企业集团财务战略

第三章企业集团财务战略第三讲2024/7/191第三章企业集团财务战略学习目的与要求：本章主要研究财务战略体系、规划、实施策略以及实际的保障体系；要求学员掌握财务战略目标定位，掌握初创期、发展期、成熟期和调整期的风险特征及其财务战略定位，掌握财务战略实施的保险体系。2024/7/192第三章企业集团财务战略第一节.财务战略体系第二节.财务战略规划第三节.财务战略实施策略*第四节.财务战略实施的保障体系2024/7/193第一节.财务战略体系一、财务战略的涵义与特征二、财务战略的类型2024/7/194战略战略：指的是在竞争中取胜的总体运筹，其思想核心是谋求相对优势。2024/7/195企业经营战略的意义了解企业内部优劣；剖析企业外部环境；帮助企业迎接未来的挑战；提供企业未来明确的目标及方向，并使企业每个成员明白企业的目标。因此，对于在激烈竞争中的企业来讲，是否具有明确的经营战略，是企业发展成败的关键2024/7/196一、财务战略的涵义与特征A、财务战略的涵义。B、财务战略的特征：（一）支持性（二）互逆性（三）动态性（四）全员性2024/7/197二、财务战略的类型（一）、按生命周期划分（二）、按财务管理对象划分（三）、按总部经营方针划分2024/7/198（一）、按生命周期划分1、幼稚期2、成长期3、成熟期4、调整期2024/7/1991、幼稚期市场增长率高需求增长快技术不稳定企业主要策略：开辟市场企业对应财务战略：初创期财务战略2024/7/19102、成长期市场增长率高需求增长高速技术定型企业主要策略：加大生产企业对应财务战略：成长期财务战略2024/7/19113、成熟期市场增长率不高需求增长不高技术成熟企业主要策略：提高产品竞争力企业对应财务战略：成熟期财务战略2024/7/19124、调整期市场增长率下降需求增长下降技术老化企业主要策略：开发新产品企业对应财务战略：调整期财务战略2024/7/1913（二）、按财务管理对象划分1、企业集团资金筹资战略2、企业集团资金投资战略3、企业集团收益分配战略2024/7/19141、企业集团资金筹资战略筹资的目标筹资的原则筹资的方向筹资的规模筹资的结构筹资的渠道筹资的方式2024/7/19152、企业集团资金投资战略投资的目标投资的原则投资的规模投资的方式投资的时机2024/7/19163、企业集团收益分配战略股利如何分配内部转移价格如何确定2024/7/1917（三）、按总部经营方针划分1、扩张型财务战略2、防御型财务战略3、稳定型财务战略2024/7/19181、扩张型财务战略是企业集团并购财务战略，有以下重大决策：（1）扩张的方式（2）扩张的范围与领域（3）扩张的速度（4）扩张的资本来源2024/7/1919（1）扩张的方式自我积累发展对外合并收购2024/7/1920（2）扩张的范围与领域横向：规模经济纵向：质量控制或稳定供销综合：规模经济；质量控制或稳定供销2024/7/1921（3）扩张的速度适度超例程低速现代观点：可持续发展2024/7/1922（4）扩张的资本来源激进型：债务筹资方式稳健型：募股或换股筹集2024/7/19232、防御型财务战略是一种调整性的后退战略，由四类：（1）、维持型财务战略（2）、调整型财务战略（3）、放弃型财务战略（4）、清算型财务战略2024/7/1924（1）维持型财务战略维持现有水平适用条件：产品市场稳定或衰退市场占有率小利润不满意限于集团非核心领域2024/7/1925（2）调整型财务战略财务战略形式：资产剥离；回购股份；出售子公司出售子公司的有三种非并购方式：同行转让；股本抽回；管理层收购

2024/7/1926（3）放弃型财务战略变卖公司一个经营部门一个主要经营单位一条主要生产线主要事业部2024/7/1927（4）清算型财务战略结束全部公司业务拍卖2024/7/19283、稳定型财务战略是大多数企业集团发展模式。具有的特征：（1）、确定最佳发展速度（2）、财务上追求稳健（3）、慎重从事企业并购（4）、走专业化、规模化战略（5）、对组织结构进行微调2024/7/1929第二节.财务战略规划一、财务战略规划的影响因素二、财务战略目标定位2024/7/1930一、财务战略规划的影响因素（一）资本市场与财务战略（二）管理者风险态度与财务战略（三）治理结构与财务战略2024/7/1931（一）资本市场与财务战略资本市场对财务战略制定的作用1、是财务规划制定的前提；2、为财务规划制定的依据；3、为财务规划制定的提供市场信号。2024/7/1932（二）管理者风险态度与财务战略从对管理者按风险意识分有三种：1、风险厌恶者2、风险中庸者3、风险偏好者逻辑和市场规则：风险与收益相对等2024/7/1933（三）治理结构与财务战略不同公司治理有不同的战略决策；董事会、高层管理者、及其它相关的利益集团等的责、权、利三者的关系在不同的治理环境中表现的权重与对称性不同，其战略决策与选择的程序不同；公司治理在战略导向中扮演着重要角色。2024/7/1934案例：上市公司的治理结构与竞争力

上市公司的治理结构和竞争力存在的主要问题是：１．所有权虚置和国有股一股“独大”２．内部人控制现象十分突出３．上市公司的董事会、股东会流于形式４．现行的治理结构难以保证上市公司关键的人事安排和重大的决策有效2024/7/1935二、财务战略目标定位A、立足点：集团的战略发展结构B、战略发展结构的取向：多元化和专业化C、问题：多元化和专业化究竟孰优孰劣？（一）多元化战略的认识误区；（二）专业化战略的功能效应；（三）多元化战略与专业化战略在集团架构下的协调统一。2024/7/1936（一）多元化战略的认识误区1、证券投资组合与投资经营的多元化有着天壤之别2、投资者风险控制的杠杆自制机制，使得企业集团代为分散的多元化策略变得多余。2024/7/1937案例：多元化经营的陷阱

—巨人集团失败

巨人集团的兴衰史

多元化经营的陷阱何在？

多元化经营与核心竞争能力的矛盾资金短缺与协调困难的矛盾多元化经营与财务失控的矛盾

2024/7/1938经验与教训

公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心。在资金上保证公司的健康发展。集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。2024/7/1939（二）专业化战略的功能效应1、是一种最具成效的投资战略2、是一种风险最小的投资战略2024/7/1940（三）多元化战略与专业化战略在集团架构下的协调统一要有一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。2024/7/1941案例：多元化经营要以专取胜

海尔能在市场竞争中立于不败之地，与其成功的多元化经营策略是分不开的海尔的成功揭示，专著于自己的核心产品，走相对专业化的道路，取得成功的把握性更大

2024/7/1942第三节.财务战略实施策略财务战略实施策略是财务战略的基本定位在不同发展阶段的具体化：一、初创期财务战略二、发展期财务战略三、成熟期财务战略四、调整期财务战略2024/7/1943一、初创期财务战略（一）初创期经营风险与财务特征（二）初创期财务战略定位（三）初创期财务战略的实施2024/7/1944（一）初创期经营风险与财务特征初创期经营风险与财务主要表现：产品产量小，成本高；占有的市场份额小；融资环境不利；核心产品提供的现金少；管理无序；投资项目的选择无序。2024/7/1945（二）初创期财务战略定位初创期财务战略定位：规范的一体化财务战略初创期财务战略管理特征：稳健：筹资战略采用股权筹资一体化：投资战略采用一体化投资无股利政策2024/7/1946（三）初创期财务战略的实施初创期财务战略实施应遵循的原则：1、全方位落实财务战略意图2、制定财务战略实施计划3、财务管理以生产与研究开发为依据2024/7/1947二、发展期财务战略（一）发展期经营风险与财务特征（二）发展期财务战略定位（三）发展期财务战略的实施2024/7/1948（一）发展期经营风险与财务特征较大的经营风险财务压力大原因：快速发展，现金需求大；巨额资本投入，计提大量折旧；导致盲目性投资。2024/7/1949（二）发展期财务战略定位稳固发展型的财务战略定位（1）相对稳健型的筹资战略资本不足的解决途径：股东追加资本；收益留存于企业内部。适度分权的投资战略无股利政策或剩余股利政策2024/7/1950剩余股利政策将企业的税后可分配利润首先用作内部融资，在满足投资需要后，剩余部分用于股东分配股利。2024/7/1951（三）发展期财务战略的实施关键是：保证有效的监控需考虑的因素：1、合理测定集团的发展速度；2、主动谋取市场机会，积极融资；3、规划投资项目；4、积极推进商业信用管理；5、采用各种灵活的方式扩大其自身规模2024/7/1952三、成熟期财务战略（一）成熟期经营风险与财务特征（二）成熟期财务战略定位（三）成熟期财务战略的实施2024/7/1953（一）成熟期经营风险与财务特征经营风险相对较低财务状况的表现：1、市场增长潜力不大，财务管理的核心是：成本管理；2、有较的现金净流入量；3、有足够对外借款的实力；4、股价被市场高估；5、高股利政策。2024/7/1954（二）成熟期财务战略定位激进的筹资战略积极利用市场资源，置换企业资本着眼于未来投资的方向扎实的成本管理战略高股利分配战略2024/7/1955财务杠杆作用指那些仅支付固定性资金成本的筹资方式（如债券、优先股、租赁等），对增加所有者（普通股持有者）收益作用。2024/7/1956（三）成熟期财务战略的实施关键是：解决管理者的忧患意识注意解决的问题是：1、完善公司治理，理顺管理者的管理激励；2、规范制度，强化财务控制。2024/7/1957四、调整期财务战略（一）调整期经营风险与财务特征（二）调整期财务战略定位（三）调整期财务战略的实施2024/7/1958（一）调整期经营风险与财务特征优化经营方向调整：进行产业重构；实施组织再造；管理制度创新。经营风险：现有产品的经营；要进入的新领域。集团总部考虑的问题有三个方面。2024/7/1959（二）调整期财务战略定位财务资源集中配置战略高负债率筹资战略高支付率的分配战略2024/7/1960（三）调整期财务战略的实施财务战略是：防御型先退后进，或边退边进在财务上主要解决的问题：1、再集权；2、改善与加强现金流量的管理；3、全面评估新领域的财务可行性。2024/7/1961*第四节.财务战略实施的保障体系一、强化竞争观念，确立战略意识二、制定财务政策，规范理财行为三、实施预算控制，提高资源配置效率四、再造组织结构，增强竞争能力五、优化信息系统，加大监控力度六、改革用人机制，塑造企业家精神2024/7/1962案例分析：透视百事可乐的战略协同

战略协同，利大?弊大?“1+1＞2”是对协同概念最通俗的解释。90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业

2024/7/1963案例分析：透视百事可乐的战略协同百事可乐多元化战略的终止，再一次从实践领域对战略协同理论提出质疑。回顾百事的战略变迁，对国内一些正在实施多元化战略的企业有一定借鉴意义。2024/7/1964百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示

1.多元化的协同正效应是显在的，而负效应是潜在的、难以