【企业变革中的阻力问题及完善策略：以W建筑公司为例（定量论文）9900字】

企业变革中的阻力问题及完善对策研究—以W建筑公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u21638引言 126998一、W建筑公司组织结构的现状和问题 124444（一）W建筑公司概况 116730（二）W建筑公司组织结构现状 1267881现行组织结构 1519（三）W建筑公司组织结构运行现状 2261861.企业整体经营效果稳中有升 2198892存在经济不规模现象 2109073.工人成本产出效率低下 311117二、W建筑公司变革环境分析 412148（一）外部驱动因素 4267161政策因素 495632经济因素 5212903社会因素 519254技术因素 611405（二）内部驱动因素 7176291.调整经营战略明确主业的需要 7155232.内部员工急需思想和工作模式的升级变革 8200663.企业运营质量提升的迫切要求 8154584.企业激励制度急需升级完善 97513四、W建筑公司组织结构变革阻力分析 931615（一）现行战略与多元化发展趋势不符 96178（二）盈利能力不足，企业经营受限 911880（三）企业思维模式陈旧，组织结构变革推行困难 1012984（四）人员专业素质不足，阻碍企业组织结构变革 1027984五、W建筑公司组织结构变革方案 1120511（一）确定组织结构调整和资源分配方案 11297901.精简组织结构，明确划分责任范围 11215802重视优势业务发展，兼顾业务拓展 1230325（二）组织变革方式 134685六、结论 137995参考文献 14摘要：随着国民经济发展水平的不断提升，建筑企业所面临的发展和竞争环境也出现了不同的变化，尤其是在经历了多次经济危机后，各大建筑企业已经逐渐意识到以不变应万变的战略发展思想对于企业发展的重要性，由此，企业变革也成为其工作重心。本文以W建筑公司为研究对象，在明确其组织结构现状和多元化发展趋势后，对其组织结构中存在的问题进行了分析和归纳，针对方案落实中存在的阻力进行了分析，给出了应对措施。关键词：企业变革；阻力；建筑行业引言高质量的企业发展需要企业管理者拥有高超的管理和前瞻意识作为支撑，而结构的滞后性显然是阻碍企业拥有前瞻性的重要因素，即组织结构的不合理可能导致企业各岗位人员并未拥有足够的专业技能，为企业发展提供准确精准的参考意见。当前我国建筑行业发展状态较为平稳，基础建筑市场容量较大，建筑行业企业在明确企业长远发展目标的同时，也应该对其组织结构进行对应的调整和升级，确保企业发展与组织相契合。这个结构可以是矩阵型、事业部型，也可以是混合型、网络型、柔性化等组织结构，关键在于有效解决扩张战略的管理与资源问题。本文的研究对象是成立时间已经25年的老牌国企W建筑公司，从企业组织结构基本功能出发，研究在错综复杂的全新市场环境中，如何顺应时代的发展优化组织结构，进而解决制约企业变革中存在的问题，同时，也希望本文能对受制于变革问题的企业提供参考[1]。一、W建筑公司组织结构的现状和问题（一）W建筑公司概况W建筑公司从属于大型国有集团C集团公司，其成立于1983年，成立之初C公司是由工程兵集体转业而来，属于北京市政府独资企业，含15个全资子公司，6家控股公司，21家参股企业，42家境内分公司，现有总资产1730亿元，自有员工25195人。近年来随着建筑行业外部环境的不断变化，加之建筑工程项目的周期性较长等特点，导致建筑行业内部企业竞争愈加激烈，而多数建筑行业企业也开始向沪股产业发展，希望能够将企业内部的剩余资源进行充分利用和分配，以增强企业多元化经营发展趋势同时辅助企业核心业务的进一步扩张，应对复杂多变的市场环境。（二）W建筑公司组织结构现状1现行组织结构W建筑公司其所属行业为建筑行业，建筑行业组织的特点一般有多个项目经理部，每个项目经理根据施工项目具体特点，在施工开始前组织好项目经理部管理人员。通常情况下，项目经理部据其项目实际需求情况，配备不同的技术人员，并对施工项目的经营预算和施工技术，以及安全管理等工作负责。W建筑公司具体组织结构如下：董事会董事会管理者代表总经理管理者代表总经理生产副总经理市场副总经理总会计师总工程师总经济师生产副总经理市场副总经理总会计师总工程师总经济师企业管理部企业管理部安全管理部物资设备部施工管理部市场营销部人力资源部财务管理部综合管理部技术质量部经营管理部安全管理部物资设备部施工管理部市场营销部人力资源部财务管理部综合管理部技术质量部经营管理部项目经理部A项目经理部B项目经理部C项目经理部A项目经理部B项目经理部C图1-SEQ图3-\*ARABIC1W建筑公司管理层组织结构图（三）W建筑公司组织结构运行现状1.企业整体经营效果稳中有升目前，W建筑公司致力于拓宽企业业务范围，形成业务多元化发展的经营局面，并且在业务拓展过程中取得了较为明显的成绩。在刚刚过去的“十三五”期间，W建筑公司的营业净利润已经超过了1千万元，不管是从经验额度还是从营业净利润方面，W建筑公司都在“十三五”期间得到了较为明显的提升。作为一家成立时间较长的国有建筑企业，其总部公司为其创造了大量的优越发展条件，并根据其发展需求为其不断提供了诸多高质量发展资源。随着企业经营整体效果的不断提升，W建筑公司未来的发展前景一片光明。2存在经济不规模现象虽然W建筑公司整体发展形式一片大好的背景，但是其中也隐藏了部分问题。受到北京及其他省份城市新规划方面的影响及环保问题的限制导致建筑原材料的价格出现了上涨趋势。而目前，建筑行业属于人员密集型产业，在当前的组织结构模式下，W建筑公司的员工价值并未被完全的激发出来。加上其公司内部的不断调整和产业升级，导致其在一段时间内出现了明显的经济不规模现象。下表为2020年W建筑公司的某项目成本明细分析。表1-SEQ表3-\*ARABIC12020年W建筑公司某项目成本明细分析所属期2020年1-12月实际数成本分类科目合计（万元）项目成本（万元）变动成本材料费8179.81159.59人工费852.3516.59水电费176.198.6燃油及动力费442.1358.6车辆配件及维修费354.426.9设备配件及维修费133.172.59铲车推车租赁费61.0151.19小计10199.09204.06固定成本人工费806.03515.69社会统筹499.919.73折旧及摊销353.0456.875机械使用费82.91.61上级管理费及服务费2284.44行政管理费381.6457.43财务费用226.8654.415小计2578.450.19总成本总计12777.49254.79营业外支出15.50.50税金及附加50.142.11通过对上述数据的分析和观察可发现，受限于其公司建筑项目本身的行业特点，其项目的施工和建设工作一直处于人员密集型状态中。加上当前企业组织结构的影响，对企业盈利能力产生了较为明显的影响。3.工人成本产出效率低下全员劳动生产率用于衡量企业当前经营环境下，劳动力生产水平和劳动组织管理水平状态，其计算方式为企业增加值/企业全员平均人数。在对W建筑公司近4年的生产指标进行收集和整理后，得出如表1-2所示结果。表1-SEQ表3-\*ARABIC2W建筑公司近四年人工成本企业全员平均人数（人）人工成本总额（万元）企业增加值（万元）人均人工成本（万元）全员劳动生产率（我那元/人）201799956.41433.682805.212.41201894978.21612.698212.916.20201998967.31460.211135116.4520201151046.71768.110880818.80通过对上表中数据的分析可知，目前W建筑公司在最近四年的时间里，企业增加值一直处于较为稳定的状态中。但是与此同时，企业所面临的人工成本也呈现出了稳定上升的趋势。由此导致的现象的是企业虽然营业利润总额呈现出了较为可观的状态，但是其所需要的付出的成本也在逐年增加。总体而言，在当前的企业组织结构下，企业的盈利空间并未与企业增加值一道稳步增长。综上多数，经过对企业营业情况及人力成本的分析发现，可以看出该企业当前的组织结构已经与当前企业多元化发展趋势出现了背离现象。国有建筑企业组织结构变革不彻底、进度不理想等问题都成为限制其发展的重要问题所在。二、W建筑公司变革环境分析（一）外部驱动因素1政策因素现阶段，W建筑公司总主营业务主要覆盖的区域处于不断扩大的状态中，其业务发展和服务对象呈现出多样化发展趋势。从国家政策方面来看，由政府部门主导的建筑行业一系列改革正在逐步推广和完善中。2017年2月，我国国务院发布了《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》，该文件问世后，国内多个省份做出了积极回应，辽宁、福建等地针对本地实际情况制定了一系列的措施，希望能够对本地建筑行业起到正面促进作用，优化建筑行业市场秩序，转变工程建设组织模式，为建筑行业的多元化发展提供更多的思路。在人员管理方面，2020年3月24日，住建部等4部委发文，《监理工程师职业资格制度规定》《监理工程师职业资格考试实施办法》正式印发。这也就意味着建筑行业企业在今后的招聘和用人方面需要给予更多的精力，要从组织结构方面作出努力，从而确保企业员工素质的提升，为企业全局战略发展目标作出应有的贡献与支撑。此外我国江苏省针对建筑企业改革工作作出了明确指示，指出多元化发展是建筑行业未来发展趋势，并通过完善企业资质资格管理、优化建筑产业结构、促进建筑产业工人职业化、强化数字技术应用等方面，确保建筑行业企业的顺利转型。基于此种背景，下W建筑公司应充分利用国家政府所发布的改革政策和指导意见，结合自身实际发展情况，牢牢掌握市场机遇，推进企业升级转型进度，实现企业核心竞争力的进一步增长和发展。2经济因素建筑业作为国家基础建设工程项目主要承建行业，为中央的影响同时与宏观经济发展进行相连，我们建筑装饰行业与建筑行业相生共荣。从本质上来说，宏观经济持续增长对于推动建筑行业的升级完善，具有较为明显的促进作用，在国务院发布的十三五规划纲要中，指出政府部门应该在未来一段时间内积极推行城镇化发展，同时以大城市为中心，向周围小城市形成辐射；还要强化城市基础建设和市政公共设施，为社会民众提供更加休闲、具有文化内涵的生活环境。在政府发布的公报中显示我国国内生产总值已经超过了100万亿元，同比涨幅为2.3%。从增长数值来看，第一产业的增长数值最小，仅为77754亿元，但是其增长百分比则占据三个产业的首位，其涨幅值为3.0%；第二产业增加值为380,000亿元，涨幅2.6%；第三产业增加值为5,530,000亿元，其涨幅2.1%。第一产业增加值占国内生产总值比重为7.7%，第二产业增加值比重为37.8%，第三产业增加值比重为54.5%[2]。由此可知，第三产业在国民经济发展中的中重要地位，而W建筑公司在当前多元化发展中选取了工业建筑、地基基础、建筑装修装饰、供水排水、燃气等领域，上述内容主要是服务于社会普通大众的，与当前国民期望和国家发展方向相一致。而想要在此环境下实现持续发展和进步就需要企业在各方面做出不断地适应性调整[3]。3社会因素通过国家第6次人口普查数据显示，我国2021年15岁到59岁之间的劳动人口数量已经达到了峰值，随后这个数值将会出现持续下降。在第7次人口普查数据中发现，我国15岁到59岁之间的劳动人口数量已经下降到至8.8亿人，此数据已经超出了第6次人口普查完成后的预计9.1亿人口。人口的变化对于建筑行业的影响主要体现在以下两个方面，一是由于劳动人口数量的不断下降，使得社会劳动力成本逐渐增高。对于W建筑公司来说，其将会受到人口结构变化所带来的负面影响，例如随着劳动人口数量的不断递减，使得建筑行业生产成本逐渐提升，热力项目发生转移等。此外，随着互联网和大数据信息的影响，社会民众的消费观念与信息传递方式也正在发生较大变化，体验化和个性化的产品已经成为潮流趋势，服务领域已经成为黑马行业。而当前W建筑公司所开设的各类项目与消费者终端存在较大的距离，其服务属性不甚明显，而为了适应期多元化经营模式，拉近与消费者之间的关系则需要通过不断拓展业务范围，对企业组织结构进行适当升级，提高二者的配合程度[4]。4技术因素随着绿色环保和科技创新越来越得到国家及主管部门的重视和推动，绿色环保与科技创新为一体的行业可持续发展模式成为行业内主要企业的共识。住建部发布了《绿色工业建筑评价导则》和《建筑业10项新技术》（2010版）也成为我国当前发展阶段内绿色工业建筑和规划设计，以及施工标准的重要依据。而随着智能化技术的不断普及和发展智能化建筑也在国民心中占据了一席之地，同时也成为未来建筑的发展趋势之一。智能化建筑主要是指在建筑中结合现阶段数据化技术和信息化技术等前沿科技，使得建筑物的功能和用途得以完善和延伸，此外，绿色智能技术的应用还可以降低建筑物的能源消耗。例如在建筑中运用大数据技术和监测设备对建筑物本身的采光和用电等信息进行收集和整理，在2020年，我国政府和国家住建部以及国家发改委等多部门发布了一系列的建筑行业技术指导文件。不教在这些文件中指出，未来我国建筑行业的发展应以数字化和智能化技术发展为主要突破方向，要致力于建设全产业链融合一体的智能建筑产业链，确保我国建筑行业技术的不断升级和完善。上述种种要求都需要建筑行业企业在施工技术、施工定位等方面做出明确的调整和升级。而W建筑公司当前不管是从组织结构还是企业发展战略方面都需要进行一定的升级来确保企业今后的顺利发展[5]。（二）内部驱动因素1.调整经营战略明确主业的需要目前，W建筑公司已经逐渐开始进行多元化经营方式的布局，其所涉及到的领域也开始逐渐多样化起来。为了对各项目进行重新定位，先使用“波士顿矩阵”并且当前各类业务项目进行组合分析，从市场增长率和相对市场占有力量的维度，将企业产品划分进不同的坐标位置上，其详细情况如下表4-1所示。表2-SEQ表4-\*ARABIC1波士顿矩阵低现金牛业务：市政道路、市政管道、桥梁瘦狗业务：园林绿化波士顿矩阵高低相对市场占有率从当前的发展形势和公司发展现状来看，热力项目和铁路桥梁是W建筑公司当前的优势产业，已经获取了较高的市场认可程度，在市场占有率和市场增长率方面都表现较为突出。在未来的发展中，热力项目具备明显的可持续发展特性，其可通过利用绿色能源实现更大的突破，而高铁、高速公路等作为我国基础建设配套设施的重要组成部分，未来发展前景较为广泛，因此将热力项目和铁路项目划分为明星产业中去。市政道路，市政管道和桥梁项目相较其他类型工程项目施工周期短，资金回转速度较快，加之其较高的利润率，因此可将其归纳入现金牛产品。通过上述项目可帮助W建筑公司获取到更加充足的现金流，确保其企业拥有较强的盈利能力和充足的发展后劲。园林绿化方面，其虽然与市政道路关系较为密切，二者相辅相成，可实现工程项目的统一规划管理，进行更加密切的合作，但是由于W建筑公司当前以市政工程为主，且园林绿化产业结构单一，在市场开发和施工产值两个方面难以达到预期目的，由此将其归入到收购业务中去，W建筑公司应该将发展重点从此方面进行适当的调整和资金撤离，并转移到市场前景更加广泛和业务中去。此外，地基建设总体上与公司其他可承建的工程项目关系不大，资源共享困难，因此其在业务开展过程中存在的一定的问题。但是随着我国人口数量的不断增加，地基建设项目的储量也会逐年增加，由此，此类项目还是具备了一定的市场潜力，可将其列为问题业务，企业应在此领域进行进一步的开拓和争取。2.内部员工急需思想和工作模式的升级变革长期以来较为稳定的组织结构模式，使得W建筑公司管理员工个人已经形成了一种固化思维方式。而组织结构变革意味着企业内部管理组织架构将会发生变化。权力与利益的分配出现变化所导致的连锁环反应可能会使企业组织架构变革在推行过程中遇到诸多问题和阻力。长期处于国有企业的人员更加倾向于遵守长久以来已经形成的固定秩序，和稳定的权力格局，在创新精神和思想突破方面表现较为不理想。但是建筑行业市场竞争发展愈加激烈，而W建筑公司也在日常经营过程中所凸显的问题越来越多。作为W建筑公司的高层管理者，其应该意识到组织架构的变革迫在眉睫，其应该明确其对于未来企业发展的促进作用，要对企业文化和企业经营理念给予高度重视，做到与时俱进、推陈出新，用锐利的价值观支持组织架构的改革和升级。同时还需要积极做好员工思想引导和准备工作，向普通员工进行企业战略目标和组织结构变革相关政策的宣传，提升企业凝聚力和向心力。3.企业运营质量提升的迫切要求运营管理是将战略层层分解为经营目标，通过一系列闭合循环体系来完成的过程。在W建筑公司在开展业务流程再造的过程中，需要打造若干个这样的闭合循环体系，从而确保公司在运营过程中能够呈现出低成本高质量的运行效果，从而获取到主动市场领导权。要实现此次组织架构变革目标，则需要重新构建起一套全新的责任约束体系，确保员工在组织架构变革过程中，既能够感觉到来自于公司发展的压力，同时还能够对其产生一定的几率效果。从国有企业实际现状来说，实行股权奖励和合伙人制度显然不现实，但是结合当前国际改革政策，W建筑公司可通过成本准备金制度和责任约束体系，实现员工责任意识，强化和扩大考核激励效果，从而提升企业运营能力[6]。此外，W建筑公司现有的企业项目承包管理模式还可增加保证金和年金考核制度。以严谨考核制度为基础制定和细化年考核标准和季度考核标准，再将其下发到与之对应的责任部门，有责任部门领导人针对员工岗位和实际工作能力进行任务划分，确保责任落实到人。在年终奖决算数据计算时也应以考核数据为基础，考核合格且全部完成任务的部门可全额返还其保证金，并且以考核标准为依据对其进行奖金的发放和利润的分配。由此，缴纳保证金的员工不仅能够享受到企业盈利所带来的分红，同时还可产生一定的工作的主动性，由此确保企业内部形成工资绩效和经营绩效相联合的动态机制。4.企业激励制度急需升级完善据专业人士研究数据表明，当企业在运行低谷阶段时，减少短期现金支付，同时增加长效激励方式来重塑企业形象，激发员工工作积极性，具有明显的效果。企业年金的实行可提升员工在工作过程中的满足感，为其带来一定的心理安慰，同时还能够做到吸引高素质人才。因此在企业运行过程中，可适当的使用“权益归属”设置，在激发员工工作积极性的同时为其带来长效激励目标，从而确保W建筑公司进行组织结构变革过程中争取到更多的缓冲时间[7]。四、W建筑公司组织结构变革阻力分析（一）现行战略与多元化发展趋势不符经营战略调整以后，原有的业务组合发生较大的变化，仅仅明确了企业在今后的多元化发展的主要方向，并且要企业给予其重点支持。其余业务不是明确了要退出，，而拓展业务的具体方向也没有给出明确的方向，也就意味着W建筑公司要看经营现状再进行调整。虽然工业建筑、地基基础、建筑装修装饰、供水排水、燃气等领域在近年来的发展形式较为客观，但是由于公司之前并未从事或者接触过相关项目工程，因此在战略方向方面还存在一定的模糊现象，这将会对于企业今后的发展产生极为负面的影响，由于战略发展方向不明确，导致企业管理人员在日常管理过程中不能够精准的掌握企业未来发展方向，最终可能会出现的不良现象是企业资源分配不平衡，与战略发展目标向偏离[8]。（二）盈利能力不足，企业经营受限项目盈利能力急需增强。项目现场质量、安全、文明施工管理较稳定，但项目在盈利方面参差不齐。在工程利润越来越薄的大趋势下，一方面项目成本控制措施有待于改进，项目工期、材料、设备、劳务、办公经费等方面需采取针对性的成本控制措施，另一方面，项目需进一步强化变更和洽商的管理，提高盈利能力。（三）企业思维模式陈旧，组织结构变革推行困难由于W建筑公司为国有建筑企业其成立时间较长，且其组织架构长期处于一个较为稳定的局面中。加之该公司组织架构内部人员多为干部职工队伍，因此其思想状态和思想观念较为保守。而其原有的组织架构和三级管理模式中，总部机关作风较为严重，使得该公司内部多个职能部门成为简单的传话筒，其并未在企业发展过程中起到应有的指导和推动作用。而目前我国国有企业改革一向采取渐进式作风，企业管理者过于追求稳步发展，由此导致W建筑公司在面临组织架构变革工作虽然开展时间长，但是获取效果小的困境。（四）人员专业素质不足，阻碍企业组织结构变革W企业的职工平均年龄是45岁，其中中层领导10名，人员年龄分布如下：表4-SEQ表4-\*ARABIC2领导层人员年龄结构年龄范围人数<45146-50151-55356-605通过上述数据的观察结合W建筑公司当前的人员组织结构现状可知，由于W建筑公司自成立至今的人员结构较为稳定，且员工多是从部队而来，长期稳定的工作环境和状态，导致在这个年龄结构下的领导层人员缺乏开拓创新的精神，进而影响了整个公司对于新事物、新知识的学习的接纳速度，最终导致W建筑公司整体的人员素质处于较为不理想的水平线上。加之W建筑公司现阶段所确立的多元化发展目标需要经过整合资源，新增加了装修装饰施工业务，新业务的开发需要投入大量人力、物力，公司组织结构需要根据公司发展作出调整，以使公司发展和新组织结构达到新的平衡。随着W建筑企业的发展壮大，承接的施工项目规模增大，施工项目数量增多，施工管理的复杂性也在逐渐增强，为了解决以上问题，就必须对公司现有组织结构进行组织变革。五、W建筑公司组织结构变革方案（一）确定组织结构调整和资源分配方案1.精简组织结构，明确划分责任范围从调整企业组织架构方面来说，为了适应企业多元化发展，其组织结构应该由原来的直线制变革为事业部制组织结构，并确定自身组织结构最终形态[9]。目前，W建筑公司正在不断进行多元化发展，且各业务之间的联系和信息共享程度有限，为了避免各项目之间发生不必要的冲突和利益关联，还需要根据不同部门结构构建起较为独立的管理权限和业务体系，从而确保企业事业部制组织结构的顺利落成。从本质上来说，事业部制组织架构能够给予专业人员更大的话语权，其能够对项目进行更加专业的指导和管理，而企业高层管理仅需要对企业宏观发展进行掌控，由此实现各司其职，项目管理人员发挥其项目管理特长，而企业管理人员则充分发挥其窥探市场发展前景和潜力的作用。首先，公司需要保留基本的职能功能，以保证事业部与总公司之间业务正常往来和运营，总部职能部门精简为5个部门，按大类分为：工程管理部、财务部等。总部职能部门由管理层垂直管理，同时，由于W建筑公司是以工程项目为业务主导，因此在横向设置上设立事业部，这些事业部按W建筑公司多元化专业的方向进行细分，对所辖项目的施工管理、技术创新等进行集中分配和管理。所以，在事业部组织结构下，竖向由公司的职能部门构成，主要负责企业基本要素的管理；横向由各事业部构成，按经营类别分为：市政专业事业部、装修装饰事业部、物业管理事业部。总经理总经理副总经理副总经理总工程师总会计师总经济师副总经理副总经理总工程师总会计师总经济师副总经理副总经理企业管理部综合管理部人力资源部财务部经营计划部工程管理部企业管理部综合管理部人力资源部财务部经营计划部工程管理部事业部A事业部C事业部B事业部A事业部C事业部B项目C项目B项目A项目C项目B项目A项目C项目B项目A项目C项目B项目A项目C项目B项目A项目C项目B项目A图4-1直线职能制组织结构2重视优势业务发展，兼顾业务拓展基于W建筑公司多元化发展趋向，在进行资源分配时应该对此进行重点考虑，确保企业在不丧失原有优势的前提下，实现更大范围的业务拓展。首先，要遵循适度合理、权变原则和统一原则[10]。在企业多元化战略模式下，要确保每一个独立项目能够拥有完整管理链条的同时，还要将管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。适度合理原则要求W建筑公司在保证其原有的铁路项目这类项目等优势产业能够持续拥有充足的资源前提下，进一步拓展市政工程项目，例如市政道路和市道桥梁以及市政综合治理等方面的业务发展，并通过市场调查明确每一项工程的市场占有率，并以此为基础，对企业现有可调动资源进行适当的比例分配。统一原则要求W建筑公司管理层应该从企业整体发展情况出发，结合波士顿矩阵对各类业务的发展前景进行科学判断，从而进行整体的资源规划，确保各项业务能够利用现有有限资源为公司创造出最大的利润空间。（二）组织变革方式W建筑公司组织结构长期处于稳定状态，组织成员在企业服务年限较久，组织各项管理流程较为成熟，在组织变革策略选择上，计划式变革更为适用。计划式变革需要通过专业诊断，并制定长期规划，组织成员积极参与的有规划有步骤地变革。这种方式更适合公