标

与战略目标的一致性

可衡量性

可信性

可实施性

可控性

可理解性

整合性

可低成本取得

CQT平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性

相互性关系测试GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page52平衡计分卡样例

80% 计财部

（当期公司人力资源实际成本费用-预算成本费用）/预算成本费用*100%人力资源费 15%用预算率75% 人教部

完成的上两个月计划内招聘数/上两个月计划要求的招聘需求总人数*100%招聘需求按 25%时完成率内部营运

本部门员工培训时间总 15小时 人教部

5%数/本部门员工数人均培训时间员工发展

5%流程执行工作评分 90分 稽核部

流程实施得分计财部

500元/人（中低级）30万元/人（高级）当期发生的员工招聘总15%费用/新招聘员工数员工招聘成本

财务指标

人教部

稽核部

稽核部

数据来源部门

员工满意度5%员工满意度调查问卷 80分治安、消防、信息安全 90分5%工作考核治安、消防、信息安全内部客户满意度调查问 80分25%

卷内部客户满客户

意度指标名称

权重

计算方法

目标值

指标大类

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page53优点

缺点

关键绩效指标

能力素质模型

1.可以量化，对绩效结果的判断比较客观

1.只能细分至部分关键岗位

2.单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用

1.定性描述，可能不尽全面且比较主观

1.组织对员工绩效提出明确的行为表现要求

2.员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现

个人评估体系*对能力素质要求达成情况的评价

对业绩指标达成情况的评价

个人评估体系涉及多个方面的把握

对员工个人职业生涯设计的考虑

*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履行状况

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page5430％ 70％员工（支持岗位）

主管（业务岗位）

50％ 50％部门经理（业务部门）

70％ 30％部门经理（支持部门）

50% 50%副总经理/总经理助理 80％ 20％总经理

100％对能力素质达成情况的评价

对业务指标达成情况的评价权重

岗位级别

员工（业务岗位）

主管（支持岗位）

30％ 70％20％ 80％

根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出程度也不同

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page55

对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求

根据员工表现划分出不同区间区别对待

找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励

淘汰或转岗最差的10%

鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力

10% 70% 20%不能胜任

表现优良

不同表现的员工分布状况

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page56

不同的表现将拥有不同的的晋升通道

干部业绩/绩效与管理能力综合分析优秀

低

高

能力素质

工作绩效

差

姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.考虑进一步重用、提升

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page57通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期望

你的发展目标是什么？

绩效期望书

期望你存在些什么困难？

定期的沟通和交流

反馈你做的怎么样？

绩效期望书

评估你如何实现你的目标？

日常工作指导和监督

行动

一个持续不断的过程

一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程

包括对业绩和能力的期望

强调员工的发展和参与

分析方法——员工期望书

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page58

员工期望书样例

#DIV/0!#DIV/0!U:Underperformance–未达标准:需要改善,未完全达到目标和要求（50分）（注：本评价报告其余各部分均按此标准进行评价）对目标达成情况的总体评价等级:O:Outstanding–杰出:对公司有优异的贡献和显著的超过期望（100分）E:Effective–有效:有优良的绩效,达到标准和履行主要的目标与要求（80分）评价结果：得分：工作目标 自我评价及说明 上级评价及说明所属岗位: 所属岗位:一、目标达成情况 权重：姓名: 姓名:所属部门: 所属部门:年度绩效评价报告评价时段：评价人信息 被评价人信息#DIV/0!#DIV/0!对岗位职责完成情况的总体评价评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:岗位说明书内容：评价意见:评价意见:评价意见:U评价结果：得分：二、岗位职责完成情况 权重：O E 评价意见:GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page59以能力素质为核心的战略性人力资源管理

总体方向

招聘与任用

培训与发展

考核与评估

薪酬与晋升

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page60

薪酬哲学的四大要素

能力素质

岗位价值

总体绩效

市场定位

岗位价值指在企业内

的相对重要性，应直

接与其薪酬水平相联

系

相关人才市场的相应

岗位的供求情况与薪

酬水平

员工的量化绩效目标

应根据公司整体、部门

和个人的关键绩效指标来

制定，而员工实现绩效

目标的程度应在个人薪酬

中直接体现出来

能力素质是描述员工怎

样实现企业和岗位本身要

求所要具备的行为要素，

其直接与企业竞争力相

关，因而也须与薪酬挂钩

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page61

薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成

薪酬与奖励

全面现金薪酬

一次性奖励

固定收入

可变收入

基本工资(12个月)固定奖金(X个月)午餐/交通津贴变动奖金(平均X个月)业务佣金

专项奖金

公司业绩异常好突出的贡献其它特殊情况岗位补贴

可变收入部分由期初预算余额和经营收入超出预算部分构成

业绩表现和可变收入多少直接挂钩，但上限封顶

GUANLIJISHUHUAPINGTAI关注公众号“管理技术化平台”Page62

不同奖金发放方法有不同设计重点

设计重点

•选择合理的目标

•当没有完作任务

时如何处理奖金？

•选择什么样的奖

金类型？

•奖金是否封顶？

优点

•提供强有力的动力达到目标