《班组长培训》课件

班组长培训第一部分：班组长角色认知

第二部分：团队执行力分析

第三部分：班组长如何构建和谐型团队

第四部分：一线员工的职业化与规范化

第五部分：现场6S管理

第六部分：工作简化与效率提升

第七部分：员工教导与训练

第一部分：

班组长角色认知

高阶管理者董事长总经理副总群中阶管理者部门经理区域经理分公司经理

基层管理者主任组长班长战略规划：洞察力、决策力、统御能力、经营分析策略方向战术计划：观察力、规划力、领导力、分析力策略经营工作执行：管理力、执行力、改善力、计划力策略执行管理层次与需求■班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力；■班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；■班组长的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

决策者管理者督导者

操作执行者组织的层次班组长的作用班组长是一个什么角色？班组长

下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司目标达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官班组长是一个什么角色？标准体系建设执行者能力管理力运营管理生产技术型盲目执行型劳动模范型班组长管理现状哥儿义气型目前一部分班组的现状第Ⅱ部分第I部分阶段

I阶段Ⅱ5S管理时间管理OJT

教导IE手法QC手法团队知识沟通技巧激励技巧中基层管理者必备的专业技能和职业素养现场管理对管理者的要求第二部分：

团队执行力分析

团队将战略与决策转化为实施结果的能力：韦尔奇：团队执行力就是企业奖惩制度的严格实施柳传志：团队执行力就是用合适的人，干合适的事什么是执行力？小游戏：丛林求生情景设计：一架飞往欢乐国的飞机，在一片大森林上空，遭遇了强气流，很有可能机毁人亡。这时候，机长对旅客说：飞机将在林区强行迫降。机舱里有下列物资：1、药箱；2、蜡烛；3、手枪；4、打火机；5、大砍刀；6、指南针（罗盘）；7、蛇咬药箱；8、一瓶驱虫剂；9、手提收音机；10、一个热水瓶（空的）；11、一盆轻便食物；12、一张防水毛毯；13、三支高尔夫球杆；14、７个大的绿色垃圾袋。请大家按各自所需选择带上，以备在丛林求生。飞机降落１０分钟后会爆炸（时间设计是能满足带齐东西并且能安全离开飞机）。

目的:丛林求生，安全离开森林。测试你的求生能力。认识团队团队执行力评量团队发展团队管理团队领导团队潜能人际关系学习回馈创新行动自我管理问题管理沟通管理满足个人达成任务建立团队愿景认同有效授权有效激励1、有效提高员工素养；2、生产计划制定更轻松；3、质量改善更高效；4、降低库存不是梦；5、应对市场波动更从容；6、环境维护更简单；7、客户更满意；8、……生产部门高效执行力的作用有哪些？第三部分：

班组长如何构建和谐型团队

1张强的烦恼案例导入02-感情管理案例内容班组长凝聚力建立感情管理：

感情管理是指管理者通过本身的形象、行为、情感来调动职工积极性的一种管理方法。什么是感情管理？03-以理服人案例内容班组长凝聚力建立04-积极表扬案例内容班组长凝聚力建立员工需要表扬：

1，对新员工要表扬

2，对有缺点的员工做出适当的表扬

3，对做出努力的员工要适时表扬

4，对顺利完成任务的员工要真诚表扬表扬的运用原则：

1，表扬为主，批评为辅

2，表扬和批评一定要及时

3，当众表扬，私下批评积极表扬内部冲突的来源1、观点态度不同2、资源分配不公3、沟通交流障碍4、期望目标不同5、粗暴管理与不服从管理内部冲突的特点1、必然性；2、传染性；3、爆发的突然性；内部冲突的处理1、沟通；2、回避；3、迁就；4、强制；5、妥协；6、激励；合格员工：指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工。（有那个能力）合适员工：指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。（有那个意愿）常见的问题员工的类型C、四种不同类型的员工（从员工类型找问题）合格又合适的员工（20%）合适但不合格的员工不合格又不合适的员工合格但不合适的员工员工类型加强技能培训尽快优化淘汰激励、授权、培养成接班人才尽其用、强化意愿培训常见的问题员工的类型授权的程度1，你告诉我情况，我来决策；2，提供建议，我来选择；3，告诉我你希望如何，我同意你再做；4，你告诉我如何做，我反对前你继续做；5，可以做，做后必须要我知道你如何做；6，你可以做，不需要与我联系；低高第四部分：

一线员工的职业化与规范化

二十一世纪什么最贵？

人才！二十一世纪什么最贵？人机料法环简述事项内容人→机→料→法→环→1.出勤；2.士气；3.岗位调动；4.工序调整1.生产所需设备的准备；2.工装夹具的准备1.有无新方法、新工艺；2.方法和工艺有无改进1.物料数量、规格、质量的点检；1.物品摆放整齐；2.灯光、温度、照明检查；14 M1E-“人”篇实际情形01-4M1E-实际情形案例内容五步成为优秀员工中心要点总结头发要整洁，不染色，男士不能留长发（前不过眉、后不过耳垂、不留长鬓角），不留长胡须，女士不得留披肩发，如是长发需挽起来；根据所在岗位的要求佩戴工作帽或安全帽。防尘作业区域，需佩戴防尘口罩，并保持口罩的清洁。工作现场需穿着冬季、夏季全套工作服，衣扣必须扣好，工作服保持干净、整洁。工作现场必须佩戴个人标识牌，戴在左胸前，标识牌写明员工姓名、员工编号、所在班组、工作岗位、上岗时间等信息。工作时间手上不得戴戒指、手链、手表等硬物，防护手套佩戴到位，保持干净，避免油污等。穿防滑皮鞋或运动鞋，不得穿拖鞋、凉鞋。规范化管理的重要性规范化管理可以使各项工作有章可循规范化管理可以减少浪费规范化管理可以减少事故的发生规范化管理可以提高工作效率规范化管理建立良好的工作秩序规范化管理可以创造良好的工作环境员工行为规范化员工形象规范化24 M1E-“机”篇实际情形五步成为优秀员工03-4M1E-实际情形案例内容五步成为优秀员工设备自主保全流程设备保全（零停机）操作人员自主保全操作人员准确操作操作人员日常点检操作人员预防保养建立（执行）设备操作可视化手册及看板建立（执行）设备完好点检表建立（执行）设备润滑点检表专业保全由设备科完成点检制的特点点检制的特点就是八“定”：①定人：设立操作者兼职和专职的点检员；②定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容；③定量：对劣化侧向的定量化测定；④定周期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期；⑤定标准：给出每个点检部位是否正常的依据；⑥定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业；⑦定记录：定出固定的记录格式；⑧定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序

；34 M1E-“料”篇实际情形五步成为优秀员工主要人物案例角色张强：冰箱一厂钣金班长王晓：冰箱一厂钣金班工人物料管理流程物料管理（零浪费）“三正”管理：正位置、正品、正量物料先进先出设立专用区域，使用存放架/保管箱存放工装器具使用标准化工装存放物料使用工装目视化看板，实现目视知数知态44 M1E-“法”篇实际情形案例角色王刚：冰箱一厂总装后排焊工孙强：冰箱一厂总装后排焊工生产操作人员进行工艺标准执行时可按照以下步骤执行班中控制的三检制度：自检：互检：专检：自检就是作业者在每项作业完成后对自己的作业内容所进行的确认，即自己检自己;

互检是下一道工序对前道工序作业内容、本工序对本工序工作内容所进行的确认,别人检查自己；专检则是指专门的检查人员实施的专项检验；如何培养员工质量意识班前班后会上不断灌输下一工序就是客户的理念；现场出现问题，举行现场案例警示会；产品出现不良，设置不良品“断头台”；持之以恒；现场案例警示会的原则在现场召开；相关责任人、直属领导、同岗位其他员工、相关部门人员都要参加；没有查出原因不放过；没有改正不放过；没有自查不放过；对责任人进行相应的处罚；不良品“断头台”红色或者黄色的展台；标识上“不良品断头台”；摆放一个典型的不良品；可以是现场警示会的不良品；写清楚“不良品产生的原因、责任人、解决办法和解决期限”；与员工绩效挂钩；案例：海尔砸冰箱54 M1E-“环”篇实际情形案例角色王刚：冰箱一厂总装后排焊工孙强：冰箱一厂总装后排焊工王立顺：冰箱一厂总装班长课程要点总结通过本专题的学习，我们了解到生产操作人员4M1E规范化执行的方法，加强生产操作人员规范化执行的能力是企业确保产品质量、提升生产效率、降低制造成本的有效手段。第五部分：

现场6S管理

发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）安全（SAFETY）源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）希望完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）★“6S”发展6S管理第一步—整理整理(SEIRI):要与不要的东西分开，工作现场不要放置不需要的东西工厂里有很多的东西，如果空间不够就很麻烦••••要找空间，办法是整理整理的含义腾出空间防止误用目的清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本…..等浪费。特别说明将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品含义影响整理工作的要素：1-不知道不要的东西在哪里？2-缺乏要与不要的基准3-舍不得的心理4-对财务报表损益的影响红牌作战应用频率确定法频率确定法6S管理第二步—整顿要安全·

有效率又能兼顾质量的利用空间，就要好好地整顿整顿(SEITON):整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到提问：半夜伸手不见五指，您在家要开灯，会不会找开关？整顿的应用方法：定置管理摆放固定化放置场所

物品的放置场所原则上要100%设定

物品的保管要定点、定容、定量

生产线附近只能放真正需要的物品放置方法

易取

不超出所规定的范围

在放置方法上多下工夫标识方法

放置场所和物品原则上一对一表示

现物的表示和放置场所的表示

表示方法全公司要统一整顿—3要素看板管理的境界

《目视管理》阶段示意图：无水准初级水准中级水准高级水准（理想状态）

无管理状态初级管理状态中级管理状态理想的管理状态有几个球不整齐排列，便通过简单标识通过标识和提示，使数目和明确，要数！于确认管理使数目一目了然数目不足时该怎么做一目了然6安全库存用完后通知张三666看板使用领域就是可使用看板以提高取拿效率的地方生产看板：操作看板、排程看板、计划看板、产量看板库存看板：场所看板、位子看板、存量看板质量看板：质量状态看板、质量体系看板设备看板：设备与设备保养管理看板安全看板：安全警示看板、灭火设备看板、安全疏散看板制作看板练习主题突出合理布局颜色使用适当修饰6S管理第三步—清扫要保持工作区域的环境卫生，就要每天清扫清扫(SEIOU):将工作场所保持没有垃圾，没有脏东西，没有污秽物先用扫把清扫不要的东西统统清除机器漏油把机器洗刷干净后，点检并查出漏油所在水槽或水管漏水点检并查明记录后，顺序改善粘性物的附着追求粘性物来源加以改善抹布作战法清扫的方法用扫帚清理区划线的整备

在极细微处更要深入清扫改善防止垃圾和污物发生的来源地面清扫的整扫706S管理第四步—清洁制定清洁手册工作现场地板的清洁程序、方法和清洁状态；确定区域和界线，规定完成后的状态；设备的清扫、检查的进程和完成后的状态；设备的动力部分、传动部分、润滑油、油压、气压等部位的清扫、检查进程及完成后状态；公司的清扫计划和责任者、规定清扫实施后及日常检查方法定期检查清洁是通过检查3S实施的彻底程度来判断其水平和程度的项目内容生产现场整理是否定期实施红牌作战零部件摆放是否分类工作现场是否有多余的零部件、工具是否有带病的设备工作材料的包装盒、袋用完之后是否仍留在工作现场整顿零部件、半成品、成品、工装夹具等摆放区域是否划分和定位清楚，是否合理通道是否通畅，部品、台车是否越黄线工量检具等是否采用目视管理清扫是否按时打扫卫生，地面是否清洁产品，设备有无附着灰尘上班前是否进行工作准备作业结束，下班后各工作岗位有无清扫6S管理第五步—素养让员工遵守规章制度培养良好素质习惯的人才铸造团队精神目的素养是6S的主要内容，是6S目的之一，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利的开展，开展了也不能坚持长久。特别说明素养的含义含义对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。素养的实施方法持续推进4S：形式化→行事化→习惯化→企业文化建立共同遵守的规章制度制定礼仪手册将各种规章制度目视化实施各种教育培训开展各种精神提升的活动——早会、竞赛、征文等人造环境环境育人6S管理第六步—安全安全隐患的根源：1-硬件：建筑物、设备

2-软件：管理~人员、作业程序、5S工作安全隐患的根除：1-硬件：按照国家有关规定执行

2-软件：a-进行作业程序分析，检出不安全作业点

b-定期点检安全隐患(设备、作业)c-人员教育与训练

d-彻底做好5S工作安全(SAFE):彻底消除和预防安全事故的发生安全与5S整理：1-保持通道的畅通

2-危险品不要放在不符合规定的地方整顿：1-急救设备和物品放在任何人都可以立即取拿到的地方

2-逃生通道与急救物品要有清晰可视的看板

3-危险品要放置在固定处所并由专门人员管理

4-危险作业、危险品要利用看板清晰地标示使一目了然

5-危险品领用要有严格地程序管理清扫：1-扫除造成短路、油污的不安全隐患安全与5S清洁：1-彻底将整理、整顿、清扫工作做好

2-定期进行安全点检素养：1-做好人员的安全意识培训与演练

2-使全员掌握急救物品的放置位置

3-建立安全急难处理组织海因里希法则海因里希

1931

.《工业事故预防》为什么要安全管理安全管理的优点是什么?

1）保护操作者的安全和健康

2）保证公司正常的生产秩序第六部分：

工作简化与效率提升

一：现场七大浪费精益思想的要点“精益”释义精益-形容词：“精”是少而精，“益”是效益精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的87精益生产追求的目标7个“零”目标☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故JIT：JustInTime准时化只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费7大浪费

企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。

地下工厂七大浪费—制造过多过早制造过多过早的浪费：

无法保证能够卖出的产品生产过多；表现形式：库存、在制品增多；物流阻塞；资金回转率低；物料过早取得；七大浪费—等待等待的浪费：

材料、作业、搬运、检查所有的等待以及监视作业；表现形式：自动设备，人员的“闲视”；设备故障；物料不足；工序之间的等待；七大浪费—搬运搬运的浪费：不必要的移动以及东西暂放一旁；表现形式：搬运距离过长、小批量搬运；主副线之间的搬运；出入库次数太多；破损、刮痕的发生；七大浪费—加工浪费加工的浪费：因技术（设计、加工）不足造成的浪费；表现形式：材料利用率不足；重复试模；不能一次成型，预处理多；最终工序的修正工作；七大浪费—动作浪费动作的浪费：额外动作的浪费—不必要的、无附加值及较慢的动作；表现形式：频繁的换手作业；动作顺序不当造成动作重复；寻找的浪费；未倒角产品装配不良；七大浪费—制造不良浪费制造不良的浪费：加工不良、材料不良、检查、修整工件等；表现形式：员工操作不当；材料的浪费；返工返修造成的浪费；多余的人员成本浪费；制造越多、损失越大；七大浪费—库存的浪费库存的浪费：原材料、在制品、制成品及不良品的呆滞状态等；表现形式：不良品待修库存；产能不足造成的安全库存；采购过多物料；市场订单预测失误造成的制成品库存；交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平废料在制品散漫二：动作经济原则1-动作的损失2-搬运的损失3-寻找的损失5-平衡的损失6-换产的损失7-速度的损失8-品质的损失4-等待的损失5S与节约(SAVE):10-跑冒滴漏的损失9-库存的损失工作简化的结果积极性管理生产有效地人员原料改善材料之种类用量及供应缩短工时提高效率轻松愉快工作简化的目标工作简化的对象工作简化机器尽量有效使用每一机器能力发题问掘法方新立建动作经济原则～量具一。关于人体的运用：

1-双手应同时开始，并同时完成其动作

2-除规定时间外，双手不应同时空闲

3-双臂的动作应对称，反向并同时为之

4-人体之动作应尽量应用最低级而能得到满意结果为妥动作经济原则22条级别运动枢轴人体运动部位1指节手指2手腕手指及手掌3肘手指、手掌及前臂4肩手指、手掌、前臂及上臂5身躯手指、手掌、前臂、上臂及肩一。关于人体的运用：

5-物体之运动量尽可能利用，如需肌肉制止，应将其减至最小度。

6-连续曲线运动，较方向突变的直线运动为佳。

7-弹道式的运动，较受限制的运动轻快确实。

8-动作应尽量使用轻松自然的节奏，节奏能使动作流利自发。动作经济原则22条二。关于工作场所的布置：

9-工具物料应放置於固定处所—5S。

10-工具物料及装置，布置於靠近使用点。

11-另件物料的供给，应利用重力喂料及各种盛具送至使用点，愈近愈好。

12-[堕送]方法应尽可能使用之。

13-工具物料应按照最佳的工作顺序排列。

14-应有适当的照明设备，使视觉满意舒适。

15-工作台及座椅的高度应使工作者坐立适宜。

16-工作椅式样及高度应可使工作者保持良好的姿势。动作经济原则22条三。关于设备工具的设计：

17-尽量解除手的工作，而以夹具或脚踏工具替代。

18-可能时应将两种或两种以上工具合并为一。

19-工具物料应尽可能预放在工作位子。

20-手指分别工作时，其各个负荷，应照其本能予以分配。

21-手柄的设计，应尽可能使与手的接触面增大。

22-机器上的操作杆、十字杆及手轮之位置，应使工作者极少变动其姿势，且能获得机器的最大效益。动作经济原则22条提问假设将穿裤子、袜子、衬衫、领带作为连续生产请您说出您穿带的顺序三：IE改善之MOD法介绍IE目标:是设计一个生产系统及该系统的控制方法.使之成本最低,具有特定的质量水平,并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全的条件下进行.IE的特点:(1)以人为中心进行设计,注重人的因素.(2)面向微观管理:关注减少浪费,降低成本.什么是IE系统？1

以人为本实际情形张翔：冰箱革新办主任案例角色李进：冰箱一厂总装车间主任王立顺：冰箱一厂总装班长分类动作分类动作第一类：展开作业时必要的动作1，伸手第二类：造成工作延迟的动作10，寻找2，握取11，发现3，搬运12，选择4，修正位置13，思考5，分解14，预定位6，使用第三类：动作本身不能推进作业的动作15，保持7，组合16，迟缓8，放手17，故延9，检查18，休息动素分析法：18种动素MODAPTS的特点易懂、易学、易记基本动作只有21种；动作符号与时间值融为一体；可以调整MOD值。PTS名称MODAPTSMTMWF基本动作及附加因素21种37种139种不同的时间值数字个数8个31个MODAPTS基础1MOD=.129sec.1MOD=.00215min.1MOD=.000036hr.1sec.=7.75MOD1min.=465MOD1hr.=27933MOD1MOD=0.129s正常值。能量消耗最小动作1MOD=0.1s高效值。熟练工人的高水平动作时间值1MOD=0.143s包括疲劳恢复时间的10.7%在内的动作时间1MOD=0.12s快速值，比正常值快7％左右MODAPTS基本体系和记号移动动作反射性动作放的动作移动动作终结动作胳膊的基本动作腿的动作结合动作现场的动作边看边抓的动作M1手指M2手M3下臂

M4上臂M5肩膀(M1/2,M1,M2,M3)G0接触后抓G1抓在手里G3难抓的动作P0容易放的动作P2边看放1次P5边看放2次F3踩PedalW5步行L1重量要素E2眼R2改抓D3判断A4压力（按）C4回转B17弯曲起来S30坐起来MODAPTS的时间值是根据身体部位表现出动作时间的差异，它分为移动动作、结束动作、结合动作（其他动作），是以21个动作和8个时间值构成。手指的动作M1表示用手指的第3个关节前的部分进行的动作,时间值为1MOD，移动距离为2.5cm。把开关拨到on(off)的位置；回转小旋钮；抓住空气传动器的旋钮；用手指拧螺母；用手指擦密封条。手指动作M1表示手指的一次动作。对于用手指将开关拨到on(off)或用手指旋转螺母时，要观察手指进行了几次动作。M12.5cm手腕的动作M2用腕关节以前的部分进行一次的动作，时间值是2MOD，动作距离为5cm。依靠手腕的动作不仅能够做横向运动，也可以做上下、左右、斜向和圆弧状的动作。根据M2的动作方式，伴随手的动作，小臂多少也要动作，但主要动作是辅助动作。转动调谐旋钮；将电阻插在电路板上；转动门轴；翻笔记本。M25cm小臂的动作M3将肘关节做为支点，肘以前的小臂（包括手、手指）的动作。每动作一次定为M3，时间值是3MOD，移动距离为15cm。由于手和小臂动作的方向关系，肘关节多少要前后移动。肘关节的前后移动看作是主动作M3的辅助动作。M3的移动动作范围内，将可能的作业区域叫正常的作业范围。M315cm大臂的动作M4伴随肘的移动，小臂和大臂做为一个整体，在自然状态下伸出的动作。其时间值为4MOD，移动距离一般为30cm。当手臂充分伸展时，伴有身体前倾的辅助动作，从时间值上看，仍是M4。把手伸向放在桌子前方的零件；把左手伸向放在桌子左端的工具；把手伸向放在略高于操作者头部的工具。M430cm大臂尽量伸直的动作M5在胳膊自然伸直的基础上，再尽量伸直的动作。另外，将整个胳膊从自己的身体正面向相反的侧面伸出的动作也用M5表示。其时间值为5MOD，移动距离一般为45cm。连续做M5的动作应尽量减少。尽量伸直胳膊取高架上的东西；把手尽量伸向桌子的侧面；坐在椅子上抓放在地上的物体；从自己身体的正面交叉，向相反方向尽量伸手。M545cm第七部分：

员工教导与训练

教导发生的原因①.人事上的调动新进、升迁、调职、离职等②.工作上的不良现象产量或品质差、常受伤、损坏设备或工具等③.生产上需求新产品、新设备、新设计、生产计划变更、品管规格变更、作业方式变更,设备