某公司员工绩效考核方案

第一章总则

第一条适用范围

（-）*******制衣有限公司（以下简称公司）的所有员工（未转正者除外）均需参加考核。

（二）总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为经理级员工、专业（技术）管理员工、普通员工。

第二条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工

第三条专业（技术）管理员工是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务（技术）管

理职能的员工（师傅、设计、采购、质检等各类人员）

第四条普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工

第五条考核目的

全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现

人才，使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本办法。

第六条考核原则

考核工作遵循以下原则：

（-）以提高员工绩效为导向；

（二）公平、公正、公开；

（三）全方位考核；

（四）责、权、利三者相结合；

（五）定性与定量相结合；

（六）考核定期化、制度化。

第七条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（-）薪酬分配；

（-）职务升降；

（三）岗位调动；

（四）员工培训；

（五）鞭策后进、激励先进。

第二章考核方法

第八条考核程序

绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和

评定、考核结果的反馈与实施纠正、考核结果运用。

第九条考核周期

考核分为试用期考核、月度考核和年度考核。

试用期考核于新进员工试用期满后完成；月度考核于次月十日前完成；年度考核于次年一月二

十日前完成。

第十条考核职责划分

（-）考核管理委员会职责

公司成立员工绩效考核领导小组，全面负责员工绩效考核的组织管理工作。公司总经理任考核

领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设员工绩效考核小组

办公室，隶属人力资源部管理。承担以下职责：

1、审批最终的考核结果；

2、综合评定各层管理人员的考核等级；

3、处理员工的考核申诉。

4、提出考核的反馈意见

（-）人力资源部职责

作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

1、制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准;

2、组织绩效考核工作；

3、培训参与考核的各级管理人员；

4、监督及控制考核工作的全过程；

5、汇总统计考核评分结果；

6、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

7、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；

8、对考核过程中不规范行为进行适当处罚、指导与纠正；

9、为每位员工建立考核档案，考核结果与薪酬挂钩，计算并报批实施。

（三）各部门主管的职责

1、负责考核工作的整体性和及时性并有计划地推行新的考核体系；

2、处理本部门关于考核工作的申诉；

3、严肃处理违背考核宗旨，以权谋私的个人；

4、帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；

5、对所属员工进行考核评分；

6、综合评定本部门员工的考核等级；

7、组织所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

第十一条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考

核关系，见表1

表］考雌系表

考核的对象

经理级员工直接上级、下级考核

专业（技术）管理员工直接上级、同级、下级考核

普通员工直接上级、同级考核

实行直线上级、直线下级、同级的同时，也在业绩考核中实施自我评价，对员工的复核评价

由人力资源主办会和各部门负责人进行。

第十二条考核维度

员工绩效考核是一项复杂的系统工程，需要从多方面、多角度进行研究和设计，所以对考

核维度的设计很重要。考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的

测评指标。我公司采用的是关键绩效指标，即通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关

键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。主要包括业

绩维度、能力维度、态度维度。

（-）工作业绩：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1.任务绩效；

2.周边绩效；

3.管理绩效。

（二）工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质

能力。能力维度考核分为专业技术能力和素质能力。其中专业技术能力主要有以下几类：

1.专业知识和相关专业的知识

2.技能、技术或技巧

3.常识

4.工作经验

素质能力主要包括：

1.人际交往能力

2.领导能力

3.管理能力

4.判断能力

5.协调能力

6.主动和创造能力

7.判断和决策能力

8.计划和执行能力

9.解决问题能力

10.体力

（三）工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。（工作态度是工作能力向工

作业绩转换过程中的调节变量）态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

第十三条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相

对重要程度。这是在考核中很重要的一条规定，因为这将影响到考核的公平性。具体权重见月

度考核、年度考核的相关内容。

第十四条考核程序

（-）各考核人对被考核人进行考核评分；

（-）人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；

（三）主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；

（四）人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管

将最终考核结果反馈给被考核人

第十五条考核评分

（-）考核评分就是对所有考核指标进行量化的一种形式。在考核评分表中的所有考核指

标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体意义和对应分数（如表二）

表二

等级ABCD

意义达到目标要求达到目标要求需要改进完成目标情况

以上较差

对应分数100857555

第十六条综合评定等级

（-）考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论，每一个等级的员工占评定等级的名额

也不同。我公司将采用比列限制的方法来评定（如表三）

表三

员工分类等级比例限制

优秀良好合格差评定人员

经理级员工30%50%不限制不限制董事长

专业管理员工20%40%不限制不限制总经理

普通员工10%30%不限制不限制人力资源部

及各部门负

责人

注：“优秀”、“良好”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。

考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“合格”，小于60分等级评定为“差”。

（二）根据员工综合评定的情况和比例限制来评定员工等级。综合评定结果共分为四级，分别

是优秀、良好、合格、差，具体情况如表四。

表四

等级优秀良好合格不合格

主要要求不仅如期完完成目标的刚好达到目实际表现未

成目标，而速度较快，标的要求，达到目标，

且还超额达质量较高；质量一般；且完成质量

到；创新、在工作过程懂得如何处较差；不能

理解和解决中能适时提理工作中的及时应对工

问题的能力出合理的建问题；工作作中的种种

强；工作积议，做出必时能服从上困难；工作

极性、协调要的决定；级的领导，不负责任，

性高，有很工作热情，态度认真。态度较差。

强的责任感负责任。

第三章试用期考核

第十七条试用期考核的范围

刚入公司的实习的新员工

第十八条试用期考核的期限

一般员工试用期为一至三个月，特殊岗位双方协商使用期限。

第十九条试用期考核的流程

（一）在一周内由部门经理（或者指定一位老员工）与员工共同制定考核指标和标准，人力资

源部提供支持与指导。最后考核表交由三方各自存档。

（二）选定一位师傅（可以是部门经理也可以是指定的师傅），带新员工，帮助其顺利成长，

给予工作上的指导与帮助。

（三）部门经理，指导师傅，人力资源部门定期与员工沟通，听听员工在工作中的一些感悟，想

法，看他们需要那些帮助与配合。尽量给予员工一些力所能及的支持与帮助。同时对一些考评

的指标和标准可以根据实际情况进行适当的微调。（四）实施考评，由其直接领导根据员工

平时的表现客观的给员工评分。并进行绩效面谈。对试用期的工作进行回顾，对表现突出的地

方给予鼓励，对于不好地方给予指出。根据考评结果如果是需要辞退的，给予做好相关的安抚

沟通工作。

注：1、员工适用期间的考核应该有员工试用期统一的考核管理办法，它不同于转正后的考核

办法。

2、试用期的考核的侧重点与转正后的员工的侧重点不一样，试用期的考核更多的侧重于

行为过程的考核，而转正后的考核更多的侧重于业绩的考核。因为试用期员工刚进公司，业绩

不是很明显就出来的，但其行为过程确实可以观测和考察的。

第二十条试用期考核结果的评定

（-）考核办法采用项目评分法进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准。

（-）考核结果的评定标准：

考核结果95分以上，提前转正，晋升工资；

考核结果85-94分，按期转正，晋升工资；

考核结果75-84分，按期转正，晋升工资；

考核结果60-74分，延长试用期，不予晋升工资；

考核结果低于60分，试用不合格，不予录用

注：具体考核内容见《新进员工试用期考核表》

第二十一条转正

（-）按合同约定转正时间到期的或申请提前转正的人员，至人力资源部领取《员工转正考核

表》，并由本人写一份书面的转正申请书一并交至部门领导考核、审批。

（二）用人部门根据转正申请人在试用期内的工作表现，就《员工转正考核表》做出考评，并

给予相关意见。

（三）经用人部门签字同意转正的人员将转正考核表和转正申请书交至人力资源部审批。

（四）检查上交的转正考核表及转正申请是否规范、完整，转正时间是否符合规定，部门意见

是否明确，不符合或不清楚的则及时向领导请示，并与相关部门沟通确认。

（五）将符合转正的申请交予经理审批，经审批同意的予以录用，并将转正人员的转正资料归

档。

第四章月度考核

第二十二条月度考核的范围

月度考核对象包括专业（技术）管理员工（包括政工、测量、试验等员工）、普通员工（含通

信员、打字员、司机等）两大类。

第二十三条月度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重也是不同的。确定适当的维度与权重对考核员工当

月的工作业绩起关键作用。具体内容见表五，表六。

（一）专业（技术）管理人员

表五专业管理人员考核维度权重表

考核维度考核人月度考核权重

工任务绩效直接上级30%

作

业周边绩效直接上级、同级40%

绩

管理绩效直接上级、下级20%

工作态度直接上级、同级10%

（三）普通员工

表六普通人员考核维度权重表

考核维度考核人季度考核权重

任务绩效直接上级70%

态度直接上级30%

注：绩效评价中的能力标准将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，因此在较短时间内

连续评价能力指标得到的结果不会有太大的区别，应该将其评价周期适当放长一些，一般为半

年或一年以上。所以我公司没有将能力纳入月度考核的维度中。

第二十四条月度考核时间

次月的第一个星期考核上个月的绩效，七个工作日内结束。

第二十五条月度考核流程

考核分为员工自评、直接上级考评和人力资源主办会同部门负责人复核三个环节。

（-）员工自评.

员工根据本岗位的考核表给自己评分。员工应认真、严肃、客观地进行自评打分。员工

自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。

（二）直接上级考核.

直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分。直接上级应本着对事不

对人的客观态度对下级进行评分，为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当

参照员工的自评情况。

（三）人力资源主办会同部门负责人复同部门负责人核

员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人进行最后的把关复核，防止

人为因素影响。人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门员工考核表交人

力资源主办会并按以下权重汇总计算：

各员工的最终得分=员工自评分*20级上级考评分*80%

第二十六条月度考核的目的

使员工把注意力集中于这些短期业绩指标，及时调整自己的行为，以便完成短期工作任务。

第二十七条月度考核结果的用途

（-）当月考核成绩作为员工试用期考核、转正、升职、调薪、评优、发放年终奖的依据；

（二）当月月考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。

第五章年度考核

第二十八条年度考核的范围

年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

（-）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考

核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在月度考核维度上增加能力维度。

年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。

（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因

的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果以特殊情况处理。

（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。

第二十九条年度考核的时间

次年一月的第二个星期考核，14个工作日内结束。

第三十条个人年度考核的流程

（一）年度考核根据月度目标考核成绩评定，个人年度考核和12月份考核一起进行。年度考

核增加了能力考核指标，年度考核的具体得分为：

经理级人员以外的个人年度考核得分=个人各个月度考核得分的平均值X70%+个人能力考核

得分X3O%

经理级人员年度考核得分=绩效考核得分X70%+个人能力考核得分X30%

（二）员工自评；

（三）直级上级考评；

（四）人力资源部负责复核；

（五）员工绩效考核领导小组办公室根据部门考核结果进行审批；

（六）提交管理委员会；

（七）办公室把员工考核结果单下发员工个人同时进行考核资料归档。

注：个人年度考核中最为明显的就是对经理级员工的考核。并增加了能力这一考核维度，具体

权重见表七。

表七经理级员工考核维度权重表

考核维度考核人年度考核权重

工作业绩直接上级30%

工作能力直接上级、下级40%

工作态度直接上级、同级30%

第三十一条个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的

依据。对于薪酬的具体影响参见《高邮市高新制衣有限公司薪酬设计方案》。

依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：

（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予

行政降级处理。

（-）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优秀”一“良好”或以上者，以及连续三年考

核结果为“良好”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”

的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《高邮

市高新制衣有限公司薪酬设计方案》详细说明。

（四）职称聘任：年度考核为优秀的员工，优先列为破格聘任对象。

第三十二条部门年度考核

部门年度考核的方式：在部门年度考核中，根据部门性质和功能的特点，分为经营管理部和职

能管理部进行考核。具体维度和权重见表八。

表八经营管理部和职能管理部考核维度权重表

考核维度部门类型

经营管理职能管理

工作业绩70%50%

工作能力一五%30%

工作态度一五%20%

第三十三条部门年度考核结果的用途

部门年度考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见《高邮市高新制衣有限公司

薪酬设计方案》。

第五章绩效反馈

第三十四条绩效反馈的重要性

员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求不断提高；主管通过反馈指出员工的

绩效水平和存在的问题，可以有的放矢地进行激励和反馈。

第三十五条绩效反馈面谈

（-）绩效反馈面谈的目的

1、使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法,

促进员工改善绩效；

2、对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；

3、制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划；

4、为员工的职业规划和发展提供信息；

（二）绩效反馈面谈的方法

1、选择合适的面谈时间

2、选择合适的面谈地点和环境

3、收集、整理面谈所需要的信息资料

第三十六条绩效反馈面谈过程中应该注意的问题

（-）“开始”并不是无关紧要的

（二）及时调整反馈的方式

（三）强调员工的进步与优点

（四）注意倾听员工的想法

（五）坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终

（六）避免冲突与对抗

（七）形成书面的记录并确定改进计划

第六章申诉及其处理

第三十七条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理

委员会使员工考核申诉的最终处理机构。

人力资源部是考核管理委员会日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

第三十八条提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。

申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第三十九条申诉受理

（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客

观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主

管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决

的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到

申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）详细流程和相关表格见附件七《申诉流程图》

第六章附则

第四十条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格BaoMi,考核结果只反馈到个人，不予

公布。

第四十一条本办法的解释说明权属公司人力资源部。

第四十二条本办法未尽事宜及相关实施细则由公司各部门共同补充，由总经理核准后实施。

实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第四十三条本办法的最终决定、修改废除权属公司

第四十四条本办法自颁布之日起实施。

附件一新进员工试用期考核表

姓名：性别：出生年月：文化程度：

部门：岗位：试用期限：

考核内容：

一、工作表现考核（40分）

1、敬业精神（6分）

2、遵守司规司纪情况（6分）

3、出勤情况（8分）

4、团结协作精神（6分）

5、服从分配情况（8分）

6、学习态度（6分）

二、业务能力考核（60分）

1、工作完成情况（10分）

2、工作质量（10分）

3、识图能力（10分）

4、工具使用情况（10分）

5、独立操作能力（10分）

6、工艺纪律执行情况（10分）

得分总分：

用人部门意见：

一、行政部意见

二、副总经理意见

三、总经理意见

注：1、用人部门根据考核内容所列标准分按照优秀、良好、一般、差四个档次对新进员工进

行打分；

2、用人部门对新进员工在试用期间的工作表现、业务能力进行评定;

3、公司将根据用人部门意见和得分确定考核结果

员工转正考核表

一、员工资料

姓名部门入职日期

直接上级职位

考核期间自年月日至年月日

考核类别□试用转正考核

二、考核项目内容

具体考核情况见附件一：新进员工试用期考核表。

三、员工培训及改善建议（直接上级填写）

请根据以上考核结果列出你认为该员工需要接受的培训及改善之处

四、转正考核审批

直接上级签字部门经理签字人力资源部经理总经理批示

签字

日期：日期：日期：日期：

附件二转正考核的流程

1.到人力资源部领取《转正申请

表》

2.按表格项目如实填写

3.申请人将近期一寸照片贴在表

格的右上方

对申请人试用期的工作表现给予客

观公正的评价，并注明最终意见

多角度，全方位的了解、调查申请

人在试用期的工作表现注明意见

针对相关部门负责人的考核意见,

给出审核意见

审批

经理

附件三岗位月度考核流程图

期初启动月度考核

直接上级填写月度考核指标和权重

每月度中上级和下级讨论任务完成情况，提出改进

月度结束，上级给下级评分

人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分

人力资源部把考核结果上报考核管理委员会审批

人力资源部把考核结果反馈给各部门

直接上级将考核结果反馈给员工

考

核

申

诉

流

程

月度考核结束

附件四考核评分表及填表说明

表4-1专业（技术）管理员工月度绩效考核直接上级评分表

考核期间：年月至年月

t_Lj

部冈

姓名口月度

门位

序

号指标权重完成情况ABCD

1团队销售数量10%

2团队销售额10%

任务

3工作的质量10%

绩效

绩

50%4工作的效率10%

效工作的改进程

510%

度

1沟通效果2.5%

管理

2工作分配2.5%

绩效

3下属发展2.5%

10%

4管理力度2.5%

签字：

考核人

年月日

表4-2经理级员工年度绩效考核直接上级评分表

考核期间：年月至年月

t_Lj

部冈

姓名口年度

门位

序

号指标权重完成情况ABCD

业务完成的量

16%

和质

目标的达成程

绩26%

任务度

效

绩效工作的改进程

36%

30%度

4贡献度6%

教育培养下属

56%

的能力

1沟通效果2%

管理

2工作分配2%

绩效

3下属发展2%

8%

4管理力度2%

签字：

考核人

年月日

备注：经理级员工只进行年度考核；

表4-3专业（技术）管理员工周边绩效同级考核评分表

考核期间：年月至年月

考核人考核人□月度□年

冈ULl位/_J_

姓名部门度

序部门一：部匚二：部门三：部门四：部门五：

指标/

号

权重

ABCDABCDABCDABCDABCD

积极主

1

动性

周

边工作联

2

绩络

效

解决问

3

题时间

信息反

4

馈及时

服务

5

态度

签字：

考核人

年月日

备注：1.部门一、部门二等要标示出各专业（技术）岗位的名称；

2.经理级员工不属于哪个部门；对经理层考核时，把部门一、部门二

等都改为具体的岗位名称。

表4-4专业（技术）管理员工月度管理绩效直接下级考核评分表

考核期间：年月至年月

被考核人部

岗位口月度

姓名门

评价

权重

序号指标

管ABCD

理1沟通效果2.5%

绩

效2工作分配2.5%

10%3下属发展2.5%

4管理力度2.5%

签字：

考核人

年月日

表4-5经理级员工年度管理绩效直接下级考核评分表

考核期间：年月至年月

被考核人部LO

冈位口年度

姓名门

评价

权重

序号指标

管ABCD

理1沟通效果2%

绩

效2工作分配2%

8%3下属发展2%

4管理力度2%

签字：

考核人

年月日

表4-6经理级员工年度能力考核评分表

考核期间：年月至年月

姓

部门岗位年度

名

指标要素ABCD

建立关系

团队合作

人际交往能力3%

解决矛盾

敏感性

团队发展

说服力

管理能力3%

应变能力

影响能力

评估

反馈和训练

授权

领导能力5%

能激励

力建立期望

责任管理

3%0

20%口头沟通

沟通能力3%倾听

书面沟通

战略思考

创新能力

判断和决策能力

解决问题能力

3%

推断评估能力

决策能力

准确性

计划和执行能力

效率

3%

计划和组织

专业知识技能10%

考

核签字：

人年月日

备注：此表由被考核人的直接上级填写。

表4-7普通员工月度绩效考核直接上级评分表

考核期间：年月至年月

被考核部

岗位月度

人姓名门

一

序

号

一指标权重完成情况ABCD

工作

1

数量五%

任工作

务2一五％

质量

绩

绩工作

效

效3一五％

效率

7%0

4一五％

工作

5改进10%

程度

积极

14%

性

协作

24%

态度性

20%责任

34%

心

纪律

44%

性

签字：

考核人

年月日

表4-8普通员工态度考核同级评分表

考核期间：年月至年月

考核人

部门冈位月度

姓名

序同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：

指标/

号

权重

ABCDABCDABCDABCDABCD

积极性

1

态5%

度协作性

2

20%5%

责任心

3

5%

纪律性

4

5%

签字：

考核人

年月日

备注：

表4-9普通员工能力考核评分表

考核期间：年月至年月

被考

核人部门岗位年度

姓名

指标/权重要素ABCD

匕

匕能建立关系

UJ

7力人际交往能力4%团队合作

3O

敏感性

"4素

质说服力

影响力4%

20%影响能力

口头沟通

沟通能力4%倾听

书面沟通

创新能力

判断和决策能力

解决问题能力

4%

推断评估能力

准确性

计划和执行能力

效率

4%

计划和组织

专业知识及技能10%

考

签字：

核

年月日

人

备注：此表由被考核人的直接上级填写。

考核评分表填表说明

1.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接

上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标

和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。

2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、

能力等的定义或评定表描述进行评分。

3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：

评分结果与分数对照表如下：

等级ABCD

定义达到目标要求达到目标要求需要改进完成目标情况

以上较差

得分100857555

4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出

所有人的综合得分。

附件五考核指标评定表

表5-1普通员工态度考核指标评定表

达到目标要求达到目标要求需要改进完成目标情况

以上较差

积极性ABCD

长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动

业务知识；对知识；主动承业务知识；有学习业务知

于额外任务能担一般的额外时主动完成一识；很少主动

主动请求并且任务；工作中般额外任务；请求承担额外

能rWj质量完有时能够提出能提出个别的任务；不能提

成；工作中善新的思路和建新思路和建议出新思路和建

于发现问题，议议

并经常提出新

思路和建议。

协作性ABCD

主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应

出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或

作关系，协助完般协助者协作任务的

成工作完成质量较差

责任心ABCD

工作有强烈的工作有较强的工作有一定的工作责任心不

责任心责任心责任心强

纪律性ABCD

能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作

遵守工作规定的规定和标工作规定和标规定和标准，

与标准，有非准，有较强的准，基本能够经常发生违规

常强的自觉性自觉性和纪律遵守纪律，但情况，自觉性

和纪律性性有时出现自我和纪律性差

要求不严的情

况

表5-2员工素质能力考核指标评定表

达到目标要求达到目标要求需要改进完成目标情况

以上较差

人际交往能力

ABCD

容易与他人建能够与他人建较为自我，不刚愎自用不易

关系建立立可信赖的积立可信赖的长易与他人建立与他人相处，

极发展的长期期关系长期关系自我封闭

关系

ABCD

善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很

作共事，相互作共事，相互不强，对工作好合作，独断

支持，充分发支持，保证团有影响专行

团队合作

挥各自的优队任务的完成

势，保持良好

的团队工作氛

围

ABCD

巧妙地和建设能够解决已发解决矛盾手法遇到矛盾不知

解决矛盾性地解决不同生的矛盾，不生硬，影响工如何解决

矛盾致对工作产生作顺利进行

大的负面影响

ABCD

对他人较关能关心他人，有时能关心他不太关心他

心，容易感知体谅他人，领人，体会人的人，对他人的

别人的想法，会他人的请苦衷需求毫无感觉

敏感性

体谅他人，善求，有时帮助

于领会他人的想办法解决

请求，并付之

于适当的言行

影响力

ABCD

易于与他人沟能够根据公司尚能与人合无法与人协调

通，积极促进要求努力促进作，但协调不

团队协作，在团队的协作和善，影响工作

团队发展

团队中是自然沟通，使工作

的核心人物，顺利开展

并能引导团队

达到组织目标

ABCD

能够表述自己能说服下级、说服别人比较无法说服别

的主张、论点同事、上级接困难人，或咄咄逼

及理由，比较受某一看法与人，或逃避退

说服力容易的说服别意见让

人接受某一看

法与意见

应变能力ABCD