试论知识型员工的激励及对策

企业知识型员工的激励问题及对策答辩人：xxxx论文提纲知识型员工激励概述（一）知识型员工的含义（二）激励二、知识型员工激励问题的现状（一）知识型员工管理存在的问题（二）知识型员工激励存在的问题三、知识型员工激励问题缺失的原因（一）企业关键人才的流失（二）企业运营的效率低（三）对知识型员工缺乏充分的了解和认识（四）误以为忠诚度与满意度等同于承诺四、提高知识型员工激励问题的对策（一）进行目标管理,促进组织目标与个人目标的统一（二）设计激励性的工作,发挥知识型员工的创造性（三）营造良好的环境,激发知识型员工的潜能（四）实施全面薪酬战略,给知识型员工以充分的激励（五）培育优秀的企业文化,增强企业的凝聚力摘

要一个企业的发展壮大,关键就是看这个企业是不是拥有一批能与企业同呼吸、共命运的核心员工。掌握对知识型员工正确的激励策略,建立起一套适合知识型员工的激励模式，使知识型员工发挥更大的潜能，更好的为企业服务，是创造更大价值的前提和保证。企业可以通过一些内部或者外部的刺激，真正使知识型员工奋发起来、行动起来，去实现特定的目标。管理过程中的激励，就是通过设定一定的中间因素，从外部施加推动力和吸引力，增强员工通过高水平的努力实现组织的目标。简而言之，激励就是激发员工的主观能动性，调动员工的积极性，充分发挥员工的内在动力，使员工向所期望的目标做持久的努力。企业的管理者都应当深入了解和研究知识型员工的特点和需求，规范对知识型员工进行激励的误区，建立科学的、有利于知识型员工发展的激励体系，使知识型员工能力得到最大程度的发挥。只有这样，企业才能够在瞬息万变的市场竞争中保持优势，发展壮大。本论文围绕激励、知识型员工的概念特点，分析了知识型员工激励的现状，知识型员工激励问题缺失的原因，在此基础上提出了相应的对策。关键词:企业；知识型员工；激励；全面薪酬战略；目标管理绪

论当今时代,经济发展从农业经济、工业经济快速地向知识经济转换,它的出现迅速有力地冲击着传统的经济增长方式、经济、结构、社会收入分配等,社会经济活动的方方面面。随着我国知识经济的迅猛发展,知识型员工是企业知识的记忆体,核心能力的载体,许多企业核心的知识、经验和技术蕴藏在这些关键知识型员工的头脑之中。因而企业必须对知识型员工进行有效激励。如何发挥知识型员工的潜力,实现自我管理、自我激励,给企业创造更多利润的问题引起了学术界和企业界的日益关注。对知识型员工而言,优厚的薪资福利待遇是基本的激励手段,但他们还需要从工作上得到比薪水更大的满足。大量的调查数据表明,在满足了对物质财富的追求后,知识型员工所追求的是对自身价值的证明。因此要激励知识型员工,管理者首先必须了解其价值观,满足他们对价值观的需要,企业的实践证明,在缺乏激励的组织环境中,员工的潜力只发挥出20%-30%。而在良好的激励组织环境中,同样的员工可发挥出其潜力的80%-90%,这50%-60%的差距是激励造成的。在缺乏激励的环境下,极易导致知识型员工的流失。因此,研究知识型员工的激励模式,对于激发他们的积极性、创造性,提高工作效率具有重要的意义。同时对于组织留住、吸引核心人才,增强自身的凝聚力、竞争力也具有重要的意义。因此,在当今经济发展中解决好人力资源管理问题,为知识经济发展提供强有力的人力资源保障至关重要,而集中解决好知识型员工的激励问题,促使他们发挥创造力推动知识经济的发展又是其中的一个重大课题。一、知识型员工激励概述（一）知识型员工含义当今高速发展的知识经济时代，人力资源的管理对象已经发生变化，人力资源管理的核心在于知识型员工。企业间的竞争，知识的创造、利用力增值，最终都要靠知识型员工来发展。知识型员工的定义范围是这样的:他们从事的是脑力劳动；他们具有专业知识并且训练有素，工作上可以独当一面；他们的有效工作可以给企业带来大幅度的效率提高、成本降低、收益增加；他们具有再学习的能力和创新能力；他们能系统地表达自己的见解，并且不畏权势地表达出来。从这几个方面来讲，管理者和专业技术人员都可称为知识型员工。一、知识型员工激励概述（二）激励对于一个企业而言，激励就是企业发展的加速器，有效地激励制度可以起到以下几个方面的作用:一是吸引优秀人才；二是开发员工的潜力；三是留住人才；四是创造良好的竞争优势。激励就是采取有效的方法和手段来影响员工的行为，包括如何激发、引导组织所希望的行为，以及如何约束组织所不希望的行为；努力实现组织目标和个人目标的一致，达到人力资源的最优配置。因此，完整意义上的激励即包括激发、奖励，也包括约束和惩罚，奖励和惩罚是最基本的激励措施。然而我国的一些企业在制定激励制度时，往往只考虑正面的奖励措施，却忽视约束和惩罚措施，这种将激励单纯地理解为进行利益诱导是片面的。结果难以达到预期的激励目的。激励是管理的核心，关于激励，管理学、经济学都进行了不同视角的研究，并形成了丰富的理论，这些理论对于知识型员工激励的研究有着极其重要的指导意义。二、知识型员工激励问题的现状随着全球化竞争的加剧，我国企业面临的压力日益加大，越来越多的企业认识到人才的重要性，纷纷采取有效的措施来加强知识型员工的管理与激励，但到目前为止，大部分企业还没有形成一个完善的、科学的、规范的知识型员工管理体系。具体地说，在企业的知识型员工管理与激励中，还存在一些问题，影响了知识员工积极性、创造性的发挥。（一）知识型员工管理存在的问题1.对知识型员工的管理过多，抑制了他们的创造力。一些企业在管理过程中，没有考虑知识型员工自主性、个性化的特点，而过分看重权力的作用；甚至有的企业领导人认为对知识型员工管理得越多，就越能体现出自己的权威和管理能力，从而导致了过度的管理，结果适得其反。由于知识型员工对过度管理的不满，使得管理者在他们心目中的地位不断下降；更有甚者，过度管理限制了知识型员工的工作自由度，使他们的工作热情度大减，创造力难以发挥。二、知识型员工激励问题的现状2.强调一般的使用，忽略个体的发展。目前，很多企业还没有建立一套科学的员工教育与培训机制，在用人的时候，考虑的是员工现有的知识和能力，只注重挖掘员工的现有知识和能力，而忽略对他们的培训与开发。当科技发展后，老员工先前的技术已被淘汰，若他们不能用新技术工作，就面临被“抄鱿鱼”的尴尬，至于学习与培训被看做是员工自己的事。企业宁愿去“挖墙脚”也不愿去培训自己的员工。这种做法是不可取的。因为一方面，培训后的老职工对企业的情况比较了解，能够很快投入新的工作，而且工作起来比较顺手。而“挖”过来的新职工必须有一段对企业环境的适应过程，然后才能够正式工作；另一方面，企业的这种做法，使得新老员工都不会忠诚于组织，对企业没有归属感。一有机会，他们也会“炒企业的鱿鱼”，带着企业的信息流动到别处。若流动到竞争对手那里，其影响是不可估量的。二、知识型员工激励问题的现状3、强调对知识型员工的控制，忽略对他们的激励。某些企业在管理过程中，总是设法用各种手段来控制员工，甚至把一些激励的措施也当成看控制员工的手段，许多企业想通过给予培训的机会来留住人才，但在具体的操作过程中，往往不是从激励的角度来考虑，而是从控制的角度来限制人才的流动，把培训作为控制的手段而不是激励的方式，企业要求员工在接受培训之前与公司培训结束后的工作合同，试图以合同拴住员工。这种把培训当做交易的做法所导致的结果是即使员工受到培训，也不能产生激励效果，反而降低了员工对组织的满意度，使留住核心员工变得更困难。4.强调知识型员工的资本性，忽略其需求与发展。虽然很多企业目前已认识到知识型员工是宝贵的资源，注意到其所拥有的知识资本的重要价值，但仅仅把知识型员工仅仅看做是一种简单的投入要素，而忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要。企业看重的是他们对组织目标的贡献，忽略了知识型员工自身价值的实现。没有考虑到他们的职业生涯发展，更谈不上把他们的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配。二、知识型员工激励问题的现状（二）知识型员工激励存在的问题在我国，有许多企业已逐渐意识到知识技术和知识型员工在企业中的重要作用，有的企业甚至不惜重金聘用高级人才。然而，许多企业的激励理念还比较落后，与国外发达国家企业和我国的外资企业相比，我国企业的激励机制还存在一定的误区和问题。1.采取高压式激励措施。压迫竞争的压力，我国许多企业的管理者已经认识到“重视人才、留住人才”的重要性，然而，采取的所谓“激励”措施却很不对路，企业对跳槽过分敏感，措施失当，其实，高科技企业中员工流动率比一般企业偏高，已经是客观的事实，企业正确的做法应该是想办法提高对高层次人才的吸引力，使“流入”的知识、能力、素质大于“流出”的知识、能力、素质，通过员工流动，使企业素质得到提高。然而，我国的许多企业在解决员工“跳槽”问题上，却走进了误区，他们把“跳槽”看成是员工的背叛或者是自己管理的失败而表现出过分的敏感。有的甚至采取扣押金、扣档案等做法，最后，人没留住，关系恶化，企业信誉度、美誉度都受到影响。其实。采用这种管制性措施即使人才被迫留住，所留人才也会被消磨得不思进取，采取消极的工作态度。二、知识型员工激励问题的现状2.未形成健全的激励体系。企业的激励制度是一个体系，它不仅包括薪资激励，还包括福利、培训、职业、企业文化与企业组织等方面的激励体制，以及绩效与贡献的考核评估系统等。我国许多企业还远未建立起这样的体系，其各个构成部分也很不健全，因而激励效果不明显。表现为：①许多企业内部虽已形成或初步形成企业文化，但没有体现企业不断创新的特点，也没有树立终身学习的价值观，企业文化建设跟不上时代的发展要求，对员工间、部门间知识与信息共享缺乏鼓励和相应的措施。企业部门间协作较差，员工往往从个人或自己所在小团体的利益角度出发，缺乏全局观念，从而造成人力浪费。②在收入分配上，有的企业员工大多薪资水平相对较低，有的甚至低于市场价格；而有的企业则片面追求高薪，认为只要有高工资、高福利，就能吸引住知识型员工。基于这种认识，许多企业纷纷打出了“高工资、高福利”的“双高”策略，以为这样就能吸引住知识型员工。事实上，人力成本费用过高，加重了企业负担，却没能发挥激发企业员工的积极性的作用。在产权激励方面还处于摸索阶段，存在一定的困难，甚至有的企业还没有真正考虑这一有效的激励手段，因而员工未能与企业形成利益共同体。③在福利方面,大多企业没有给予足够的重视,福利少且单一。尤其民营企业,虽然工资相对高一些,但各种福利保障制度不健全,没有为员工办理社会养老保险、失业保险和社会医疗保险,员工对企业的信任较低。④在人力资本投入上,有的企业似乎还没有意识到员工培训的重要性,人力资本投入上,有的企业则急功近利,希望招到的人已一进公司就能发挥作用,重学历和已有的经验,忽视持续教育。国家规具有专业技术职称的人员每年不得少于72学时的业务培训,但许多企业做不到。有些公司甚至从未给员工任何培训或接受继续再教育的机会,使员工感觉公司在搜刮自己的智慧,员工在企业没有发展机会,这种短期行为严重挫伤员工的工作积极性,影响企业的长远发展。⑤在评估方面,我国许多企业的考核流于形式,奖酬措施没能与业绩挂钩,有些企业的考核目标则很不合理。在业绩考核中没有考虑部门间工作的承接与协调,造成各部门为自己的利益各行其是,激励无法进行。最为重要的是,大多企业没有考虑员工职业及发展前途,对知识型员工学习和自我发展的要求往往置之不理,不重视学习机会的提供,更不懂得对知识型员工来说,学习、培训也是重要的管理手段,因此忽视知识型员工的职业生涯规划。激励手段还只停留在提高员工工作绩效,促进企业目标实现上,未能将员工对事业的追求和个人的发展纳入到企业激励机制中来。二、知识型员工激励问题的现状三、知识型员工激励问题缺失的原因对知识型员工的管理与激励使企业人力资源管理的重要组成部分,大多数公司不仅希望能够长期保有员工,还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标,公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等,激励员工对公司许下宝贵的承诺。然而企业往往在这一方面存在着种种问题,限制了知识型员工积极性的发挥,结果是对企业的发展造成了障碍。为此,必须找出问题产生的根源所在。（一）企业关键人才的流失在激励缺乏的条件下,极易导致企业人力资本含量高的管理人才、技术骨干等关键性人才的流失。这些关键人才的流失将会对企业未来的发展产生严重的影响,甚至可能威胁到企业的生存。在跨国公司纷纷进入我国,并同我国企业展开激烈竞争的今天,企业间最激烈的竞争不是发生在产品市场上,而是发生在人才市场上。企业如果不采取有效的措施吸引和留住人才,以往人力资本的积累最终将有可能是“为他人作嫁衣裳”。（二）企业运营的效率低知识型员工在企业中主要是指中高级管理人员以及中高级专业技术人员,他们是企业技术创新的主体,也是企业价值创造的重要驱动力量。然而,他们对企业作用的充分发挥一般是对其有效激励为前提的。在缺乏激励的环境下,知识型员工的潜力不能被充分挖掘,积极性不能最大限度激发,从而带来知识员工工作满意度降低,工作态度消极,创造力直线下降。使得从事创新工作的技术人员不能潜心钻研技术,导致企业技术创新水平下降；也使得从事管理工作的知识员工不专心于企业的经营管理,导致企业的管理水平降低。最终造成企业产品成本上升,服务质量下降等低效率运营状态。三、知识型员工激励问题缺失的原因（三）对知识型员工缺乏充分的了解和认识在绝大多数企业,甚至是高科技或者知识型企业,具有“知识型员工”概念的管理者都是极少数。大部分的管理者还没有意识到“知识型员工”具有特殊的心理和行为规律,更没有明确意识到对他们管理的重要性,认为知识型员工与一般员工没有什么区别。因此在管理上,完全采用传统的方法,导致大批知识型员工得不到真正的激励,作用自然得不到发挥。有些知识型员工甚至因对企业不满而变成企业的“负资源”。很多企业误以为薪资是知识型员工激励所有问题的答案,优厚的薪资当然重要,但是许多其他的事物同样是重要的激励要素,例如奖赏公平、工作具有发展性等,误以为公司给的就是知识型员工想要的,在拟定激励计划前,未能注意到不同员工能被激励的方式不同,例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境,中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会,老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润,而是简单的以相同的方式激励所有的员工。（四）误以为忠诚度与满意度等同于承诺有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利,或者因为离开公司索要付出的代价太高等,因此决定留在公司直到退休为止,从员工的离职率来看,这种员工对公司的忠诚度高,但是不见得对工作尽心尽力,而且通常比较不具有创意,比较容易拒绝改变。公司应该与员工间的意见领袖共同讨论整体的策略,把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上,而且员工也必须尽力配合。激励员工对公司的承诺,是公司策略层次的重要议题,不要只因为预算不足,就轻易把公司当初想达成目标的手段通通砍掉。四、提高知识型员工激励问题的对策（一）进行目标管理，促进组织目标与个人目标的统一目标管理（MBO）是一种管理哲学和激励思想的实现方式。它最早由鲁德克于1950年提出。鲁德克认为，以科学管理原理为核心的古典管理学派偏重于以工作为中心。忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视了与工作的结合；目标管理则是综合了以工作为中心和以人为中心的管理技术和方法。目标管理一开始只用于激励管理人员，即上级管理人员激励下级管理人员，后来推广到激励知识员工。奥迪奥恩（G.-Dionne）将目标管理定义为:一个组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他们的主要职责范围；并用这些措施来作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。将目标管理理论应用于知识型员工的管理实践主要分为制定目标、实现目标、对成果进行检查和评价二个阶段，具体实施过程可分为四个步骤，①设定企业的总目标，企业根据自身的资源状况和外部环境条件，设定一个符合企业共同远景方向又符合实际的目标，以此作为企业和全体成员在未来一段时间内努力的具体方向；②分解总目标，建立目标体系。将企业的总目标按照组织结构进行纵向、横向的分解，获得具体、明确的目标体系。在企业将具体的目标下达给每个部门、每个层次、每个员工时，要求有关该目标的具体说明、具体要求、自主权限、完成后的奖励等。使接受目标的每个知识员工都有明确的工作努力方向，明确的责任，从而发挥出目标的激励作用。③为实现目标体系而进行过程管理。但是这个过程管理同传统的管理方法不同，主要由知识员工自主管理或自我控制，上级只是根据例行原则对重大问题予以过问和实施干预。当知识员工的个人目标和各级管理者的部门目标和层级目标实现了，企业的总体目标也就能实现了。④对目标所达到的成果情况进行检查和评价，是目标管理的最后一个阶段，也是对整个目标管理过程的反馈环节。该阶段，要对目标体系的执行情况进行检查，并通过反馈对照总目标和分解目标，确保总目标的实现。对知识员工有效目标管理的过程，实质上也是对其进行激励的过程。四、提高知识型员工激励问题的对策（二）设计激励性的工作，发挥知识型员工的创造性工作设计是指为达到组织目标、合理有效地处理人与工作的相互关系，对与满足工作者个人需要有关的工作所进行的安排和变革。工作的有效设计，可以满足员工的高层次需求，激发员工的工作积极性，增加员工的满意感并提高员工的工作效率。对知识员工的工作设计可以灵活地采用以下方法。1、实行弹性工作制。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作时间安排。因此，工作设计应体现知识员工的个人意愿和特性，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为员工远离办公及工作交流提供了便利条件。通过互联网，员工可以随时在家中与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可借此向员工进行指导与调控。在这种情况下，不仅可以免去员工上下班交通堵塞之苦和时间浪费，也为员工提供了一种随意的、轻松的工作环境。弹性工作制使知识员工能更有效的安排工作与闲暇，达到时间的合理配置，进而提高了知识员工的工作满意度。2.增强工作的挑战性。与一般员工相比，知识员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种自我价值的方式。因此，要使知识员工工作富有挑战性。增强知识员工工作的挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当知识员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去。这样，由工作轮换所带来的丰富工作内容就可以减少知识员工的枯燥感，促使其工作积极性得到增强。工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变，它能使员工在完成工作过程中，有机会获得成就感、认同感、责任感。比较有效地方式是实施任务组合，把现有零碎的任务结合起来，构成自然性的工作单元，增加技能的多样性和任务的完整性，使员工能从事完整的工作，从而看到工作的成果、意义和重要性。3.建设自我管理团队。围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作中自主和创新方面的授权。以自我管理式团队为代表的创新授权机制，通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位。自我管理团队的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任，由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容。自我管理团队使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造性，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该机制对知识型员工本人只是能力与协作能力具有极大挑战性，迎合了员工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。四、提高知识型员工激励问题的对策四、提高知识型员工激励问题的对策（三）营造良好的环境，激发知识型员工的潜能对知识员工的有效激励，需要营造良好的工作环境，良好的工作环境有利于激发知识型员工的潜能。1、条件优越的工作环境。对知识员工来说，一般主要从事的是知识性、创造性的脑力工作。优良的办公环境是必不可少的。一方面，企业应为知识员工提供工作所必须的工作条件，比如高科技的现代化的设备，安静的办公环境，相对自由的发挥空间和适当的人事与经济权力等，另一方面，允许工作环境更加个性化和人情化，这样更有利于其创造力、想象力的发挥。2、和谐舒心的人际环境。知识员工一般有较高层次的精神需求，良好的人际关系与和谐的文化氛围是吸引、留住知识员工的根本。他们依附于企业，主要考虑以下因素：待遇、晋级机会、培训机会和企业文化。良好的人际关系，有利于沟通，使人的心情愉快；和谐的文化氛围，刻意营造一个“企业”即“我家”的软环境，有助于培养员工的团队精神，增强企业的凝聚力。3.宽松悦乐的业余休闲环境。当今世界，许多跨国公司在猎取人才时，许诺的不单单是年薪多少，而是展示公司的住房、绿地、游泳馆、高尔夫球场以及与著名医院联合的健康俱乐部等。对于知识员工而言，时间、脑力、技能的高投入，要求他们必须有一个强健的身体，健康的心理素质才能适应工作节奏快，工作压力打的环境。企业为员工营造一种良好的工作生活和学习环境是十分必要的。既能催人奋进，又能加强员工之间的团结，磨合上下级关系。（四）实施全面薪酬战略,给知识型员工以充分的激励全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”是企业为员工提供的可量化的货币性价值,主要指企业以货币、实物支出的部分,包括竞争性的货币性薪酬（即传统意义上的“薪酬”）和福利性薪酬两打部分。如基本工资、奖金等短期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利等等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。如对工作满意度、为完成工作而提供的各种便利工具、培训的机会、提高个人名望的机会（如为著名的打公司工作）、具有吸引力的公司文化、良好的人际关系等等,并且内在薪酬激励主要是指对员工工作自主、个体成长、业务成就等方面激励。全面薪酬激励突破了传统薪酬激励的种种局限,客观地分析员工的需要,并科学地设计各种激励要素,既重视工资、奖金、股权等物质方面的外在薪酬激励,又注重企业文化