数字化转型如何融合咨询和设计

හ⃞۸⃞ࣳ|ই֜⃞ߎݳӞ̵ԅ֜ߎᧃݪل⃞⃞⃞⃞ӱۓ传统意义上的“管理咨询公司”包括战略咨询公司、综合性管理咨询公司和IT咨询公司等,近年来,随着“数字化转型”成为企业的核心议题,帮助企业开展数字化转型成为咨询公司的重要使命,而“数字化产品”则是数字化转型落地的主要产出。数字化产品的创造包括四方面内容:1.商业模式:即传统的战略内容,包括客户定位、价值主张、价值链设计、持续竞争优势等2.价值创新:改变用户价值交付结构,即在降低用户成本的同时,交付更高的用户价值,例如嘀嘀对出租车行业的颠覆3.用户研究:参与研究对象的日常生活,在自然情境下观察并收集数据,描述过程,从而得出研究结论4.体验设计:使得用户在完整的用户旅程中,包括线上和线下的各个出点,得到无缝的体验;保证用户是否能正确地、高效地、满意地跟产品界面交互;创造创新的、独特的“杀手级”产品显而易见,其中两方面属于传统的管理咨询范畴,而另外两方面则属于人性化设计的范畴。出于交付数字化原型产品的必要性,过去几年,传统咨询公司在进入数字化咨询领域的过程中,尤其是从事数字化产品咨询的部门,都大量招募设计人员甚至是直接收购设计师团队。以波士顿咨询(BCG)为例,在过去两年时间内,BCGPlatinion分别收购了美国设计咨询公司MAYA和英国的设计咨询公司AllofUs。二、咨询模式和设计模式的冲突数字化机构和创意设计机构并入传统咨询公司,首先面临着文化和组织模式的冲突:我观察到,某大型IT咨询公司收购了几家创意设计机构后,整合进自己的运营体系,自由惯了的设计师们不习惯大公司严格的管理环境,时间不长就离职大半;而另—家大型IT咨询公司则在收购了几家创意设计机构后,为了维护其业务稳定,让这些机构仍然保持独立品牌,独立运作。更关键的是,尽管传统管理咨询和创意设计都是为企业去“解决问题(problemsolving)”的,然而二者具有不同的思维理念和工作方式,前者是—种在组织内“自上而下”(topdown)的方式,而后者则是“自下而上”(bottomup)的方式,如下图所示:“管理咨询”的基本工作方式是“假说驱动”(hypothesisdriven,在此推荐《假说驱动管理的魅力》—书),其特点是“以企业业务为中心”,开始就直接提出问题的解决方案(即“假说”),咨询顾问要“敢拍”,拍得还要对方相信,这就是为何战略咨询行业对咨询顾问的知识体系、个人背景和气场魅力都有很高要求的原因。其次,运用逻辑、事实和数据分析(亦即咨询顾问爱说的“建模型”)来验证这个假说,如果验证不符合,则调整方向;从工作过程来看,是步步为营的瀑布式过程。“人性化设计”的工作方式是“探索驱动”(),以用户为中心,设计师往往以归零心态切入问题,在业务人员看来,他们要不是有些不着边际、要不是有些天真烂漫。探索的过程伴随着产品开发工作,设计师们本人可能就是动手能力很强的工程师,利用纸板、塑胶、绳子、锯子、台钳就能做出“低保真原型”;同时,今天公有云能让软件工程师快速开发出数字化产品原型。例如,我们要设计—个面向女性的数字化产品,“所有女性都喜欢粉红色”,这是根据经验拍出的—个“假设”,而设计师是从女性行为观察开始的。我们具体比较—下两种方式:管理咨询人性化设计思考中心企业的业务用户的人性商业机会假设未被满足的欲求说服点最佳实践创新工作方式运用逻辑、事实和数据模型来验证假设利用人类行为研究方法,探索用户体验改进工作流程瀑布式,步步为营敏捷,冲刺,快速迭代工作环境便于沟通项目作战室在用户现场观察;具备各种工具,可以独立思考的设计工作室信息沟通会议纪要,每日报告看板、便利贴、低保真/高保真原型交付物最小可用产品由于两种不同的思维方式,在解决问题的早期,对于目标方向的差异,咨询顾问和业务领导们对于设计师们的迟迟不能进入状态,存在巨大的不安感。以上的情形不仅表现在咨询公司向企业提供服务的互动过程中,在企业自身开展数字化转型中,数字化团队和企业领导之间,同样存在这样的思维模式的冲突,领导要一个立即可见的、明确的数字化愿景,他们往往没有耐心等待数字化团队去“摸着石头过河”。三、构建多学科的数字化转型团队成功的数字化转型,既要有能望星空的管理咨询团队,也要靠产品经理、设计师和工程师们贴近用户去落地。我们认为,在数字化转型咨询的不同阶段,应该由不同学科的专业人员组成阶段性的工作小组,例如:在激发团队工作潜力上,需要注意三方面的问题:—、平衡“自下而上”和“自上而下”两种思维模式,既要大胆假设,也要小心求证二、采取灵活的人员配置三、综合结合咨询(分析导