WBS工作分解结构论述

WBS工作分解构造

前言

本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需

要。旨在帮助工程经理和工程规划者改善工程构造，有效的启开工程，并在工程的

全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。

本书表达了多年来WBS、新工程的范围界定和方案的开展经历，介绍了已经被

大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出

的。此外还提供了许多例子。

在工程管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达

不到其最大的有效性。像做任何方案一样，WBS的使用也需要训练与思考。开场做

一项工作，看上去通常比做一个工作方案要简单些。

本书共分为六章：

•第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义

了一些术语，并明确了在工程管理过程中WBS概念的作用。

•第二章，WBS逻辑根底，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面

的问题。

•第三章，生命期方案：工程群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独

的、有自己的WBS的工程。

•第四章，工程运营中的WBS,阐述了PMBOK®®九大领域中的每一局部与

WBS的关系及其应用。

•第五章，WBS的例子与描述。包括对几个不同类型工程的WBS例子的描

述，以及第二章中的WBS根本原理的普遍应用的方法。

•第六章，WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给工程经

理用来开发工程的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。

•PMBOK®是美国工程管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。

目录

-A/-

刖百

第1章WBS概论.................................................1

工程问题和解决方案............................................1

WBS概念的背景...............................................9

早期美国政府的活动...................................................9

PMI和PMBOK......................................................................................................................13

工程管理过程中的WBS................................................................................16

第2章WBS逻辑根底............................................19

百分之百规那

么.................................................19

一个WBS的解剖.............................................22

产品工程分解.........................................................23

效劳工程分解.........................................................24

结果工程分解.........................................................26

横向关联因素.........................................................27

工程管理.............................................................30

WBS字典....................................................33

工作包.......................................................34

适当的细节水平...............................................36

用WBS导出活动..............................................37

WBS和活动.37

活动定义...............................................................39

输入与输出一一资源与可交付成果...............................42

输入与输出元素.........................................................42

可交付成果与中间输出..................................................44

WBS编号.....................................................46

其他的构造概念................................................48

其他的分类....................................................51

第3章生命期方案：工程群和阶段................................55

生命期阶段....................................................55

生命期WBS概念...............................................58

国防工程群WBS和生命期.......................................62

工程中的阶段..................................................63

第4章工程运营中的WBS...............................................................................67

范围管理.......................................................67

工程章程..............................................................67

工作陈述...............................................................68

时间管理.......................................................69

本钱管理.......................................................72

自下而上的本钱估计.....................................................72

历史数据的收集.........................................................73

帐户连接图.............................................................74

挣得值管理系统的实施...................................................74

预算...................................................................75

沟通...........................................................75

采购管理.......................................................76

质量与专业绩效管理............................................77

人力资源管理..................................................78

工程集成管理....................................................79

工程方案................................................................79

配置管理................................................................80

第5章WBS的例子与描述..........................................83

例1：实施一种新的企业级别管理理念的WBS...............................................83

例2：写书工程的WBS.........................................................................................85

例3：晚宴工程的WBS.........................................................................................88

例4：博物馆展览工程（工程定义阶段）的WBS............................................89

第6章WBS原理、步骤和审查表....................................93

WBS原理.......................................................93

顶层....................................................................94

产品工程................................................................94

效劳工程................................................................94

结果工程................................................................94

通用原理................................................................95

开发一个WBS的步骤.............................................96

审查表...........................................................97

_____________________第/章

WBS概论

本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在工程管理过程中的地位的一些信息。

工程问题和解决方案

开场一个新的工程就像是要开场写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定

怎样开场。就像许多工程方案者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开场写作的最

有效的方法。

大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作方案。写大纲有许多方法，尤其是有一种基于

研究的方法。一般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要讨论的内容及附录是十

分必要的。此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实

际步骤等，都是必要的。第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。

有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”答复当然

是：“一次吃一口。〃所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进展定义和分类。“每一口"都是

很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。对一个工程来说，头脑风暴法能够帮助我们自

下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个工程（或整头大

象）细分为几个主要局部（如图1-1所示）。无论用任何方法，目的都是开发一种工程所要进展

的工作分解构造。

图1-1大象分解构造图

显然，大象的每个局部还可以继续分解（细分）。例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、

象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别

确定。工程的WBS构造遵从同一概念。WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构

成工程的许多活动的总合。

一个WBS既可以从一个非正式的活动列表开场，也可以从一种非常构造化的方法着手，

这取决于工程及其约束，并且它可以在方案者希望完毕的地方完毕。WBS的目标就是建立一个

有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开场做这项工作。

例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生一些意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写

过程的规那么。首先，要定好本书内容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各局部和各章

节。开发工程的WBS是同样的事情。但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关

注工程大纲。

建立一个WBS分为4个步骤：

①确定工程目标，着重于工程产生的产品、效劳以及提供应客户的结果。

②准确确认工程所产生的产品、效劳或提供应客户的结果（可交付成果或最终产品）。

③识别工程中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别假设干可交付成果的领域、

描述中间输出或可交付成果。

④进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂

性和本钱花费成为可方案和可控制的管理单元（工作包）。

关键定义

本书中经常使用的大多数工程管理术语都是在工程管理领域通用的。下面这些定义是工程

管理协会（PMI）在PMBOK®中的定义。

活动（Activity）：在工程过程中实施的一项工作的组成局部，在标识描述中包含一个表示其

动作的动词。一个活动通常有一个期望的持续时间、期望本钱、期望资源需求。活动经常被细

分为任务。

可交付成果（Deliverable）：任何一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果，

或者一件为完成整个局部的工程所必须产出的制品。当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，

必须是经工程发起人或客户承受的可交付成果。

最终产品（EndItem）：通常指交付顾客或者构成工程经理对顾客承诺的一局部的硬件、效

劳、装备、设施、数据等。

组织分解构造(OrganizationalBreakdownStructure)：能够将工作包与工程组织单元联系

起来的对组织安排的一种描述。

工程群(Program)：以一种协作的方式管理的一组相关的工程。工程群通常包括正在进展

的工作元素。

工程(Project)：为了创造独一无二的产品、效劳或结果而进展的一次性工作。

责任分配矩阵(ResponsibilityAssignmentMatrix)：一种将工程组织构造与WBS联系起

来的构造。可帮助确保工程工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。

子工程(Subproject)：PMBOK®将其定义为整个工程中的一个较小的局部。通常，一个子工

程是能够作为半独立的工程元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。

任务(Task)：工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的

组成局部，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述工程最底层的工作。

WBS字典(WBSDictionary)：用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。

WBS元素(WBSElement)：WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词

或者名词加形容词来描述。

工作分解构造(WorkBreakdownSturcture)：一种面向可交付成果的工程元素分组，这个

分组组织并定义了全部的工程工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的工程工作的定义。

工作包(WorkPackage)：WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配

责任提供了逻辑根底。工作包也指要求完成的一项具体工作组成局部或过程，如一个报告、一

个设计或一个文档的全部需求或其中的一局部、一个硬件或一项效劳。

在工程的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工

作可能还没有被定义。然而，随着工程进入工程定义阶段或者方案阶段，方案就变

的详细多了。这时，WBS就能够被逐级细分到更低级别。在我们前面所说的“吃大

象〃或者进展工程工作中，最终的子工程或工作包就是“一口”。这个细分化过程的

产品就是完成了的WBS。

■第1步定义工程目标：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地,

车库里外都应该有灯，还有水管。

■第2步确定特定的产品、效劳或结果(可交付成果或最终产品)：车库和

美化的场地。

■第3步确定其他的工作范围以确保100%的工作被识别：这是一个需要完

成如下事情的工程管理职能，如编制施工方案、获得许可、签定分包合同。

至此，该工程的WBS如图1-2所示。第一级是总工程，第二级是进一步分解

成的最终产品（车库和美化场地）以及与工程相关的或辅助性的工作（如工程管理）。

工程的总范围由第二级的三个局部工作之和来表示。

一级车库工程

二级

美化场地~W工程管理

■第4步进一步细分元素，直到适于方案和控制的层级：图1-3表示每个二

级元素的下一级细分。

有些三级元素还可以进一步分解。表1-1表示一个到达工作包

一级

车库工程

二级

三级

材料

车道施工方案

地基

美化许可证

墙体

检验

屋顶

分包

公用设施

图1-33造图

级的完整的WBS,工作包足以适用于方案和控制。在这个表中,

WBS是一种大纲形式，而不是以前用的占用空间的图的形式。这

两种形式都是可以使用的。在把WBS数据输入工程管理软件，或

者为了节约文档空间时，通常使用大纲形式的WBS。

表1-1车库工程的WBS构造

一级二级三级四级

美化场地车道

美化

材料

地基

墙面

窗户

墙体车库门

车库检修门

组装

构架

屋顶遮盖物

车库工程

排水槽

公用工程电

水

施工方案

许可证

工程管理检验

筹资

分包

工作包下面的一级是单独的任务或活动，通常它们不作为

WBS的一局部。事实上，（如在第2章中讨论的那样）WBS的主

要作用就是提供一个框架用来帮助定义工程中的活动。一个完成

了的WBS应该覆盖工程的全部范围。

一个十分重要的工程管理准那么提请我们关注:WBS中没有

包括的工作不在工程管理范围之内。例如，在表1-1中，没有标

明取暖（Heating）、通风（Ventilatingj>空调（AirConditioning）

（HVAC）系统，因此，HVAC系统不是这个工程的一局部。

一旦建立了WBS,必须进展维护更新，以反映工程的变化。

每一个工程的WBS的排列以及具体的工作包都不一样，这取决

于以下几个因素：

•工程的规模和复杂程度。

•工程所在的组织的构造。

•工程所处的阶段。

•工程经理对分包给分包商的工作的判断。

•工程所涉及的不确定性和风险的程度。

•用于方案的时间。

WBS是一种用标准形式表示工程范围，并在工程团队内部、

工程团队与利益相关者之间进展协调的巧妙的沟通工具。在方案

阶段的最后，方案和进度方案被冻结或确定为“基线”，成为执

行工程工作的根底。同时•，WBS也将作为一个基线成为变更管理

的关键机制之一。不包括在WBS中的工作需要通过正规的变更

控制程序添加到工程和WBS中。

下面是WBS的另外两个例子，集中于工程产出的产品或可

交付成果。图1-4是一个民用飞机工程，该工程拟将客用飞机改

装为运输机。输出的产品是一个保证飞行性能良好的改装飞机、

技术手册和一系列需要的备件。

这个WBS包含一个名叫“系统工程”的、涉及所有工程内

ATP改装工程

1.4工程审查4.1.1乘客系统421地面测试

4.1.2工具4.2.2鉴定及交付

4.1.3飞机修改

4.1.4运输机改装

4.1.5安装

图ITWBS例子一一飞机改装工程

容的工作活动集，他包括对改装所必需工作的说明。这是WBS元素中

一种常见的类型。

第二个例子（如图1-5所示）是一个软件开发工程，它的主要可

交付成果是软件系统，次要的可交付成果是培训材料和用户文档。软

件系统中也有名为“系统分析〃的涉及所有工程内容的工作活动集，

它表示诸如工程定义、工作流分析或者构造分析等工作。

图1-5WBS例子——软件工程

WBS能够全部或局部用于进展任务分配、预算、解释工程的

范围和性质。责任的分配是在WBS的最底层一一工作包层一

或者再下一层一一任务或活动层。WBS可以作为描述工程整体的

一个公共的焦点。

WBS概念的背景

WBS在工程管理中不是一个新概念，一些背景资料将有助于

理解其重要作用。

早期美国政府的活动

1959年，马尔科姆(Malcolm罗斯布姆(Roseboom)、克

拉克(Clark)和法扎尔(Fazar)发表了一篇经典的论文，阐述一

种叫做“方案评审技术"(即PERT)的成功实施。尽管其中没

有直接介绍WBS,但包含了分解的图形，说明该概念在当时就已

有一定的开展(见表1-2所示)。

表1-2早期的北极星工程工作子系统

舰队弹道导弹工程子系统

重返体

制导

导弹弹道外壳

推进器

飞行控制

发射装置

导航系统

发射控制

舰艇

指挥通讯

PERT和WBS的概念被广泛而迅速的传播。在19587965

年间开展起来的这些管理系统及其应用是今天我们使用的工程

管理知识体系中许多内容的根底。到1961年，"工作分解构造"

这一词已被广泛使用。在通用电气公司内部出版的一篇文章

中有一个WBS的例子。这个WBS例子的一局部是“FBM维

护训练设施"，如图1-6所示。

图1-6工作分解构造——1961年

这个输出的产品包括政府供应装备、设备修改、文件、培训教员

以及仿真机。其他的管理和安装元素是横向关联或支持元素。

1962年6月，美国国防部(DoD)在与国家宇航局(NASA)

及航天工业的合作中，出版了一个用于指导PERT本钱系统的

系统设计文件。这个文件包含有关WBS的大量描述，与现在

的描述根本一样。

1962年10月，国家宇航局(NASA)又出版了另一个文

件，该文件拓展了NASADoDPERT本钱指南中有关WBS的

讨论。NASA强调使用自上而下的WBS分解方法，以保证整

个工程得到全面的方案，且派生出的方案能直接为最终目标

效劳。同时，在任何一个完整的时间/本钱管理系统中，本钱

和时间都需要从一个共同的框架中记性方案和控制。

在航天工业中，不同的公司都迅速地将WBS的概念融合

到他们内部的工程方案运做中。作者一直在利用WBS制定马

丁•玛丽埃塔公司（现在的洛克希德•马丁）巴尔的摩部和奥兰

多分部的方案，并出版了一个文件，该文件包括在使用PERT时

工程方案中需要的WBS开发方法。

1964年8月，美国政府出版了PERT实施手册，其中包括对

WBS的讨论。这个文件是供政府部门、私人企业或公共机构使用

的。文件中也赞成采用自上而下地开展WBS的方法，使得“脱

离了公共的框架就不能制定出详细的方案〃。文件指出，方案、

进度方案和网络方案可以在没有WBS的情况下开发，但是这样

的方案和进度方案可能不完全，或者与工程目标或输出产品的要

求不一致。

大多数政府和航天工业中的WBS开发文件都遵循一样的方

式，方案从工程的最高层开场，，始于对目标和最终产品确实认。

为一些大的军事系统（如那些20世纪60年代建成的系统）开发

WBS时，很明显可以看出，每个系统家族的上两层或上三层都十

分相似，即最终产品和其下一层的分解是一样的。例如，所有的

飞行器（不管是运输机、战斗机还是轰炸机）都有机翼、发动机、

机身、尾翼、起落装置等。

1968年，国防部为自身系统开发了一个WBS顶层分解的标

准，要求所有使用研究、开发、试验和工程基金预算的超过一千

万美元的国防工程都要强制使用这个标准。1998年1月2日，

MID-HDBK-881文件被更新，并取代MIL-STD-881文件。但是

由于国防部后来理念的转变，这个手册不能引用作为合同责任。

然而，其他的国防部文件都特别地要求使用WBS。

MIL-HDBK-881仍旧针对于国防物资。这本手册中仍然包括

七个一样的国防部系统的WBS模版，这些模版属于最初的标准。

这本手册包括以下系统的WBS头三层构造及其相关的描述

（WBS字典）：

（1）飞行系统。

⑵导弹系统。

⑶武器系统。

(4)舰船系统。

⑸电子/自动化软件系统。

(6)太空系统。

⑺地面车辆系统。

表1-3给出了手册中舰船系统的WBS构造图。

表1-3舰船系统的WBS

一级二级二三级

船体构造

推进设备

电力设备

指挥与监控设备

舰船辅助系统

用具和家具

武器

综合/工程

舰船装备和支持效劳

开发测试和评估

系统工程/工程管理运作测试和评估

实体模型

舰船系统

系统测试和评估测试和评估支持

测试设备

装备

培训效劳

设备

技术出版物

工程数据

数据管理数据

数据存放

特殊的支持设备测试和测量设备

支持和处理设备

现场系统组装、安装和检验

承包商技术支持

运作/现场的启动现场施工

现场/舰船/车辆转换

工业设备施工/转换/扩展

设备获得或现代化

维修

初始备件和物理部件

资料来源：DepartmentofDefense,MIL-STD-881WorkBreakdownSturcturefor

DefenseMatenialItems(WashingtonD.C.:Headquarter,AirForceSystemsCommand,

DirectorateofCostAnalysis,1November1968).

手册中描述的层次以下的局部通常由承包商定义，并且在

每一个工程中都不同。通常，在这些类型的大系统中还要识别

五到八个追加的层级。

PMI®和PMBOK®

随着航空工程削减、冷战完毕和工程管理学会的快速成长，

工程管理实践中的监控和文档管理的领先地位从公共部门转移

到私人部门。

PMI®的职能

PMI®,一个拥有超过70000成员的专业协会，通过会议、

分会议、月刊"PMNetwork（工程管理网络）"和季刊"Project

ManagementJournal（工程管理杂志）"为工程管理实践的成长

和开展提供了一个平台。1987年秋，PMI®出版了一个重要的

文件，名为“PMBOK®"。这个文件在1996年被重新修订，

并在2000年再次更新。

PNBOK®反映了美国国防部、国家宇航局、其他政府组织

和宇航工业从20世纪60年代以来30年的工程管理经历。

PMBOK®

PMBOK®包括广泛应用的、经过证明的、传统的实践经

历，还包括虽然有较大局限性、但是被广泛承受的创新和先进

实践经历的新知识。

-PMBOK®不是一个指明“怎样去做'’的文件，而是提供

㈠“PMNetwork"isatrademarkoftheProjectManagement

Institute,lnc.»whichisregisteredinUnitedStatesandothernations.

（二）"ProjectManagementJournalisatrademarkoftheProject

ManagementInstitue,Inc.,whichisregisteredintheUnitedStatesandother

nations.

一个构造性的纲要和工程管理专业概念的根本参考。PMBOK®

强调工程管理的过程。

PMBOK®不象MIL-HDBK-881和其他的美国政府有关

WBS开发的文件那样明确，因为有了后面三十年的经历，二者有

些不同。PMBOK®关注比国防部文件更广泛的用户，包括20

世纪60年代以来的所有商业应用和实践。除了讨论PMBOK®中

的WBS以外，PMI®正在开发一个工作分解构造的实践标准，以

获得比国防部手册中更广泛的应用。实践标准方案在2001年公

开出版，本书将补充这方面的内容，如同PMBOK®在工程管理方

面对其他书做出的补充一样。

PMBOK®遵循了在工程分解方面早期的政府经历，该工程分

解表述为：“把主要的工程可交付成果或子可交付成果细分成更

小的、更易管理的局部，直到可交付成果可以被足以详细地定义，

以支持工程活动的开展(方案、执行、控制、终止)。〃

PMBOK®与国防部手册

外表上，PMBOK®和国防部手册的主要区别在于如何完成工

程的分解的理论上。PMBOK®指出"......主要元素永远要根

据工程实际的组织方式进展定义。"国防部手册指出:“一个WBS

不应影响或以任何方式干扰承包商的组合工程组织。"开发WBS

的普遍性原那么之一是：WBS不是一个组织构造图。PMBOK®

指出，应该根据工作的组织方式，而不是人力资源组织构造来说

明工作。

()PMI-StandardsCommittee,PMIPracticeStandardforWorkBreakdownSturcture,

ExposureDraftVersion(NewtownSquare,PA:ProjectManagementInstitue,October2000).

㈡此书已于2001年10月1日由PMI在美国出版,ProjectManagementInstitute

PracticeStandardforWorkBreakdownStuctures,ISBN:1880410818

止匕外，PMBOK®把工程生命期阶段的例子作为分解的第一

层。另一方面，国防部的手册中指出：“工程群的阶段……不适

于作为工作分解构造中的元素。"同样，国防部手册不允许以

工程的生命周期阶段作为WBS的元素，这其实是一个国防部特

有的限制，与国防部的多工程WBS定义和使用有关。第3章讨

论将工程群阶段作为WBS顶层元素的情况,并将弥和PMBOK®

与国防部方法之间的差异。

WBS元素描述

WBS的经典方法通常是用名词或修饰语描述来定义WBS

中的元素。进一步,可以将WBS视为对“工程中要完成什么？”

问题的答复。根据活动的定义和关系绘制的网络图可以答复“如

何完成？”的问题，根据网络图计算得到的进度方案可以答复

“什么时候完成？”的问题。

已经有人向PMI®提出了建议：WBS中的活动的描述应该

包括动词。但是，根本的传统方法仍然是健全并经过验证的，

“活动〃一词的应用来自于一种习惯性理念，即其他的方法都

是无效的。根据定义，活动是动作实体，在它的标识描述中包

括动词。

本书遵从这样的理念，即WBS构造必须与工程目标有关，

并因此像PMI®定义工程一样产生独有的产品、效劳或用PMI

方法定义的工程结果。WBS必须是一个最终产品或面向可交付

成果，WBS更适宜由那些用形容词修饰（如果必须使用才能表

述清楚）的名词来描述的元素组成。更倾向于使用这种描述类

型是因为描述要遵循集中于输出产品的原那么，这些输出产品

通常用名词描述。使用动词隐含着活动，活动是在WBS构造中

最底层以下的作业层执行的。

为了使WBS能被开发者之外的人充分理解，通常需要另一

个定义每一个元素内容的独立文件（叫做WBS字典，将在第2

章中讨论）。但是，随着在WBS元素的描述中经常使用较长的短

语和大量的动词，将WBS元素的工作内容充分地描述出来，就

不必去查WBS词典了。工程环境以及工程本身将确定用于WBS

元素的描述信息的性质。有必要建立一套WBS描述信息集，以

帮助利益相关者了解每一个元素所代表的工作。

WBS的主要目的之一是沟通。因此有必要形成一个易于识别

的形式。于是，有可能在WBS构造中包括用动词描述的活动。

然而，有一点很重要，即不管怎样描述元素，WBS都是基于可交

付成果（工程的输出产品）的。（见第2章WBS元素与工作包和

活动的关系。）

本书中的资料遵循PMBOK®,或更准确的说，PMBOK®反

映了本书所用的WBS知识体系。

工程管理过程中的WBS

工程管理是一个连续的过程。图1-7表示了根本的工程管理

过程，它强调在时间一本钱一质量（绩效）约束和目标的三元素

组合中到达工程目标。

A.开场

这10个步骤中每一步都有一个特定的、定义过的并有文

件记载的输出。这些步骤频繁重复，也就是说，在后面的步

骤中出现的情况可能需要用到前面的步骤和其后所有或局部

连续步骤的重复执行来加以修正。这些经常发生的重复和再

方案是工程经理和工程团队日常工作的特点。

根本的工程管理过程有五类活动：开场、方案、执行、

控制、终止（如图1-7所示）。这种分类强调了在广泛的工程

工作开场之前的方案工作的重要性，以及在完成所有的工程

后终止工程的重要性。

WBS是在工程佳话定义和完成阶段（此时包括WBS的

方案将成为基线）所应用的一个重要工具。第4章将讨论WBS

事实上在工程管理的每一个方面都无所不在。因此，及早并

正确的准备WBS对工程是十分重要的。

工作分解构造：

•由工程目标和工程产品、效劳或结果导出。

•提供了一种定义工作全部范围的工具。

•确保工作元素被定义，并且仅仅与一个具体工作有关，

这样，活动就不会被忽略或者重复。

•作为定义工程任务或活动的一个框架。

WBS是一个重要工具，用来帮助工程经理定义要执行的

工作以到达工程目标。开发WBS是一个四步骤的过程，重点

是要交付顾客或最终用户的产品、效劳或结果。它为将工作组

织和分解到一个适当详细的层级提供了一个框架，从而便于方

案和控制。WBS这一概念最初是在20世纪60年代初由美国

国防部和航天局开发的，从那时起，WBS就成了工程管理中

一个关键的组成局部。

______________第2章

WBS逻辑根底

WBS表示要执行的工作的一种合理分解，集中于对产品、

效劳或最终成果的再细分。它是所要执行工作的大纲。开发一

个WBS需要有关输出或可交付成果的零部件如何被装配成或

集成为最终产品的知识，或者有关工作的主要领域的知识。不

管最终产品是一个报告、一架飞机、一座建筑、一个电子系统、

一段计算机程序、一场婚礼、一次会议、一种文化的改变，还

是其他的工程输出，都需要这样的知识。了解要做的工作，或

者为了使工程团队和其他利益相关者参加WBS的开发都需要

获取这一专业知识。

本章讨论了工程工作分解和细分的不同算法。然而，首先

必须阐述一个重要的规那么，即应用于所有WBS的所有层级的

百分之百规那么。

百分之百规那么

在建立一个WBS和评估分解逻辑时，百分之百规那么是最

重要的标准。该规那么是指：

一个WBS元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表示

上一层（父层）元素的工作。

在图2-1中，百分之百规那么意味着美化场地加车库加工

程管理等于车库工程中百分之百要执行的工作，不存在上述某

个范畴以外的工程活动。在自上而下的分解过程中，大多数方

案人员都会自觉遵守这一规那么，至少在第二层时。然而，要

注意，在所有层都要遵循这个规那么。

三级

材料建立方案

车道

地基许可证

美伊

墙体检验

屋顶筹资

公用设施分包合同

图2-1

在第三层，百分之百规那么意味着“车库”元素中的工作

由“材料+地基+墙体+屋顶+公用设施”组成。不存在不属于上

述任何元素之一的工作。回忆表1-1,“墙体”元素百分之百地

由第四层中的“墙面和挡板+窗户+车库门+检修门+组装”表

示。这五个元素包含了墙体的全部工作内容。注意，“组装〃元

素对于说明安装或集成其他独立元素的工作是必要的。

记住，使用WBS的一个主要原因是要确保识别完成一个成

功的工程所必须进展的所有工作包和活动。百分之百规那么也

适用于活动层：每一个工作包中的活动所代表的工作加总必须

等于完成该工作包所必须的百分之百的工作。用这种方式，工

程经理能够合理的保证对所有为了成功完成工程所必需的工作

已

经做出规划和进度安排。这是一条重要的原那么，因为该规那么能够帮助开发

WBS的人员经常的问自己是否理解了有关工程工作的广度和深度。

工程小组应共同开发WBS,或者至少共同详细地检查WBS,这是一个普遍

的建议。一些相关专家总是注重确保工作中要包括他们的专长，他们能够保证

WBS的完整性以及尽可能准确。例如，对于制造工程而言，从制造工程师或工

艺工程师那里得到的信息有助于识别可能的部件；在软件工程中，从系统分析员、

程序员或者数据库专家那里得到信息是十分有用的。在车库工程中，从有经历的

木匠或者车库修建者那里得到信息也是有用的。

并不是所有的WBS都是基于产品的（第6章将会讨论这个问题）。百分之百

规那么还适用于：子元素中所有工作的总和必须等于父元素所代表的百分之百的

工作，即使父级元素是一个像“系统工程”或"研究”这类一般的术语。自下而

上的本钱估计方法（即估计每一个活动或者工作包的本钱，然后沿着WBS的层

次汇总所有的工程本钱）的使用，是基于WBS的开发遵循了百分之百规那么这

一关键假设的。

一种通用的开发WBS的方法是自下而上，如果工程的输出产品是效劳，这

种方法尤其有效。所有的工程活动先是在头脑风暴会议中被列举出来，然后分组

到逻辑工作包或者较低层WBS元素中，然后再依次汇总到较高层元素中。每一

层都遵循百分之百原那么。

在每一层中都要问到的以下问题：

•每一个子级元素表示的工作的总和是否等于父级元素中汇总的百分之

百的工作？

•是否有遗漏的工作？

经历说明，问过这些问题后，总会导致活动的增加，WBS

构造开发可能要反复几次，直到开发出一个可靠的WBS构造。

不必夸大百分之百规那么在WBS作为方案框架使用时的重

要性。如果每一层的分解都遵循百分之百规那么直到活动层，那

么在准备工程进度方案时，百分之百的相关活动才会被确定，同

时百分之百的本钱或资源需求才能在方案阶段被识别。

一个WBS的解剖

有不同类型的工程，就有不同类型的WBS,每一个WBS又

有独有的元素。但是，所有的WBS构造都有图2-2所示的5种

图2-2一般的工作分解构造

图中前三种类型的元素是由三种类型的工程得来的，在

PMBOK®中关于工程的定义为：“一种临时的努力活动，产生一

个独特的产品、效劳或结果。"所有类型的工程都有一个或多个

可交付成果或输出，它们是开发WBS的根底。图中后两个元素

是支持性元素，是完全地定义工程范围和满足百分之百规那么所

必需的。

这5种类型的元素如下：

⑴产品分解元素一一对可交付产品物理构造的细分是最通

用和最容易开发的WBSo所有这类工程都有一个有形的输出产

品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等，所有这些都有一

个自然构造。

⑵效劳分解元素一一效劳工程没有有形的、构造性的可交

付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、

婚礼、假期旅行等。工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑

集合。

⑶结果分解元素一一结果性的工程也没有一个有形的、构

造性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程产

生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等。

该工作分解是一系列可承受的步骤。

（4）横向关联元素一一这是横跨产品所有内容的一种分解，

如建筑设计、安装或系统测试。这些元素通常是技术性的或支

持性的。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。虽然没

有什么限制，但这种类型的横向关联元素在效劳性工程或结果

性工程中很少见。

⑸工程管理元素一一这是一个工程的管理责任和管理活

动的分解。它包括这么一些内容，如报告、工程审查以及工程

经理或他们的团队成员的一些活动（从概念上来说，这些都属

于工程的上层活动）。通常，仅有一个这种类型的WBS元素，

但是在所有的工程中它都属于第二级。

产品工程分解

产品的分解是对即将输出的产品的自然物理结果的分解，

就象图1-1中对大象进展构造分解一样。对于车库建立工程，

如表1-1所示，第二级中可能是车库，第三级中是材料、地基、

墙体、屋顶、公用工程。第二级中可能有不止一个输出产品或

主要可交付成果。对车库工程，美化场地是二级工程或可交付

成果，直到按照工作合同说明或图纸规定已经种植完全部植物,

并且平整完场地，这个工程才算完成。如果工程中还有一项为

高速除草机，那么工作者手册会多出一项输出与之对应。例如写这

本书时，本书就是可交付成果；如果开发软件，文件源代码、操作

手册和执行程序、安装软件的CD-ROM都是可交付成果。

产品分解通常比横向关联因素或工程管理元素有更多的级别，

某些产品的分解需要分为很多层次，这是由产品及其组件的性质决

定的，这一点可以在表1-1车库工程的WBS中看出来。如果车库

的一个主要组件（例如地基）被分包，它就变成了一个工作包，而

且位于WBS的最低级。WBS的进一步分解那么成为分包商的责任,

地基也就可以看作是一个子工程。在多工程中，例如建立一个新的

体育场，分包商的WBS可能有很多级别。在产品分解中，工作包

被分配到组织或个人，但是一些特定的资源只能被分配到作业级。

效劳工程分解

没有一个有形的产品、但其目的是向个人或团体提供效劳的工

程的WBS构造有另一种WBS元素并采用另一种分解方法。这种

分解是基于一种对相似的和相关的工作元素、职能或技术进展逻辑

分组的方法。例如，在一个目的是组织去亚洲度假旅行的工程中，

所有与投宿有关的工作都可以放在“投宿〃元素下，该元素可以进

一步分解到要投宿的那个城市，活动可能包括预定、确认、交押金、

拿到地图或详细说明等。通常诸如婚礼、聚餐、会议这类工程都有

一个主要事件或目标。在这种类型的工程中，除工程管理之外的所

有WBS元素都表示要提供的、执行的或安排的一种效劳。图2-3

给出了效劳性工程WBS的构造。

这种类型工程的WBS通常都是最初自下而上开发的，以一系

列的活动作为开场，并把这些活动按逻辑范畴或职能分组。每一个

二级元素都表示任务的一个逻辑分组，可以分开描述。进一步，每

一级的每一个元素都可以被分配到单独的人员或企业中，在元素描

述的工作群中进展实施或协调工作。

图2-3效劳性工程的WBS一—国际会议工程

第二级的分解和更低层的元素是基于子元素关联父元素的

准那么，关键字是“分组〃。例如，“运输〃可分解为：①飞机

场；②会议宾