【S公司物料管理现状、问题及改进策略探究8300字（论文）】

S公司物料管理现状、问题及改进策略研究摘要：全球经济形势以及中国国内政策的影响下，2019年纺织行业市场下滑，而2020年更是受全球疫情的影响，国内外客户订单推迟交货期或者取消订单。S公司是一家纺织机械制造型的外资企业，2020年年初S公司关停总部的生产，将部分生产线转移到中国，随之总部的库存物料也部分转移到中国。受市场订单以及生产转移两方面的影响，S公司的原材料大量的进入仓库并长时间的存储在库里，S公司当前的存储面积远远满足不了实际库存的需求。在日益严峻的市场环境以及当前的业务转移的情况下，S公司不得不采取改进措施来应对当前面临的问题。本文主要以物料管理理论，结合S公司的采购，产品结构和库存管理等方面存在的问题进行改进研究，希望取得更大的改善。在未来所有的方案都能落地的情况下应该能取得更大的改善。总之，将理论跟实际结合定会找出适合于企业自身业务发展的最合适的路。关键词：物料管理；采购管理；仓库管理目录TOC\o"1-3"\h\u28551.前言 S公司物料管理现状及改进策略研究1.前言1.1研究背景纺织行业是具有国际竞争力的民生产业，中国是全球最大的纺织生产国和出口国，拥有完善的现代纺织制造产业体系，产业链各环节制造能力与水平均位居世界前列。纺织机械是纺织工业的生产手段和物质基础，它的技术水平、质量和制造成本，都直接关系到纺织工业的发展。S公司是全球领先的短纤纺纱机械及部件供应商，总部位于瑞士温特图尔。S公司致力于开发和制造加工天然纤维、化纤及其混纺的纺纱系统、机械和工艺部件，是全球唯一能够提供所有四种纺纱技术的全流程纺纱机械制造商。在经济全球化背景下发达国家将劳动密集型制造产业逐步转移到中国等发展中国家以实现利润最大化,S公司自1998年在中国创立工厂开始便逐步将欧洲的产品不断的本土化，截至到2020年S公司已经在中国建立了包括半自动转杯纺纱机，并条机和精梳机，梳棉机和开清机器的生产线，其产品销往世界各地。2020年年初S公司总部决定关停总部的生产，将总部的生产全部迁移到中国和印度，至此S公司中国工厂成为集团全球最大的制造基地。随着总部的关停，总部的剩余生产物料逐步转移到中国，而同时受疫情的影响，导致很多客户推迟订单交货期，使得公司的销售额大幅下降，导致仓库物料爆仓。公司不得不采取有效措施来控制物料的供应以获得足够的运转资金以及保证生产的正常运作。1.2研究意义物料管理是对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称。目的是在于运用合理有效的方法，在计划、实施、查核和行动的过程中，使物料能在符合适当时间、适当地点、适当价格、适当数量和适当品质的五大原则下，供应组织内各部门生产所需的物料。对于企业而言，有效的物料管理可以降低缺货的风险，保证生产的连续进行，提高订单的准时交付率，最终提高客户的满意度，从而取得更大的市场份额。在供应链管理模式下，物料管理的优劣不但会影响到企业自身的成本，而且对处于整条供应链上的各个企业的运作都会产生极大的限制和制约。供应链上各个企业如何实现战略合作，以及实现集成化管理，使得整条供应链能够保持高效的运作，物料管理是关键。但是在市场竞争日益激烈的环境下，客户的需求也变得更加多样化，产品的更新迭代也越来越快；客户对产品交货期的要求越来越短；同时，企业面对的库存成本的要求也越发严格，如何解决这一矛盾是当前企业管理者面临的难题。本文以制造业企业S公司为例，通过对企业在管理层面和内部流程制度体系方面，库存量和库存结构方面，物料管理人员配置方面，物料管理信息化方面等存在的问题进行分析，为公司如何加强物料管理提出行之有效的对策和建议。结合当前的行业发展现状，在S公司如何从供应链端到内部管理的优化方面提出改善的方案，为企业的后续生产运营提供可借鉴的对策和意见，减轻企业高库存带来的运营压力。1.3国内外研究现状J.R.TonyArnold认为物料管理是生产管理中一个至关重要的环节，物料管理的好坏直接影响到一个企业的客户服务水平，以及在市场上的竞争力。他认为取得客户服务和成本的最佳绩效这些活动应该将整个供应链作为伙伴管理的延伸来管理，我们必须了解供应商和客户在链上的网络，而且必须有效地计划物料和信息在每一条链上的流动，以最大程度地降低成本、提高效率、按时配送，以及提升灵活性。MartinChristopher认为供应链之间的竞争已经成为21世纪的主要竞争形式。各国经济互相依赖程度不断加深，全球供应链关系日趋复杂，企业自身的供应链如何迅速转换来适应快速变化的世界环境是企业当前急需解决的问题。H.F.Dickie认为应该对物料进行分类管理，根据80/20法则分清主次，将物料分为ABC三类进行分项管理。特别是针对物料种类多的制造企业，由于企业各方面资源有限，好刀用在刀刃上，要将企业有限的资源用在需要重点管理的平台上，采购员精力分配有所侧重，可提高管理的效率。DonaldWaters认为企业采取物料需求计划是通过对主进度计划进行扩展，从而制定出原料供应的计划，它可提供物料的生产与订购的时间表，以确保有充足的原料供应。企业采用物料需求计划可使企业的存货处于较低水平。刘宝红认为供应链管理有三个执行职能∶采购管理、运营管理、物流管理，三个执行职能都需要服从计划职能。我们应该从前端推动设计优化，控制产品的复杂度；中间改善供应链计划，有效地匹配需求和供应；后端整合供应链资源，借助专业供应商，走轻资产之路。张保元认为企业应该建立管理物料的统一平台，将生产过程中各节点的物料状态、物料流转信息进行串联，帮助相关生产单位及时掌握物料信息以便计划排产和进度监控。我们最终的目标是，在合适的时间、将合适的物料配送到合适的位置，减少库存积压，提高物料流通速度，降低物料资金占比。顾穗珊认为企业选择业务外包是供应链资源下的增值的决策，企业能以低成本获得比自制更高价值的资源，这样企业可利用资源集中精力发展核心业务，加速企业重组，使用企业不拥有的资源，降低和控制成本。柳荣，庞建云认为供应链全局优化包括战略，流程，策略，人才管理团队等，可优化产品流，信息流和资金流，使供应链管理总成本降低，工作效率和服务水平提高。2.S公司物料管理现状2.1S公司介绍S公司是全球领先的短纤纺纱设备及专件供应商，总部位于瑞士温特图尔，生产加工天然纤维、化纤及其混纺的纺纱设备、系统和部件，在全球十个国家设有16个制造基地，全球共约有4590名员工。它是全球唯一拥有所有四种纺纱技术并能提供的全流程纺纱设备的机械制造商，其四种纺纱技术具体为环锭纺、紧密纺、转杯和喷气纺。它已经在所有纺织品生产国建立了强大的网络，为全球纺织品市场服务。S公司主要有三种业务模式∶（1）设备与系统业务集团研发、生产并销售纺纱设备与系统；（2）专件业务集团研发、生产并销售纺织价值链中使用的工艺部件和精密络筒机；（3）售后业务集团研发、生产并销售公司设备的零备件及升级、改造。S公司中国区的总部位于江苏常州，目前约有800名员工，它是目前为止集团最大的制造基地。S公司常州的生产基地拥有专业的制造工厂，包括钣金车间、机加工车间、电器车间以及不同机型的装配车间，其装配和生产的纺织机械产品销往包括中国在内的全球市场。S公司已经建立了本地化纺织设备产品的生产线，其中包括开清机器和梳棉机、并条机和精梳机、半自动转杯纺纱机、环锭纺纱机的生产。S公司还具有纺纱及应用中心，从原棉到纱线的纺织技术测试的全流程服务，其诣在为中国客户提供最优的服务。S公司在中国的发展领域还包含对特定市场产品的开发、销售、生产以及本地化客户服务等。2.2S公司物料管理现状对产品做市场预测是R公司计划的必要条件，因为公司产品的复杂性，有20%以上的零件采购周期大于120天，而公司从客户订单确认到产品交付的大概时间为2到3个月，如果等客户订单确认后再去采购物料会远远不能满足客户的需求时间，所以必须对产品做长期需求管理，通常R公司会规划一年的市场需求量。公司的主生产计划会包含短期的已签订的客户订单和中长期的市场预测，市场部门会根据总体的业务和经济状况，竞争因素，市场走势等因素定义每种产品一年内每个月的数量（已确认的客户订单包含在内），根据周计划信息每周会有新的正式客户订单放入SAP系统中，正式订单的生产同期内的预测数量会做相应的减少。市场部门每月月底会更新最新的市场预测和客户订单信息，主生产计划每月底会做相应的数量调整。即每月的每种产品的总数量会保持一个月为冻结期不做调整，每月针对总数量会在月底评审过后才做调整。销售预测是企业运营的起点和基础。企业的各项运营活动与商品的销售密切相关。无论是产品成本预测、利润预测，以及资金需要量的预测，都不可避免地与销售预测的内容和结果紧密相连。搞好销售预测，直接有利于企业运营的展开，直接关系到企业的经济效益，关系到企业的生存和发展。尽管销售预测十分重要，但进行高质量的销售预测却并不是简单的事情，预测到最后确认的实际生产的订单之间肯定有差异。2.2.1客户订单执行现状按照组织生产的特点，可以把制造型生产分为备货型生产(MaketoStock，MTS)和订货型生产(MaketoStock，MTO)。备货型生产是指在没有接到客户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存即时满足用户的需要。备货型生产产品特点：通用性强，标准化程度高，有广泛用户。备货型生产是预测驱动的，它通过需求预测、生产计划、库存控制、MRP、作业计划和排序等活动来组织生产。订货型生产是指与客户签订正式订单后才进行的生产。客户可能对产品提出各种各样的要求，或者定制，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。订货型生产产品特点：产品标准化程度低，客户订货周期比较长，产品种类比较多，需求波动比较大，生产过程比较复杂一般会用到长交期的关键物料及复杂的生产工艺，小批量多品种。2.2.2原材料订货的现状S公司的供应管理部门分为两块一块是供应商开发，另外一块是系列化零件采购。供应商开发组主要负责供应商开发、询价、样品开发，供应商管理等，零件样品合格后会转移给采购组进行批量采购，批量采购开发成功后会移交给采购进行，另外一块是系列化物料采购，S公司物料采购是通过供应链部门的采购部门下达给供应商。SAP中每个物料都会明确定义物料的采购数据，例如采购组、采购批量、采购周期等，基于系统的主排产计划，根据物料的库存，需求和订单系统运算跑出需要采购的物料需求，采购员每周进系统检查并下单。下单后会根据订单的金额在系统中分级释放，采购订单释放后会通过外挂系统P4T自动传到供应商处，供应商在P4T上确认订单，如果对交期或者价格有异议可在P4T上变更，变更后会有信息自动传送到采购员的邮箱。图2.1订单采购流程2.2.3仓库物料管理的现状仓库是存放物品的地方，对于企业而言，仓库是供应商和生产之间物料中间存储的地方，是生产企业的重要场所，更是场内物流的原点。S公司所有物料集中在中央仓库进行管理，采购物料由收货经过数量清点再经由检验部检验合格后入仓库暂存。库位管理有两种基本方式：固定库位、浮动库位。固定库位即每种物料有固定的库位，优点是管理方便，缺点是仓库存储率不高，适合库存面积足够或者占用空间不大的物料。浮动库位管理中，物料的库位是浮动的，存在一种物料在多个库位存放的情况，优点是存储空间利用率高，缺点是管理比较麻烦，数据的要求及数据量的管理会大很多，一般需要WMS系统的支撑，来支持空间计算、先出先出、路径优化等仓库管理的要求，适合数据化管理程度比较高的企业。其它还有一些库存管理的方式，但基本都是从上述两种演化而来或者组合而成。S公司当前采购模式只有一种，那就是按照传统采购模式进行采购，即采购员按照采购需求下采购订单给供应商，供应商接到采购订单后进行备料和生产。虽然基于MRP的计算每个物料会根据生产周期，最小起订量，需求量等因素下达准确的采购订单，S公司采用的是SAP系统，当前每件物料都有相对固定的存放位置，仓管员将物料入库时，需要严格遵守存放规定，不能按照自己的意愿随意摆放。物料如果转移到其它库位需及时地更新到SAP系统中，这样方便取料人员查询库位提取货物。3.S公司物料管理现状存在问题3.1采购模式存在问题由前面的信息得出S公司的物料种类数量庞大，同时需求波动很大，如果货物库存大时会无法堆放，货物库存少时过多占用库位，影响仓库利用率。由于不断变化的客户订单需求导致物料的需求时间也发生变化，作为计划员根据ABC法则在需求发生变化后也只会关注到A类重要物料，在S公司即为零件消耗金额高的高价值物料以及占库存比较大的物料。针对这些物料计划员会根据最新的需求时间沟通到采购调整采购订单交货期，但是S公司14000种物料计划员关注到的可能只有小部分的物料，大部分的物料会根据采购订单的原始交货期交货，也即大部分物料的到厂时间不是真的装配需要的时间，这样导致库存数量巨大，物料积压。另外一方面如果短期内市场需求激增，市场激增带来了物料需求的增加如果都是要通过仓库订单这种模式给到供应商后供应商才开始生产，对于供应商来说新的采购订单给到他们备料和生产时间不够，这样会导致物料存在缺料的风险，以至于最后我们的客户订单不能及时地完成，从而导致客户服务水平降低，最终可能导致市场份额的丢失。S公司作为一家大型的纺织机械全流程装配型企业，机器品种多，产品结构复杂，标准化程度低，导致生产所需的采购物料种类多。销售从新的客户订单的洽谈到销售订单的最终交付时间长短不一，国内客户很多都是要求1-2个月交机器，公司的模式是按单生产交付，而原材料的采购周期长短不一，所以必须对整机做销售预测提前采购长交期物料。公司每月做的销售预测和最终确认的正式的生产数量有很大的差异，当前的大多数情况是预测多余正式订单，这样根据预测提前采购的长交期物料如果供应商按照订单交货的话都会提前入库，往往一些长交期的物料都是国外进口的批量也比较大，在仓库占用的时间过长且空间较大。而短期内也有客户推单提单的现象，虽然大多数的物料的采购周期是小于60天，但是由于物料种类繁多，计划员在检查物料的开放订单的时候也不能关注到所有的物料，所以通知采购员控制开放订单的时候也不能控制到所有的物料是在生产需要的时候才送货，而很多物料体积庞大，所以占用仓库的空间也较大。3.2仓库管理存在问题S公司当前的仓库管理没有应用任何现代的先进物流技术，还是停留在依靠员工对物料的熟悉人为的管理模式，只是对物料进行货位进行简单的的定位，入库，配送。首先它没有对仓库进行有效的规划，仓库的规划要素包含很多，比如仓储设备的选型，区域的规划，仓库标识，物料系统的管理等等，其中货位是仓库规划的核心工作之一，它需要规划货位容量，并对货位进行编码，并根据物料的来料情况实时的调整库位以最大限度的利用仓库的库容。仓库内产品品种太多，如果没有信息系统的支持是很难管理的，对于老员工来说时间长对物料和物料的使用各方面都比较有经验，随着产品品种的增加依靠人来管理这么多物料就会出现效率低下，经常找不到料，货位浪费等多种情况，从而导致运营效率低下，影响客户服务和客户满意度。有效的仓库管理系统可以减少市场波动导致物料存储各方面的影响。一方面前端的物料需求的波动对仓库产生很大的影响，另外一方面仓库本身的物料的存储管理方式也有问题，存储空间没有有效的利用，且管理方式落后，这也导致物料的存储空间不够，经常性的发生爆仓的情况。而当前面临的这些问题点各个部门没有有效地协作，例如作为采购来说采购的考核点是采购订单的准时交货，而往往采购订单上的交货期并不是实际真正的需求时间，而对计划来说需要在需要的时间拿到生产所需的物料，计划员并不清楚前端频繁变动的需求对供应商端产生的影响。从产品设计端来说在设计产品的时候也没有考虑到产品的设计对后端供应链采购这块造成的影响，而且每个产品的设计团队都有自己各自的理念，导致产品标准化程度低，且很多相似结构的产品没有进行有效地整合。4.物料管理改进策略4.1物料采购的改进当前S公司前端的生产计划的波动很大，因而对后端的物料的需求影响较大，如何有效地控制物料的到货时间，使物料在准确的时间以准确的量到达公司是当前面临的很大的挑战，而当前的单一的采购模式显然已经不能满足当前的业务需求，我们应该把快捷、柔性当作重点，为使库存计划落到实处，采购的改进应该着重于通过采购技术：JIT，VMI的运用，缩短采购交期。参考公司的业务运营模式，选定了使用准时制管理方法，给企业设计了MilkRun和物料协议两种优化方案。“MilkRun”是供应链专业术语，对它的中文翻译有“牛奶式取货”“集货配送”“循环取货”“定时定点取货”等多种说法。MilkRun它采用一个车去到供应商处拉料，一条线路覆盖多个区域，在每个点取货，并最终到达使用的工厂，这样可以节约成本，降低库存。物料计划协议在SAP系统中的定义为它是与供应商签订的一项长期合作协议，会预先定义有效时间和采购数量，供应商根据公司的实际需求送货。4.2仓库管理的改进针对标准物料架可以执行浮动库位的管理，浮动库位是指物料到达仓库时，仓管员只要看到空的库位，就可以将物料放置在该位置。当前S公司SAP系统执行的是IM系统不支持多库位管理，导致许多库位使用浪费。目前仓库浮动库位的管理采用手工登记的方式，即仓管员目视哪里有空位，同时检查该空位是否有其他物料设置在该库位，如果没有就定义为新的库位，如果有的话评估该库位上的物料是否需要此库位，准确率低，耗时耗力，经常因为不及时更改找不到物料。在此情况下，仓库需要用信息化的工具，对仓库的浮动库位做高效准确的管理。它需要对物品摆放的位置和可存储空间有准确、及时的信息，使物品能够有效地码放和提取。因为是随机存放，库存定位是个头疼的问题，这类库位系统需要结合仓库管理系统(WMS)帮助记录物料储存位置，通常需要用到条码扫描或者射频识别(RFID)设备来提高效率和准确性。使用浮动位置系统设置的现代化仓库通常都是电脑化的仓库。电脑系统给新进的物料分派位置，记住目前有什么物品，物品存储在什么地方，并且引导取货人员到正确的位置提取物料。这样立体空间的使用和仓库的效率都会得到极大的改善。同时这样系统可进一步扩展到物料的先进先出的管理。这种库位系统的优势可以极大程度的节省、利用仓库空间，适合库位紧缺或者物料种类多样的仓库。货位规划是决定仓库生产率的重要设计考虑事项，用少量投资，重新规划、调整仓库货位，可以实现提高作业效