河南高速岗位评价报告

河南高速公路发展有限责任公司岗位评价报告七月重要说明本次岗位评价采用外部专家组形式进行岗位评价。外部专家通过对岗位说明书的进一步分析以及借鉴相关公司经验数据，从而对河南高速各个岗位进行测评打分。岗位评价过程中，河南高速高级管理人员和内部专家由于工作关系难以集中与外部专家同步进行工作，同时还也许存在外部专家对各个岗位工作理解上的差距，因此，本次岗位评价研究报告所有观点均非最终结论，仅作参考使用。河南高速项目组2023年7月目录TOC\o"1-3"\h\z1.概述 12.岗位评价的原则 13.岗位评价的过程 13.1准备阶段 13.2打分阶段 33.3总结阶段 44.岗位评价结果分析 44.1河南高速总体岗位评价结果分析 44.2公司职系评价结果和部门评价结果分析 55.岗位评价的收获和意义 66.岗位评价的后续工作 67.附表 7附件1：河南高速岗位评价因素定义与分级表 7附件2：河南高速岗位评价打分表 13附件3：河南高速所有参与评价的岗位得分排序 14附件4：河南高速公路发展有限责任公司岗位评价培训 17附件5：其他国有公司岗位评价参考表 231.概述项目组在河南高速的大力支持和全力配合下，结合我们的征询经验，编写了113份岗位说明书，在此基础上对其中103个岗位进行了岗位评价工作。本次岗位评价采用了评分法。岗位评价涉及岗位有103个，共计评价了103个岗位次。参与评估的专家7人，岗位评价阶段实际操作过程用时7天。2.岗位评价的原则对岗不对人岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价以岗位说明书所描述的岗位规定为基础，不考虑岗位上所在员工的个人因素。评价因素保持一致性所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。评价因素具有完备性岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是互相独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有漏掉的。专家独立评判参与岗位评价的专家组成员独立地对各个岗位进行评价，严禁专家小组成员之间互相商讨或协商打分，保证岗位评价工作的客观公正。结果相对保密由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，因此员工会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完毕前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。3.岗位评价的过程3.1准备阶段撰写岗位说明书岗位说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。通过河南高速的大力协助，河南高速项目组共完毕113份岗位说明书，具体内容分布如表1，并对其中103个岗位进行岗位评价。表1：岗位说明书登记表分类份数公司领导12董事会秘书办公室2审计部4监察部5工会3政治部9办公室9事业发展部4工程管理部9多种经营管理部4经营管理部10养护管理部6财务资产部14人力资源部6路产管理部7交通机电运营维护中心9合计113拟定岗位评价方法岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方法的优缺陷和合用条件并结合河南高速的实际情况，本次岗位评价选用了因素评分法。该方法挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对公司的影响、职责大小、工作难度，对任职人的规定，工作条件等。评分法的优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低限度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到合用于各种人员(从生产人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增长新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评估其等级。拟定评价因素河南高速项目组所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充足运用知识库，整体上具有了科学性、完备性和系统性。在评价因素的制定过程中，河南高速项目组更注重的是符合河南高速实际需要，项目组通过进一步了解河南高速的实际情况，拟定了四个重要因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础上拟定了岗位评价因素的权重。本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为430：300：210：60，分别分布在不同的子因素上，如表2所示：表2：评价因素汇总表因素类别序号评价因素等级因素权重小计比例责任因素1.1风险控制的责任58043043.00%1.2经营损失责任6601.3决策的层次6601.4领导管理责任5401.5内部协调责任5401.6外部协调的责任4401.7工作责任范围5401.8组织人事的责任5401.9法律上的责任530知识技能因素2.1最低学历42030030.00%2.2知识多样性4202.3胜任工作时间5202.4工作复杂性4402.5工作的灵活性5202.6语言文字应用能力4302.7计算机应用能力4202.8专业技术知识技能4302.9管理知识技能4402.10公关能力4202.11综合能力440岗位性质因素3.1工作压力45021021.00%3.2脑力规定5303.3体力规定4203.4创新与开拓4403.5工作紧张限度4403.6工作均衡性430工作环境因素4.1办公环境的舒适性530606.00%4.2工作地点特性430拟定专家组专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，因素在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须可以客观地看问题，在打分时能尽也许摆脱局部利益。为保证河南高速岗位评价的客观独立，本次岗位评价的专家组由资深人力资源专家4人以及河南高速项目组3名成员组成，专家组成员合计7人。3.2打分阶段专家组用了7天时间完毕了对103个岗位的正式打分。在评价的过程中，同时进行数据录入工作。3.3总结阶段这一阶段重要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价工作结束。4.岗位评价结果分析根据河南高速的业务特点，河南高速项目组与外部专家对评价结果进行进一步分析，评价出了岗位间的相对价值，岗位评价的结果为下一步的薪酬设计提供了基本的依据。4.1河南高速总体岗位评价结果分析在岗位评价结果中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为921.51；得分最低的岗位是工程管理部的档案管理岗，分值为106.37，最高分是最低分的8.66倍。同时，党委书记得分同总经理，公司其他高层领导的得分为总经理得分的0.84。从河南高速所有岗位得分的总体趋势图（图1）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递减趋势分布，在高层岗位内和中层岗位内斜线的斜率较为陡峭，中层岗位内和基层岗位内的斜率也较为陡峭。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：非管理职系属于低价值岗位，管理职系属于高价值岗位。（河南高速参与本次评价的所有岗位得分排序参见附表3）工程管理部经理档案管理岗（工程）工程质量管理岗团委书记总经理工程管理部经理档案管理岗（工程）工程质量管理岗团委书记总经理副总经理4.2公司职系评价结果和部门评价结果分析河南高速职系得分分布图（图2）和部门得分分布图（图3）的分析表白，管理职系与非管理职系有很大的区别，这符合一般公司的基本特点；在管理职系内部，主管业务的岗位得分明显比其他岗位得分偏高，这与河南高速从属高速公路行业性质相吻合；在每个部门中的得分分布比较平缓，表白部门内部各个岗位的分工相对是比较合理。中层副职中层正职高层副职高层正职一般员工政治部部长工程管理部经理工程质量管理副经理档案管理岗（工程）工程质量管理岗团委书记副总经理总经理中层副职中层正职高层副职高层正职一般员工政治部部长工程管理部经理工程质量管理副经理档案管理岗（工程）工程质量管理岗团委书记副总经理总经理经营管理部多种经营管理部工程管理部人力资源部财务资产部养护管理部交通机电运营维护中心路产管理部事业发展部办公室政治部工会监察部审计部董秘办经营管理部多种经营管理部工程管理部人力资源部财务资产部养护管理部交通机电运营维护中心路产管理部事业发展部办公室政治部工会监察部审计部董秘办5.岗位评价的收获和意义量化了岗位间的相对价值岗位评价系统地衡量河南高速岗位间的相对价值，并以分值的形式表达出来，使每个岗位可以清楚的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。奠定了建立公平合理薪资结构的基础岗位评价的目的是建立一种公平、公正的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛劳限度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。6.岗位评价的后续工作岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着河南高速的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增长的岗位进行评价，评价的方法仍然是组建专家组，采用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候，应当根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。有鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议河南高速根据实际的情况来不断调整。7.附表附件1：河南高速岗位评价因素定义与分级表河南高速公路发展有限责任公司岗位评价因素定义与分级表1、责任因素（430）1.1风险控制的责任80因素定义：指在不拟定的条件下，为保证通行费征收、项目建设、资金管理、经营公司管理及其他工作顺利进行，并维护河南高速合法权益所担负的责任，该责任的大小以未有效的控制风险后所导致的损失和影响的大小作为判断标准。1无任何风险。02仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给河南高速导致多大影响。83有一定的风险。一旦发生问题，给河南高速所导致的影响能明显感觉到。244有较大的风险。一旦发生问题，会给河南高速带来较严重的损害。565有极大风险。一旦发生问题，对河南高速导致的影响不仅不可挽回，并且会致使河南高速产生经营危机。801.2经营损失责任60因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而也许导致的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由也许导致损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。1不会导致成本费用等方面的损失。02损失金额在50,000元以下。63损失金额在50,000元以上，100,000元以下。124损失金额在100,000元以上，500,000元以下。245损失金额在500,000元以上，1,000,000元以下。426损失金额在1,000,000元以上。601.3决策的层次60因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。1工作中没有任何的决定权。02工作中常做一些小的决定，一般不影响别人。63工作中需要做一些大的决定，但只影响与自己有工作关系部分的一般员工。124工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。245工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。426工作中需要参与最高层次决策。601.4领导管理责任40因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理责任，其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。1不领导管理任何人，只对自己负责。02领导管理一般人员。103领导管理岗位中有中层管理人员。204领导管理岗位中有部门第一负责人。305领导管理岗位中有高层管理人员。401.5内部协调责任40因素定义：指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任，其协调责任的大小以协调结果对河南高速的影响限度作为判断基准。1不需要与其他部门员工进行工作协调。02与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对河南高速很少有影响。103与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对河南高速有较少影响。204几乎与河南高速所有一般员工有密切工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要。协调不力对河南高速有较大的影响。305与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对河南高速有重大影响。401.6外部协调的责任40因素定义：指在正常工作中需要对外维持密切工作关系所负有的责任，其责任大小以联系的频率和重要性对公司形象的影响限度作为判断基准。1不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶尔性。02需要与外界保持平常性、常规性联系，联系的结果对公司的形象或工作有一定的影响。123需要与外界发生特别性的联系，联系的结果对公司的形象或工作有较大的影响。244需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影响决策，对公司的形象或工作有重大影响。401.7工作责任范围40因素定义：指对工作结果承担责任的范围。以工作结果对河南高速影响的大小作为判断责任大小的基准。1只对自己的工作结果负责。42需要对自己和所领导员工的工作结果负责。103对整个部门的工作结果负责。184对河南高速的多个部门工作结果负责。285对河南高速整体的工作结果负责。401.8组织人事的责任40因素定义：指在正常工作中，由于对人员的选拔、任用、考核、工作分派、激励等具有正式的权力而产生的责任。1不负有组织人事的责任。02对一般员工具有分派工作任务、考核和激励的责任。103对部门副职具有分派工作任务、考核和激励的责任。204对部门负责人有分派工作任务、考核和激励的责任。305对公司副总级领导具有分派工作任务、考核和激励的责任。401.9法律上的责任30因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署正式协议，并对协议的结果负有相应的责任，其责任的大小视签约、拟定协议的重要性及后果的严重性作为判断基准。1不参与有关法律协议的制订和签约。02工作需要偶尔拟定正式协议条文，其条文最终受上级审核方可签约。33工作经常需要拟定协议和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任。94工作经常需要审核各种业务或其他正式协议，并对协议的结果负有所有责任。185工作经常需要以法人资格签署各种有关协议，并对其结果负有所有的责任。302、知识技能因素（300）2.1最低学历20因素定义：指顺利履行工作职责所规定的最低学历规定。1高中、职业高中或中专。22专科。63大学本科。124硕士及以上。202.2知识多样性20因素定义：指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识，判断基准在于广博不在精深。1不需要使用其它学科的知识。22需要了解相近的专业知识。63需要掌握两门以内跨专业知识。124需要掌握两门以上跨专业知识。202.3胜任工作时间20因素定义：指达成最低资格条件的毕业学生需多长时间才干基本胜任本职工作。12年之内。（不含2年）222-5年。（含2年，不含5年）635-8年。（含5年，不含8年）1048-2023。（含8年，不含2023）1552023以上。（含2023）202.4工作复杂性40因素定义：指在工作中履行职责的复杂限度，其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。1只需简朴的提醒即可完毕工作，不需计划和独立判断。42需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。123工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相称高的解决问题的能力。244工作规定高度的判断力和计划性，规定积极地适应不断变化的环境和问题。402.5工作的灵活性20因素定义：指工作需要解决正常的程序化事件之外的灵活性，判断基准取决于工作职责规定。1属于常规性工作，基本按程序办事。02工作中一般属于常规性的，偶尔需要灵活应变解决程序化工作之外的一些一般性问题。23工作中大部分属于常规性工作，经常需要在程序化工作之外灵活应变解决工作中所出现的问题。64工作中大部分属于非常规性的，重要靠自己在程序化工作之外按具体情况灵活应变进行妥善解决。125工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活应变，解决程序化工作之外重大的偶尔性问题。202.6语言文字应用能力30因素定义：指工作所规定实际运用语言文字知识的能力。1需要运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和告知。52需要较纯熟的运用语言文字知识，编写报告文献，总结（非个人），河南高速文献。103需要纯熟运用语言文字知识，编写一般研究、论证报告。204需要非常纯熟运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清楚。302.7计算机应用能力20因素定义：指工作所规定的计算机知识的水平。判断以常规工作中使用的最高限度为基准。1不需要具有计算机操作能力。02需要具有操作系统、办公软件等操作能力。63需要具有专业应用软件等操作能力。124具有对本部门使用的软件进行二次开发的能力。202.8专业技术知识技能30因素定义：指为顺利履行工作职责应具有的专业技术知识和技能规定的限度。1基本不需要专业技术知识和技能。02只需要常识性的专业技术知识和技能，该知识和技能很容易被掌握。103工作所需要的专业技术知识和技能规定较高，该知识和技能很难被掌握。204该岗位所需要的专业技术知识和技能规定非常高，该知识和技能涉及公司的竞争能力。302.9管理知识技能40因素定义：指为了顺利完毕工作目的，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的限度和组织协调工作的影响。1工作简朴，基本不需要管理知识和技能。02工作需要基本的管理知识和技能。123需要较丰富的管理知识和较强的管理能力来协调各方面关系。244需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营。402.10公关能力20因素定义：指为顺利履行工作职责在社交场合员工表现的介入能力、适应能力、控制能力以及协调性等1不需要公关能力。22偶尔需要的公关能力。63一般需要公关能力。124经常需要公关能力。202.11综合能力40因素定义：指为顺利履行工作职责具有的多种知识素质、经验和能力的总体规定。1工作单一、简朴，无需特殊技能和能力。42工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。123工作多样化，灵活解决问题规定高，需综合使用多种知识和技能。244非常规性工作，需在复杂多变的环境中解决事务，需要高度综合能力。403、岗位性质因素（210）3.1工作压力50因素定义：指工作自身给任职人员带来的压力。1很少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。52很少迅速作决定，工作速度没有特定规定，手头的工作有时被打断。153规定经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性强。304经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难得坐下来安静解决问题。503.2脑力规定30因素定义：指在工作时所需注意力集中限度的规定。根据集中精力的时间、频率等进行判断。1工作时以体力为主，不需要经常集中精力。62工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。123少数工作时间必须高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。184一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。245多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。303.3体力规定20因素定义：指工作时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势，连续时间长度和用力大小进行判断。1不需要消耗特别的体力。22工作时需要消耗较少的体力。63工作时需要消耗一定的体力。124工作时需要消耗大量的体力。203.4创新与开拓40因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的规定。1工作基本程序化。42工作基本程序化，需要开拓创新。123工作时常需要开拓和创新。244工作性质本质即为开拓和创新的。403.5工作紧张限度40因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移限度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。1工作的节奏、时限自己掌握。42大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间连续不长。123工作的节奏、时限自己很难控制，明显感到工作紧张。244为完毕每日工作需要不久的工作节奏，连续保持注意力的高度集中。403.6工作均衡性30因素定义：指工作天天忙闲不均的限度。1一般没有忙闲不均的现象。52有时忙闲不均，但有规律性。103经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律，忙的时间连续不长。204工作经常忙闲不均，没有明显的规律，并且忙的时间连续很长，打破正常的作息时间。304、工作环境因素（60）4.1办公环境的舒适性因素定义：指任职者对工作环境的心理或生理感受。301工作环境非常舒适，无不良感觉。办公环境为独立办公室。62工作环境舒适。2到3人共用办公室。123工作环境较舒适。4到8人共用办公室。184工作环境一般。9人以上（涉及9人）共用一间办公室，或办公环境为值班室或操作室。245工作环境较不舒适，经常或基本在户外进行工作。304.2工作地点特性30因素定义：指工作时是否经常变换工作地点，重要根据出差的频繁限度进行判断。1不需要出差。02偶尔需要出差。103经常需要出差。（出差的时间超过正常工作时间的20％，如一个月要出差一个星期）204频繁出差。（出差的时间超过正常工作时间的40％，如一个月要出差两个星期）30附件2：河南高速岗位评价打分表因素编号因素权重岗位名称及编号A岗位名称及编号B岗位名称及编号C岗位名称及编号D1.1风险控制的责任801.2经营损失责任601.3决策的层次601.4领导管理责任401.5内部协调责任401.6外部协调的责任401.7工作责任范围401.8组织人事的责任401.9法律上的责任302.1最低学历202.2知识多样性202.3胜任工作时间202.4工作复杂性402.5工作的灵活性202.6语言文字应用能力302.7计算机应用能力202.8专业技术知识技能302.9管理知识技能402.10公关能力202.11综合能力403.1工作压力503.2脑力规定303.3体力规定203.4创新与开拓403.5工作紧张限度403.6工作均衡性304.1办公环境的舒适性304.2工作地点特性30附件3：河南高速所有参与评价的岗位得分排序排序部门岗位名称岗位得分no.1公司领导总经理921.51no.2公司领导经营管理副总经理774.18no.3工程管理部工程管理部经理582.39no.4多种经营管理部多种经营管理部经理574.18no.5财务资产部财务资产部经理566.37no.6审计部审计部经理547.42no.7经营管理部经营管理部经理543.24no.8路产管理部路产管理部经理542.62no.9养护管理部养护管理部经理539.38no.10事业发展部事业发展部经理533.52no.11人力资源部人力资源部经理525.14no.12董秘办董事会秘书523.31no.13办公室办公室主任520.21no.14交通机电运营维护中心交通机电运维中心主任518.13no.15监察部监察部部长489.86no.16政治部政治部部长479.45no.17工程管理部工程质量管理副经理448.17no.18财务资产部财务副经理443.16no.19工程管理部工程设计变更副经理437.24no.20多种经营管理部多经部副经理435.31no.21财务资产部资金副经理427.84no.22经营管理部征收副经理423.83no.23审计部审计副经理396.46no.24监察部稽查总队队长393.42no.25养护管理部工程管理副经理393.38no.26事业发展部事业发展部副经理388.31no.27人力资源部绩效管理副经理386.39no.28经营管理部系统管理副经理384.64no.29经营管理部计划记录副经理379.92no.30路产管理部路产管理副经理379.34no.31交通机电运营维护中心收费及监控副主任379.21no.32交通机电运营维护中心通信及供电副主任378.67no.33办公室文秘副主任377.38no.34人力资源部薪酬管理副经理377.38no.35路产管理部路况监控副经理376.53no.36政治部宣传副部长375.63no.37养护管理部计划招标副经理375.19no.38监察部监察部副部长363.42no.39办公室后勤副主任354.72no.40政治部党务副部长354.36no.41工会工会副主席350.45no.42政治部团委书记344.36no.43工程管理部工程质量管理岗327.41no.44多种经营管理部经营管理岗325.93no.45财务资产部总账会计岗323.59no.46经营管理部征收管理岗321.35no.47财务资产部经营管理岗312.69no.48养护管理部养护工程管理岗312.64no.49多种经营管理部投资项目管理岗293.18no.50工程管理部设计变更管理岗291.62no.51审计部工程审计岗291.29no.52审计部财务审计岗291.03no.53事业发展部投融资管理岗289.01no.54办公室法律事务岗288.76no.55经营管理部通信系统管理岗287.72no.56事业发展部战略管理岗287.54no.57交通机电运营维护中心收费系统管理岗287.49no.58经营管理部收费系统管理岗277.65no.59交通机电运营维护中心通信系统管理岗276.19no.60交通机电运营维护中心供电系统管理岗273.18no.61路产管理部路产管理岗266.38no.62交通机电运营维护中心监控系统管理岗265.85no.63养护管理部计划招标岗265.73no.64财务资产部预算管理岗245.34no.65人力资源部薪酬与培训岗243.71no.66财务资产部成本管理岗243.39no.67路产管理部保通管理岗243.04no.68工程管理部固定资产投资管理岗239.54no.69人力资源部绩效考核岗237.16no.70财务资产部资金管理岗231.9no.71政治部党委秘书岗231.32no.72财务资产部资产管理岗231.19no.73办公室文秘岗228.42no.74政治部团委副书记227.19no.75政治部宣传干事岗226.78no.76财务资产部费用管理岗224.37no.77监察部监察稽查员223.21no.78办公室机关事务管理岗219.58no.79财务资产部电算化管理岗218.48no.80工程管理部科研项目管理岗214.82no.81经营管理部通行费记录岗212.57no.82董秘办董秘办职工212.28no.83经营管理部交通量记录岗209.08no.84办公室信息网络岗208.34no.85财务资产部钞票出纳岗189.38no.86人力资源部员工关系管理岗187.35no.87交通机电运营维护中心档案管理岗184.31no.88政治部党务干事岗180.72no.89财务资产部银行出纳岗178.43no.90工会组织文秘干事岗167.76no.91监察部内业管理岗165.58no.92工会劳保干事岗163.49no.93政治部组织干事岗161.78no.94财务资产部稽核岗143.46no.95工程管理部计划记录岗143.12no.96养护管理部内业管理岗137.14no.97经营管理部内业票证岗132.35no.98办公室文书岗126.83no.99路产管理部内业记录岗121.48no.100办公室安全保卫岗118.36no.101路产管理部路况监控值班岗117.96no.102交通机电运营维护中心监控中心值班岗112.53no.103工程管理部档案管理岗106.37注明：高层领导仅对总经理和经营管理副总经理进行岗位评价，党委书记得分同总经理，其他高层领导得分同经营管理副总经理附件4：河南高速公路发展有限责任公司岗位评价培训前言建立在科学的岗位评价基础上的岗薪制，是现代公司激励员工的基本手段，而河南高速目前所实行的薪酬制度重要受级别和职称影响，与岗位无关。要改变这种不合理的状况，就要建立以岗位工资为基础的薪酬制度，而岗位工资的拟定，必须建立在一个科学的岗位评价的基础之上，用岗位评价来体现不同岗位对公司的不同价值奉献和价值发明。为了大家更好的理解岗位评价的作用和重要性，我们项目组为河南高速公路发展有限责任公司特别编写了这本岗位评价介绍材料，希望可以帮助河南高速的各位领导和员工了解岗位评价的更多内容，从而推动我们河南高速公路发展有限责任公司的薪酬改革，真正实现李占朝副厅长在2023年高速公路发展有限责任公司工作会议上的发言所提出的“实行岗位绩效浮动工资制，以岗定薪，按岗取酬，岗变薪变”的目的。第一章什么是岗位评价？岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的责任大小、岗位所需的知识技能因素、岗位自身带来工作压力、岗位的工作环境因素等方面进行系统评选与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。岗位评价的方法很早就得到了应用，早在上世纪70、80年代，岗位评价就已经成为欧美公司内部人力资源管理的基础工具，当时美国有70%以上的公司使用岗位评价系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。而我国政府从90年代初开始，在国有公司中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套拟定岗位等级的方法就是因素评分法。目前国内的先进公司和一些上市公司已经开始广泛的采用岗位评价的方法来拟定岗位工资，如联想集团、上市公司如诚志股份。对于岗位评价的操作，一般有四种方法，即排序法、分类法、因素评分法、要素比较法。目前应用最广的是因素评分法，也称因素计点法、点值法等。美国有60~70%的公司采用这种方法。第二章为什么要做岗位评价？现代公司管理规定建立适应现代公司制度和市场竞争规定的薪酬分派体系，要充足发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作积极性、积极性和发明性。建立新型的薪酬管理体系在现代公司管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”公司管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。在以往“大锅饭”的分派体制下，实行的所谓的“公平分派”事实上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和积极性，助长了工作中的悲观性，薪酬分派机制的激励和约束作用都没有得到发挥。随着现代公司制度的不断发展和完善，人力资源越来越成为现代公司的重要资源，未来的竞争事实上就是人才的竞争。如何极大的调动和发挥人才的积极性、积极性和发明性越来越成为公司管理层关心的问题，薪酬分派机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。如何发挥薪酬分派机制的激励和约束作用？薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应当是报酬体系中的基础。薪酬分派机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分派制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、奉献相对等的分派。要实现这种分派的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简朴的按职位等级拟定薪酬水平。在一个公司中，岗位有很多，人们经常需要拟定一个岗位的价值，比如想知道一个财务岗位与一个营销岗位相比，究竟谁对公司的价值更大，谁应当获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，这样就能保证公司对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。同时，岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的见解趋于一致和满意，各类工作与公司相应的报酬相适应，使公司内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。第三章岗位评价的特点、原则和方法一、岗位评价有两大特点：一是“对事不对人”，即岗位评价的对象是针对公司中客观存在的岗位，而不是从事该岗位的人。第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的重要影响指标逐个进行测定、评选、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。二、在岗位评价中要遵循七大原则原则一：对事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。原则三：共识原则岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资尚有很长的路要走。原则四：独立原则参与对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。原则五：反馈原则对于各个岗位打分的结果，应当及时地进行反馈，让专家小组的成员可以及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的因素以及其他成员的观点，及时调整自己的思绪，加深对评价表中各项要素的理解。原则六：并行原则要可以及时地反馈结果，就规定进行数据解决的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。原则七：保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应当是处在保密状态。三、岗位评价的方法目前国际通用岗位评价方法重要有四种，即岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、因素评分法等。

这几种岗位评价方法按照量化的限度、评价的对象和比较的方法等可以进行如下的比较：方法是否量化评价的对象比较的方法优点缺陷排序法是非量化的方法对职位整体进行评价是在职位与职位之间进行比较简朴、容易操作、省时省力主观性大、无法准确拟定相对价值、合用于小型组织分类法是非量化的方法对职位整体进行评价是将职位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法拟定相对价值要素比较法是量化的方法对职位要素进行评价是在职位与职位之间进行比较可以较准确拟定相对价值因素的选择较困难因素评分法是量化的方法对职位要素进行评价是将职位与特定的级别标准进行比较可以较准确拟定相对价值、合用于多类型岗位工作量大，费时费力第四章进行岗位评价的基本操作环节第一、岗位评价的准备阶段一、清岗。理顺公司组织结构和岗位设立，拟定参与评价的岗位。二、完毕职务说明书。通过工作分析，拟定每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容，撰写职务说明书。三、拟定岗位评价方法。根据岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、因素计点法这四种不同方法的优缺陷和合用条件并结合河南高速的的实际情况，我们项目组认为比较合用的是因素评分法。该方法挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对公司的影响、职责大小、工作难度，对任职人的规定，工作条件等。组织专家依据各种因素，针对不同岗位进行评估打分，从而得出岗位的相对价值。评分法的优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低限度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到合用于各种人员(从生产人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增长新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评估其等级。四、拟定评价因素。根据公司的实际情况拟定岗位相关的因素，一般可以分为岗位的责任因素、需要的知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。给出每个子因素及不同得分档次具体的定义描述，同时拟定各个因素在总分中的权重。我们所使用的岗位评价因素定义表是在参考国际通用的评价标准基础上，充足运用的知识库，针对中国大中型国有公司的实际情况而特别发明出来的。我们为的上百个大中型国有公司客户使用过这个方法，在使用的过程中也等到了科学的验证和客户的认可，这些客户涉及中航一集团、山西信托、山西地电、中石化、山东鲁能集团、北京住总等。五、拟定专家组。专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。专家组可以来自公司内部，也可以来自公司外部，但必须对公司业务和内部管理有一定的了解。一个好的专家组成员必须可以客观地看问题，在打分时能尽也许摆脱局部利益。专家小组的成员在很大限度上决定岗位评价的结果。另一方面应考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才干使岗位评价最后的结果更具权威性。六、拟定标杆岗位。由于参与评价的岗位也许分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又也许不相同，所以对岗位价值的衡量也就大不同样。这时候，如何使每个岗位的工作在一定的限度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子。第二、专家组的培训阶段培训的目的是为了提高岗位评价的效率、保证岗位评价的效果。对专家组进行组织结构调整和岗位设立思想的培训。使他们对各个岗位的职责和性质有一定的了解。针对岗位评价自身进行培训。培训内容重要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。培训时，应强调岗位评价针对的是岗位而不是人。岗位评价结果是建立薪酬体系的重要依据，但不是所有依据，从评价得分到最后的薪酬体系尚有很长的路要走。除此之外，应重点向专家们解释评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。标杆岗位试打分。专家组对照职务说明书，对标杆岗位的不同因素分别进行打分。因素得分乘以权重之后加总，可以得到岗位的总分。通过对标杆岗位的试打分，专家组成员可以基本上熟悉岗位评价的流程。同时，还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的过大差异，建立合理的打分标准。打分过程中，假如某岗位的某因素的得分离差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。标杆岗位的打分结束后，专家组要对“标杆岗位”的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。大多数专家一致认为标杆岗位的得分可以符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。第三、评价阶段在取得标杆岗位分值表后，对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准，专家组对其余岗位进行打分，期间要同步进行数据记录和分