经管营销成长型企业对战略落地的需求以及对咨询伙伴的选择

AMT咨询第1页主题成长型企业的特征与企业领导人面临的难题传统咨询方式的弊端什么是适合于成长型企业的咨询伙伴？三项能力和三项合作原则合作愿景与近期行动附录：AMT简介AMT咨询第2页成长型企业的特征成长型企业成熟型企业存量资源少多响应市场的速度快慢对未来增量发展的预测积极稳健是否已经制定了未来大幅度增长的发展目标往往是有时是经理人的专业化职业化程度低高各岗位的职责分工模糊而综合清晰而分立临时突发事件多少执行力个人执行力系统执行力高管的作用业务的发动者风险的管控者如何推动内部变革和创新领导人的权威职业化的部门和项目组，成熟方法论AMT咨询第3页企业领导人看到了未来三年的重要发展机遇过去的积累可以厚积薄发客户群体的扩大…扩大市场份额…并购…上市…增长就在这个时间窗口！…AMT咨询第4页企业领导人面临的难题：战略目标和执行的鸿沟“我们的战略目标是：做××行业的领先者/整合者…”听不见关我何事．．.做不到老总在８８楼经理在20-40楼员工在１-10楼、B２地下室听不懂AMT咨询第5页这种鸿沟，还体现在…老总在EMBA（长江商学院、中欧商学院、知名大学EMBA），境界和视野发展，而回头和企业核心经理人一沟通，不在一个话语频道上…以往关注增长和发展，搁置了一些和公平、通明、以人为本有关的问题，员工和经理层对加班现象、薪酬改善等有明显期待…创始期人员理解并执行企业文化，但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为问题…随着部门增多、经理人增多，扯皮、推诿增多，协同困难…开始不断犯曾经犯过的错误…有了战略目标，但依然有困惑：可持续的增长和盈利在哪里？稳定的可积累的架构在哪里？AMT咨询第6页否则，未来三年是机遇也是挑战随着个人英雄的变迁过去的积累归零客户群体扩大了但不属于自己…市场份额虽然增加但靠的是消耗战，利润率降低；…被并购…对手上市，拥有资源成为寡头…自己被边缘化怎么抓住这个时间窗口！…AMT咨询第7页主题成长型企业的特征与企业领导人面临的难题传统咨询方式的弊端什么是适合于成长型企业的咨询伙伴？三项能力和三项合作原则合作愿景与近期行动附录：AMT简介AMT咨询第8页对咨询公司的间接听闻或直接印象“听×××说，××咨询公司不错”“听×××说，××咨询公司不行”“我们自己请过咨询公司，給很多PPT，很漂亮，然后放在哪里…”“我们请过咨询公司做战略，其实就是把我们高层自己想好的东西论证出来”“我们花过几百万请咨询公司，但好像也没有得到什么实效”“我们是有很多方面要提高，但找了咨询公司也没用…”AMT咨询第9页道听途说不可靠，适合自己的才是最好的什么是适合于成长型企业自身的好伙伴？－－不是方案设计者。设计好了谁来推动？－－不是建议意见者。好的建议谁来执行？－－不是战略方向怎么走的高参。其实战略方向已经有了，谁来給企业领导人落地！帮助落地。落地，切实落地！成长型企业不缺战略，缺的是落地！AMT咨询第10页传统的咨询方式为什么难以落地？第一步，委托方提出清晰需求第二步，咨询顾问给出方案第三步，委托方负责决策和执行AMT咨询第11页传统的咨询方式为什么难以落地？《高绩效咨询》罗伯特认为传统的咨询工作存在五大缺陷：传统咨询方式下常见的情境1产品型交付“这是世界上最先进的全面预算管理流程，你应该直接照做…”2项目范围的界定“这些是项目内的事情，那些不是，因此不做！”3复杂的方案“方案已经涉及好了，需要你们做１２个大方面６５个具体的改善，你们自己去执行吧”4客户与顾问的职责划分“之所以咨询效果不好，是因为你们的部门配合不够、执行不到位…”5顾问的过多使用“我们已经排好了清晰到天的工作计划，未来８个月一共有１２个顾问每天在现场，他们每天的计划是．．．”AMT咨询第12页这种咨询方式更适合于成熟企业是来自于国外咨询公司，是他们面对美国市场的成熟企业的做法这些成熟企业能够清晰界定出一个咨询合同，部门经理很职业，部门经理就能给咨询公司谈清楚需求咨询有别的方式吗？谁规定了咨询一定要这样做？成长型企业的苦恼是，即“问题是系统的＼全面的，只提高一个局部是解决不了问题的”成长型企业的苦恼是，咨询公司如果只给出方案，谁来落地？不能靠一把手凡事亲力亲为来推动的，各部门也没有那么高的职业化程度和权威来推进到底，怎么办？AMT咨询第13页主题成长型企业的特征与企业领导人面临的难题传统咨询方式的弊端什么是适合于成长型企业的咨询伙伴？三项能力和三项合作原则合作愿景与近期行动附录：AMT简介AMT咨询第14页有“落地能力”的咨询公司必须具有的三大能力管理＋IT咨询产品单个模块很专业＋单个模块组成一个不冲突的系统咨询＋培训AMT咨询第15页关于能力１：只会“管理”或“IT”的合作伙伴，导致…管理咨询公司：我带来很多PPT．．.管理提升IT应用IT硬件和软件公司：我带来很多设备和光盘…IT钱花了，业务和管理上的收益在哪里？难以落地执行！AMT咨询第16页AMT是中国本土最大的“管理＋IT”咨询服务机构在中国咨询公司中，最早提出并实践“管理＋IT”为上百家成长型企业提供“集团管控”、“流程管理”、“知识管理”、“IT规划”服务拥有多个行业的IT解决方案的著作权，如“消费品行业营销费用管理解决方案”“军工企业‘流程管理＋知识管理＋项目管理’解决方案”、“服装鞋帽企业季节主线协同管理平台”等AMT咨询第17页示例：某消费品企业经销商管理的提升，“管理＋IT”在AMT顾问帮助下，完成《经销商运营标准化流程与操作手册》的设计、论证、试点、调整、定稿、影音化全面推广AMT咨询第18页IT固化：对流程的全程跟踪，“无处逃遁！”

从行动计划的制定到计划的完成，每个步骤都在系统中留下记录。最大程度的保证计划的实施，同时进行量化的考核。AMT咨询第19页IT固化：必填字段，就是提炼出“岗位最佳实践”并要求该岗位全员必须刚性执行AMT咨询第20页关于能力２：AMT提出“战略执行保障体系”（SISS），单个模块和有机系统的关系AMT咨询提出咨询产品“SISS”，即战略执行保障体系”(StrategyImplementationSupportingSystem)，提出战略落实需要三层体系保障：以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划、执行和控制为目标的战略控制层以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构对采购、销售、生产、财务等各职能领域构建稳定的流程执行层以ERP、CRM、SCM、PDM、KM、EIP、EAI等大量的信息技术为基础的支撑平台AMT咨询第21页AMT追求长期合作和“二次签约率”二次签约率”处于业内高水平70%营业收入来自于老客户与长期服务客户签约签约超过１０次AMT咨询第22页否则，单个咨询彼此打架我是《人力资源岗位职责设计报告》，我不理你！我是《绩效薪酬设计报告》，流程报告我不看！我是《流程梳理和优化报告》，绩效怎么设计我不管！AMT咨询第23页关于能力３：AMT集团旗下的培训业务,提供综合服务拥有多年的管理咨询、信息化咨询服务经验yearsofManagementConsultingServiceExperience拥有多年的行业化IT解决方案落地能力yearsofKMSoftwareServiceExperience拥有多年的管理与IT培训服务、经理人培训体系规划、企业大学培训服务外包、网上培训服务外包的经验yearsofManagementandInformationTechnologyTrainingExperience拥有多年的管理信息化门户运营经验yearsofManagementandInformationtechnologyPortalOperatingExperience格源培训AMT咨询第24页成长型企业要实现跨年的提升和落地，AMT强调：这样的原则才可以实现落地而不是从而常设原则一个临时短期项目组企业成立一个系统提升的常设部门，顾问在这个部门工作，解决了“哪个部门负责企业的跨年提升”“顾问和谁一起工作”“顾问帮助哪个部门成为专业部门”的问题落地原则一次做太多事情、太多PPT方案而不能落地一个台阶一个台阶提升，小步快跑见到实效教练原则顾问埋头做方案顾问同时也是教练，辅导企业内部的各专业岗位去做到自己以前做不出来的东西，在实务中提高AMT咨询第25页主题成长型企业的特征与企业领导人面临的难题传统咨询方式的弊端什么是适合于成长型企业的咨询伙伴？三项能力和三项合作原则合作愿景与近期行动附录：AMT简介AMT咨询第26页AMT通过持续服务，帮助建成一个“系统”和客户不是合作一个项目而是帮助建成一个“战略落地的系统”，一个“稳定的可积累的架构”企业成功模型（来源：AMT咨询）AMT咨询第27页AMT的角色就是您常设的“管理信息化系统提升部门”AMT顾问心里不是仅仅装着一个定义清晰的细分模块的合同，而是装着“综合服务”“战略落地的所有可能的工作”：战略明晰与核心能力提炼；流程战略绩效的配称；员工职级、职业发展通道、绩效薪酬；“人”和“事”的结合；战略指标门户的建设；协同平台的建设；企业大学和干部学院的设立；帮助找企业上市所需要的CXO…AMT服务理念：专业实用为您着想AMT咨询第28页近期值得开展的三项工作一、明晰“常设部门”“哪个部门负责企业的跨年提升”“顾问和谁一起工作”“顾问帮助哪个部门成为专业部门”二、战略落地能力摸底调查（问卷在右）三、“战略落地、管理与信息化提升”实施路径总图ROADMAP（一个顾问组，１－２个月，问卷＋访谈＋业务分析）四、行动路线图中的任务卡片一一落地AMT咨询第29页您企业的战略落地能力－能打多少分本问卷的问题从整体结构上分为５个部分，每个部分20个问题：企业在“战略明晰和核心能力聚焦”层面的落地能力企业在“战略管控”层面的落地能力；企业在“流程运营”层面的落地能力；企业在“IT支撑”层面的落地能力；企业在以上四个层面是否彼此协调和持续改进AMT咨询第30页示例：实施路径总图2009200820072006网点布局调整经营分析体系结构设计计划预算体系建设零售经营指标设计供应链成本核算与控制人力资源战略明晰组织结构回顾SAP实施评估eHR系统实施KM应用规划与需求分析IT服务标准的制定BI系统实施信息化应用的持续改进BI系统应用推广招投标项目管理体系建设零售会员服务体系建设采购运营指标设计企业文化体系建设战略规划制度和流程的实施调整投资管理与风险控制IT治理体系建设战略管控业务运营现在支撑平台会议管理体系设计团购业务销售过程标准化关键岗位能力素质模型设计计划预算体系的实施调整事业部等各部门高层的业绩手册制定财务部服务标准管理总部管控模式设计与职能分配2007年经营计划制定2007年财务预算制定2008年经营计划制定2008年财务预算制定2009年经营计划制定2009年财务预算制定统一核算平台建设责任中心设计利润管理体系设计组织结构和岗位描述人力资源服务标准的制定培训体系建设人才需求计划设计与调整人才培养梯队计划的制定关键岗位的KPI设计门店类别和门店定位标准的制定产品分类优化·市场信息和终端信息的收集类别/标准的制定信息收集与共享的流程及权限分配零售的营销体系设计零售业务报表规划零售门店管理标准化流程和手册电子商务支撑零售业务策略研究团购销售员培训体系建设中小学教材运作的标准化管理教材经营指标设计教材业务报表规划中盘经营指标设计销售队伍培训体系建设教材教辅大中专的营销体系设计教辅市场研究体系建设客户关系管理（学校/教育机构）电子商务支撑教材业务策略研究大中专市场研究中盘的区域市场研究区域业务的管理体系建设中盘重点客户管理体系建设电子商务支撑中盘业务策略研究中盘业务报表规划产品分类和采购策略制定采购成本分析采购业务报表规划采购品种优化供应商分类与供应商管理与供应商的信息和运营整合物流服务标准的制定物流运营指标设计物流业务报表规划渠道拓展策略制定协同渠道的产品开发管理产品开发项目管理体系建设外部出版资源合作IT项目管理体系建设KM系统实施2010年经营计划制定2010年财务预算制定战略规划流程与制度设计教材业务发展战略规划零售业务发展战略规划中盘业务发展战略规划出版业务发展战略规划物流发展战略规划区域公司的管理体系建设绩效薪酬体系实施绩效体系和薪酬体系调整2008年人员编制及计划2009年人员编制及计划2010年人员编制及计划2007年人员编制及计划制定人力资源的管理架构建设团购重点客户管理体系建设零售网络结构优化零售2007年度营销策略/计划/资源分配零售2008年度营销策略/计划/资源分配零售2009年度营销策略/计划/资源分配零售2010年度营销策略/计划/资源分配教材2007年度营销策略/计划/资源分配教材2008年度营销策略/计划/资源分配教材2009年度营销策略/计划/资源分配教材2010年度营销策略/计划/资源分配教辅业务销售过程标准化中盘2007年度营销策略/计划/资源分配中盘2008年度营销策略/计划/资源分配中盘2009年度营销策略/计划/资源分配中盘2010年度营销策略/计划/资源分配2007年物流建设计划2008年物流建设计划2009年物流建设计划2010年物流建设计划09年度品牌监测价格政策管理内部转移价格机制建设价格管理体系建设退货商品分类与退货策略退货成本分析退货策略实施将来全国性出版、中盘、渠道文轩品牌内涵的明晰品牌总体建设策略和传播计划08年度品牌监测品牌资产管理渠道中的品牌建设策略渠道冲突管理IT评估其他岗位的KPI设计绩效考核体系设计薪酬体系设计绩效体系和薪酬体系调整产品需求计划批销业务销售过程标准化中盘营销体系建设外部出版资源的产权整合电子商务平台建设供应商协同平台建设IT评估IT评估AMT咨询第31页任务卡片战略主题大类战略主题任务卡片数量战略管控战略规划总部管控计划预算财务人力资源业务运作品牌零售教材中盘出版价格管理与控制退货管理与控制渠道拓展与协同支撑平台采购物流信息总计－－AMT咨询第32页**年**年**年**年1112Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4退货管理与控制“退货管理与控制”主题的任务卡片的时间分布退货商品分类与退货策略退货成本分析退货策略实施AMT咨询第33页任务：退货商品分类与退货策略编号RT-01名称退货商品分类与退货策略目的对退货商品分类，针对不同类别的商品制定差异化的退货策略，降低退货成本时间××年Q2组织范围股份公司总部、采购中心、物流中心、教材事业部、零售事业部、中盘事业部主要工作内容对渠道日常退货、付退商品等进行分类对每一类退货商品制定差异化的退货策略（含退货计划、退货工作的组织）关键控制点退货策略与采购策略的综合考虑供应商关系维护的权衡高层领导的重视与其他任务的关系没有前置任务负责人参与部门AMT咨询第34页任务：退货成本分析编号RT-02名称退货成本分析目的建立退货成本模型，寻找降低退货成本的业务及管理改进点时间××年Q4组织范围股份公司总部，采购中心、物流中心、教材事业部、零售事业部、中盘事业部主要工作内容建立不同退货商品品类的退货成本模型分析退货成本构成、研究每一项退货成本的影响因素建立成本数据分析报表和收集机制寻找降低退货成本的业务及管理改进点，比如改变业务流程、成本归集方法等关键控制点分析退货成本时要考虑成本的综合性，包括从退货发起到退货执行的直接成本、间接成本、机会成本等高层领导的重视与其他任务的关系“退货商品分类与退货策略”是前置任务可与“供应链成本核算与控制”协同开展负责人参与部门AMT咨询第35页任务：退货策略实施编号RT-03名称退货策略实施目的制定降低退货成本的策略和计划，在各渠道中实施、推广时间××年Q1-Q4组织范围股份公司总部，采购中心、物流中心、教材事业部、零售事业部、中盘事业部主要工作内容根据退货商品分类和退货策略，制定分类的退货计划，比如按商品细分品类或渠道分类制定降低采购成本的策略和计划有步骤地实施降低成本的措施。比如调整退货的原则、调整采购与供应商关系、改变业务流程、改变成本收集归类的方法等关键控制点降低退货成本是一个持续改进的过程，实施周期比较长。一般情况下，可制定分阶段的目标，制定有针对性的“速效方案”，有步骤地执行高层领导的重视与其他任务的关系“退货成本分析“是前置任务负责人参与部门AMT咨询第36页理解：实施路径总图的作用战略实施路径不等于《战略规划报告》关注“怎么做到”，面向行动关注“事”，而不是部门切割BIG

PICTURE，全景图碗里的、锅里的、田里的从“埋头拉车”到“抬头看路”减少推诿、扯皮、指责增加透明、共识、协同AMT咨询第37页近期值得开展的三项工作：凡事需要落地序号需要落地的事情谁？何时？完成标志？1明晰“常设部门”2战略落地能力摸底调查3“战略落地、管理与信息化提升”实施路径总图ROADMAPAMT咨询第38页主题成长型企业的特征与企业领导人面临的难题传统咨询方式的弊端什么是适合于成长型企业的咨询伙伴？三项能力和三项合作原则合作愿景与近期行动附录：AMT简介AMT咨询第39页AMT是个有理想的公司AMT的理想创建一家中国人办的世界级的咨询服务企业

AMT的近期目标三年成为公开上市的咨询服务企业AMT咨询第40页AMT的规模运营AMT品牌创始于1998年，正式商业运作始于2002年总部注册在上海在全国10多个经济中心城市有分支机构AMT咨询第41页进入世界的500强中国企业中80%是AMT服务过的客户

世界500强中，有43家中国公司，AMT为28家提供过服务，它们是：AMT咨询第42页中国100强中有50%是AMT服务过的客户

中国100强中，AMT为50%的企业提供过服务，它们是：AMT咨询第43页中国100强中有50%是AMT服务过的客户

中国100强中，AMT为50%的企业提供过服务，它们是：AMT咨询第44页AMT提供过服务的世界500强企业和中国500强企业（成熟型企业和成长型企业）电子电器行业电信行业快速消费品/分销/医药行业纺织/服装/鞋业/体育休闲行业AMT咨询第45页AMT提供过服务的世界500强企业和中国500强企业能源/冶金/化工/航天行业房地产/建材/设计行业金融/证券/保险行业制造/航空行业/物流AMT咨询第46页始终恪守“专业实用、为您着想”的咨询理念，是AMT持续赢得客户信赖的根本原因价值：借助管理、IT手段，更借助管理＋IT的手段帮助客户解决业务发展过程中的问题，创造实实在在的价值。追求：在每个企业成功的背后，闪烁着AMT顾问的智慧！角色：提供全程的战略合作，成为企业变革推进者的伙伴。“AMT的顾问是非常敬业的，能够根据客户的需求提出切实可行的解决方案，他们积极为客户着想，在解决问题过程中有较强的研究能力”AMT开展咨询的工作方式与之前李宁请的咨询公司很不一样，项目组工作非常努力，工作细致，和李宁公司相关人员做了充分的沟通，团队协作精神很好，我们对项目组的成果很满意。“正泰从AMT的专家方面获得很多帮助，不论是从招标文件如何进行规范，还是从招标过程的控制方面，AMT提供了一套严格完整的流程，对选型过程中容易出问题的环节帮助很大……”嘉里粮油集团CIO李无韦李宁CEO张志勇正泰集团CIO倪仕灿AMT咨询第47页AMT以“价值落地”为核心的咨询理念，为您架构企业战略执行保障体系[SISS]AMT咨询产品体系SISS（BusinessStrategyImplementationSupportingSystem），即战略执行保障体系，是AMT咨询对所有研究成果的一个概括。AMT咨询提出战略落实需要三层体系保障：通过【战略控制系统】的构建推动企业厘清战略标的，建立高效集团管控模式：经营指标清晰可见，经营节拍张弛有道，路径清晰，抓放得体。通过【业务运营系统】的构建企业管理模式得以不断创新，运营体系精益敏捷。知识管理工具打造出可积累、有记性的企业，员工更加聪慧，组织知识资产得以积累。通过【技术支撑系统】的构建信息化战略共识得以凝结，IT商业价值显现、规避执行纷争、节约IT投资、增强组织核心能力，IT助推长盛！AMT咨询第48页AMT关注行业的纵深研究，而且我们还将持续关注行业咨询的纵深发展技术支撑系统服装/鞋帽房地产/工程电子/电器消费品/医药出版/发行能源/电力战略控制系统业务运营系统物流/港口院所/高校汽车/汽配政府/公共事业通讯/电信金融/证券AMT咨询第49页AMT推出超过50辑信息动力丛书，传递咨询成果与经验AMT咨询第50页每月出版《AMT前沿论丛》，为中国管理者提供学习和交流的平台AMT前沿论丛，每期关注一个主题，大视野、高起点思考，与“管理提升与信息化应用”的企业领导者、高级经理人一起，苛刻选题、精心组织。《AMT前沿论丛》月发行量两万多册，直接影响企业高层，截至到目前，已经出版90余期。AMT咨询第51页AMT多次被邀请参加国内外大型会议与论坛，并发表演讲管理学家杂志社双周论坛中科院“战略落地案例分享会”北大CIO中国信息化高峰论坛2006中国人力资本管理战略、技术与外包大会暨展览会2006（第三届）中国国际商业智能大会亚洲CIO峰会彼得·圣吉博士“对话中国”中国制造业信息化ERP产业技术论坛“合作制造”峰会（Marcusevans）首届深圳市企业信息化官、产、学高峰论坛第二届中国管理大会暨中国管理大奖计世CIO年度评选活动