（一级）人力资源管理师考前必背知识点题库300题（简答题）

PAGEPAGE1（一级）人力资源管理师考前必背知识点题库300题简答题1.简述公文筐测试的含义。答案：公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。2.简述发散思维和收敛思维（或想象思维和联想思维，逻辑思维和辩证思维）的含义与训练方法。答案：A发散思维（扩散思维，辐射思维，多向思维）指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想，方案和办法的思维过程）B收敛思维（集中思维、辅基思维、求同思维或聚敛思维）是一种寻求唯一答案的思维，思维方向总是指向问题的中心。C想象思维，人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。D联想思维，指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。E广义上的逻辑包括：形式逻辑和辩证逻辑。狭义上的逻辑就是形式逻辑，也较普通逻辑。逻辑思维就是通过逻辑形式进行的思维活动。F辩证思维是高级的思维活动，它是根据唯物辩证法来认识客观事物，能够反映事物的本来面目，可以接露事物内部的深层次矛盾。从事物的普遍联系的、发展变化的人事出发，分析事物内部矛盾双方对立统一的关系，可从多种时空角度发现和提出问题，而且能够在分析、对比中从正反两个方面切入，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就是抓住了事物的本质，找到解决问题的关键，帮助我们全面总结思维成果，提升成果的价值。3.简述开展职业生涯年度评审的目的和意义。答案：组织通过职业生涯年度评审达到以下目的：1)使员工发现自己的缺点，并促使其改正。2)使员工知道别人怎样看待他的工作。3)使员工能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望。4)消除组织内可能存在的误解等。4.简述员工职业发展信息采集的途径和方法。答案：1）员工职业发展信息采集的途径。①通过员工人事档案查阅静态信息；②通过考核方法获取业绩信息；③通过各级评价方法获取综合信息。2）通过员工自我评价收集信息。通过员工自我评价收集信息可运用以下六种方法：写自传，志向和兴趣调查，价值观调查，24小时日记，与两个“重要人物”面谈，生活方式的描写。3）通过企业的组织评价获取信息。①人事考核；②人格测试；③情景模拟；④职业能力倾向测验。5.说明平衡计分卡的内容和特点。答案：（1）平衡计分卡的内容a财务方面b客户方面c内部流程方面d学习与成长方面，如图：1-4-4所示（2）平衡计分卡最突出的的提点：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。6.简述人力资本战略实施的模式。答案：常见的战略实施模型有以下五种：1）指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。它的缺点是战略制定者与执行者分离，因而往往会导致执行者缺乏积极性。2）变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。在战略实施过程中要在企业集团内部进行一系列的变革，包括组织结构、激励手段和控制系统等。为了增加战略成功的机会，企业领导往往采用以下三种方法：①利用组织结构和参谋人员明确地传递集团优先考虑的事物信息，把注意力集中在所需要的领域上；②建立战略规划系统、效益评价系统和控制系统，采取激励政策支持战略实施；③使员工与集团的使命、愿景和价值观保持一致，以保证战略的实施。该模式的缺点是过分强调组织的体系结构，有可能失去战略的灵活性。因此该模式适用于环境确定性较大的企业集团。3）合作型。该模式强调发挥集体的智慧，应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。总经理的任务是使其他高层管理者很好地合作。由于战略是建立在集体智慧的基础之上，从而提高了战略成功的可能性。它的不足是由于高层管理者会持有不同的意见和观点，导致最终形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低其经济合理性。这种模式比较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。4）文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高，战略的制定与实施耗费较大的人力、物力和财力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。5）增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。这一模式对总经理的要求很高，因为在制定和实施战略过程中需要总经理对下层管理者的建议能够正确地评价，并进行合理的取舍。任何企业集团都不是单独应用某一种模式，而是几种模式的组合。7.简述劳动争议诉讼的基本流程。答案：（1）提起诉讼。（2）受理。（3）预交诉讼费用。（4）庭前准备。（5）开庭审理。（6）调解。（7）判决。8.W公司是一家民营房地产企业，1936年总经理贾先生创建w公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚。仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，w公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加.诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，w公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，w公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的，别的当家愁的是“无米下锅”.而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。请您根据本案例，回答以一下问题：（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案，答案：（1）该公司主要存在的问题：①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间协调困难，一遇到交义性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；③公司原有管理人员的素质不适合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难；④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本的原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；⑤公司缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘劣的目的。（2）具体的对策：①对公司的组织结构进行必要的调整。根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干个职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，侮个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现有人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。④设计合理的绩效考评体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考评与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。⑤在上述各项工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法，选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。9.简述吸引和选拔专门人才的策略。答案：（1)向应聘者介绍企业的真实信息。(2)利用廉价的“广告”机会。(3)与职业中介机构保持密切联系。(4)建立自己的人际关系网。(5)营造尊重人才的氛围。(6)巧妙获取候选人信息。10.简答在制定组织的职业生涯发展规划时应注意的问题。答案：（1）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会。（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展。（3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会。（4）注意员工个人发展需要的满足。（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。（6）确定培训和发展需要的方法。11.(2015年11月)某生物制药科研机构2005年成立于北京，目标是打造国内领先的研发机构，现有研发人员113人。该机构将研发人员分为助理研究员、初级研究员、中级研究员、高级研究员四个级别，每个级别中又细分了若干档次。研发人员的薪酬由基本工资和绩效奖金两部分构成，基本工资的结构和水平如表2所示；绩效奖金主要和个人当年研发产品的获奖情况挂钩，例如获得国家级、省部级等奖项，绩效奖金的系数则会较高，否则系数较低；除此之外，没有设计期权等长期激励模式。表2研发人员基本工资表根据上述情境，请回答以下问题：（1）该机构研发人员基本工资体系设计存在哪些问题？应如何改进？（15分）（2）该机构研发人员绩效奖金的设计存在哪些问题？应如何改进？（10分）答案：第1小题：P485—486第一，该机构研发人员基本工资体系的设计存在的问题是：1）基本工资占总体薪酬的比例为40%-50%，总体偏低。2）各个职位等级内，工资标准细分档次均为300元。这种不分技术水平高低、工作复杂度的等差标准设计，不能反映研发人员的工作性质和贡献。3）容易形成吃“大锅饭”的不利工作环境。第二，针对以上问题，改进措施如下：1）坚持专业技术人员薪资制度设计的原则，进行研发人员基本工资体系的设计。●人力资源投资补偿与回报●高产出高报酬的原则●反映科技人才稀缺性的原则●竞争力优先的原则●尊重知识、尊重人才的原则2）提高基本工资占总体薪酬的比例，如70%-80%；3）各个职位等级内，工资标准可以设计成异差（不等差）。职位等级越高，工资标准的差距越大，反之则越低。第2小题：P486—487第一，该机构研发人员绩效资金的设计存在的问题是：1）绩效奖金主要和个人当年研发产品的获奖情况挂钩。这种只看结果、不看过程与行为的奖金设计理念是不符合研发人员工作性质的。2）如获得国家级、省部级等奖项，绩效奖金的系数则会较高，否则系数较低。企业的生命是市场赋予的，这种奖金设计的具体方法，容易导致投机钻营、忽略市场需求的现象发生，搞出来的科研成果可能不被市场接受，企业会失去生存的竞争力。第二，针对以上问题，改进措施如下：1）以科研职位等级和能力资格为基础，确定较高水平的工资。以较高的职位等级为基础，按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。此种模式基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位。2）较高的工资加科技成果转化提成制：这种模式多适用于担负新产品开发的专业技术人员。为了鼓励专业技术人员瞄准市场，多出成果，快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。这种方式的激励作用是显而易见的。3）研发人员绩效奖金还应参考科研项目工资制，即将专业技术人员的工资列入科研项目费，按项目被告费用包干制，并辅以后续的其他激励措施，如销售提成奖励等。4）设计股权激励的不同形式：●专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；●向专业技术人员赠送干股；●科研成果折股；●重在具有长期激励机制的股票期权；●兼有激励与约束机制的期股等。12.Y公司为其新开发的A产品专门成立了A产品事业部，负责A产品的研发和销售工作。A产品是一种全新概念的产品，市场发展前景良好，市场上暂时没有类似的产品能与其相比。公司对该部门的要求是：尽一切可能占领市场，加大对研发的投入，保持技术的领先性，树立品牌的形象，最近两年对利润率的要求不高。Y公司为该部门设计了今年部门的平衡计分卡，设计的结果如表1：表1：A产品事业部平衡计分卡的指标表该部门为了避免销售人员的无序竞争，每个细分地区只有一个销售人员来负责，并按月度对销售人员进行奖金的发放，发放规则如表2：表2：A产品事业部销售人员奖金发放对应表（1）请评价该部门平衡计分卡关键业绩指标的设置情况。（12分）（2）A产品事业部奖金发放方式的优势是什么？（8分）答案：（1）请评价该部门平衡计分卡关键业绩指标的设置情况。（12分）答：（教材P338、356、382）总体说：（4分）a.从KPI内容看，完整的包含了平衡计分卡的四个方面；b.从各层面看，部门绩效应该有KPI、PRI以及NNI，本表包含KPI；c.从绩效总体要求看，基本能够体现公司对该部门在战略上的安排意图；d.从设计原则上看，基本符合SMART原则[即：明确性原则(Specific)、可测性原则(Measurable)、可达成原则(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性原则(Time-based)]。具体内容评价：（）①（2分）财务指标层面，要求“公司对A产品事业部的要求是最近两年对利润率要求不高，A产品是处在市场导入期或者成长期，尽一切可能占领市场，加大对研发的投入，树立品牌的形象”。所以：a.“产品销售收入成长率”，做关键业绩指标不是很合适；b.“产品利润率”，做关键业绩指标不是很合适；c.“产品研发成本与竞争对手比较”这个关键业绩指标不是很合适，改为研究研发经费占销售额比例和市场占有率更合适一些。d.可以增加“资产利用或投资战略指标”类。②（2分）客户类指标：要求“尽一切可能占领市场，树立品牌的形象”a.“产品目标客户增长率”,符合要求；b.“产品目标顾客满意度”,符合要求；c.“产品价格与竞争者比较”，做关键业绩指标不是很合适；d.增加“客户保留度”；e.增加“客户利润贡献率”；f.需要做的更精细，增加顾客类别或者区域类别的销售分析，为以后做好准备。③（2分）内部流程指标：要求“加大对研发的投入，保持技术的领先性，树立品牌的形象”。a.“产品系列新品的推出速度”,做关键业绩指标是很合适；b.“产品原材料的损耗”,做关键业绩指标不是很合适；c.“产品的单位成本”,做关键业绩指标不是很合适；d.增加“评价企业售后服务绩效的指标”类。④（2分）学习与成长指标：要求“树立品牌的形象，（加大对研发的投入，保持技术的领先性）”a.“本部门员工满意度”,做关键业绩指标是很合适；b.“本部门员工的流动率”,做关键业绩指标是很合适；c.增加“评价企业信息能力的指标”类；d.增加“评价激励、授权与协作的指标”类；e.增加“员工的技术水平、管理水平、培训次数等与技术密切相关的学习成长指标”。（2）A产品事业部奖金发放方式的优势是什么？（8分）答：（教材P406、407）①体现了公司的战略意图，尽可能占领市场。（1分）②奖金发放以考核销售收入为主，是对的。（1分）③奖金的在一定范围内的增长额度大于销售收入的增长度，可以有效提升积极性。比如100-109%是100%的奖金，但是110-119%，奖金就是120%。（1分）④奖金的在一定范围内的减少额度也大于销售收入的减少度，提升惩罚作用。比如90%以下，拿不到奖金；90-100%，可以拿到60%。（1分）⑤因为公司对于这个产品的市场目前尚不熟悉，上有封顶奖金，可以有效控制风险。（1分）⑥按照月度兑现奖金，周期合适，可以及时起到激励作用。（1分）⑦每个细分地区只有一个销售人员来负责，有利于分工管理与控制。（1分）⑧此方式，有利于鼓励专业技术人员瞄准市场，多出成果、快出成果。（1分）13.简述人力资源外部环境分析的目的和内容。答案：（1）企业人力资源外部环境分析的目的是：全面地了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇）和威胁（面临的风险）。（2）分析的内容包括：社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面发展状况和总趋势的分析；劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）；对劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况的分析；通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析（地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等）。劳动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利与不利的影响；劳动人事法律法规和政策的环境分析，各种法律法规对企业产生了何种影响，利弊得失如何；产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析，对本企业将产生何种影响，企业的优势和劣势是什么；同行业各类各种劳动力供给与需求的分析，本企业与同业在人才市场的竞争中具有何种优势和劣势；竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，竞争对手采用何种策略吸引和留住人才，其企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模式的分析等。14.(2017年5月)某大型日用品销售公司为了激励销售人员的积极性，拟在薪酬管理办法中作出规定：如果销售人员连续三年进入公司总销售业绩排名的前10%，公司将出售给员工一定数量的期权，员工只需以市场价的50%购买，持有15年后可行权，执行价格由公司确定。根据上述情景，请回答一下问题：（1）该激励方案有哪些优点？（6分）（2）该激励方案存在哪些问题？（6分）（3）期权的获取方式有哪几种？（6分）答案：（1）该激励方案有哪些优点？（6分）公司提出的方案应该属于非上市公司股权激励中的业绩股份，即确定一个较为理想的业绩目标，如果激励对象一定期限内达到预定的目标，则公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份，激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股份。业绩股票激励模式有以下优点：（1）能够激励公司高管人员努力完成业绩目标。为了获得股票形式的激励收益，激励对象会努力地去完成公司预定的业绩目标；激励对象获得激励股票后便成为公司的股东，与原股东有了共同利益，更会倍加努力地去提升公司的业绩，进而获得因公司股价上涨带来的更多收益。（2）具有较强的约束作用。激励对象获得奖励的前提是实现一定的业绩目标，并且收入是在将来逐步兑现；如果激励对象未通过年度考核，出现有损公司行为、非正常调离等，激励对象将受风险抵押金的惩罚或被取消激励股票，退出成本较大。（3）业绩股权符合国内现有法律法规，受到的政策限制较少，只要公司股东大会通过即可实施，可操作性强，实施成本较低。（4）激励与约束机制配套，激励效果明显，且每年实行一次，因此，能够发挥滚动激励而达到约束的良好作用。（2）该激励方案存在哪些问题？（6分）业绩股份的激励力度与激励基金的提取比例密切相关：（1）激励范围和激励力度太大，则激励成本上升，现金流的压力也会增大。（2）激励范围和激励力度太小，则激励成本和现金流的压力减小，但激励效果可能减弱。（3）期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等，公司规定持有15年时间过长，会影响员工的积极性，激励效果会受到影响。（3）期权的获取方式有哪几种？（6分）获赠期权一般有以下三种情况：受聘、升职、每年一次的业绩评定。15.简述《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理新的制度设计。答案：（1)强化了劳动争议调解程序。《劳动争议调解仲裁法》的制定体现了尽量把劳动争议解决在基层，最大限度地减少社会成本的立法精神。《劳动争议调解仲裁法》规定：发生劳动争议，当事人可以到下列调解组织申请调解：1)企业劳动争议调解委员会。2)依法设立的基层人民调解组织。3)在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织。(2)《劳动争议调解仲裁法》规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度。(3)《劳动争议调解仲裁法》对申请劳动争议仲裁时效期间作了更为科学的规定。(4)缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行裁决的条件。1)根据原仲裁条例的规定，仲裁裁决一般应在收到仲裁申请的60日内作出。2)如案情复杂确需延期的，经法定程序批准可适当延期，但延期不得超过30日。3)为提高效率，《劳动争议调解仲裁法》缩短了仲裁审理时限，规定应当自受理仲裁申请之日起45日内结束。4)案情复杂需要延期的，经劳动争议仲裁委员会主任批准，可延期并书面通知当事人，但延期不得超过15日。5)该法还规定：“仲裁庭裁决劳动争议案件时，其中一部分事实已经清楚，可以就该部分先行裁决。”仲裁庭对追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金的案件，根据当事人的申请，可以裁决先予执行，移送人民法院执行。6)仲裁庭裁决先予执行的，应当符合下列条件：①当事人之间权利义务关系明确；②不先660予执行将严重影响申请人的生活。劳动者申请先予执行的，可以不提供担保。(5)合理分配举证责任。1)劳动争议处理中的证明责任也称举证责任，指劳动争议当事人对自己提出的主张，负有向劳动争议处理机构提供证据并加以证明的义务。2)不履行证明责任者就要承担不利于己的处理结果。3)劳动关系的特点所决定，反映平等主体关系的争议事项，遵循“谁主张、谁举证”的原则。4)反映隶属性关系的争议事项，实行“谁决定、谁举证”的原则。《劳动争议调解仲裁法》规定，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。考虑到劳动关系的特征及用人单位在劳动关系运行中的作用，又特别规定.?与争议事项有关的证据属用人单位掌握管理的，用人单位应当提供，不提供的应承担不利后果。(6)减轻了当事人的经济负担。《劳动争议调解仲裁法》规定，劳动争议仲裁不收费。劳动争议仲裁委员会经费由财政予以保障。16.(2018年11月)简述人力资本战略实施的模式和特点。（10分）答案：常见的战略实施模式有以下5种；(1)指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比而往往会导致执行者缺乏积极性。(2)变革型。这种模式的特点是高层经战略的实施问题。该模式的缺点是过分体系结构，有可能失去战略的灵活性，因用于环境确定性较大的企业集团。(3)合作型。该模式强调发挥集体的智慧，应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实和控制的各个阶段。总经理的任务是使其他高层管理者很好地合作。由于战略是建立在集体智慧的基础之上，从而提高了战略成功的可能性。它的不足是由于高层管理者持有不同的意见和观点，导致最终形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低其经济合理性。这种模式比较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。(4)文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高，战略的制定与实施耗费较大的人力、物力和财力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。(5)增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。这一模式对总经理的要求很高，因为在制定和实施战略过程中需要总经理对下层管理者的建议能够正确地评价，并进行合理的取舍。17.简述期股的含义与特点及期股与股票期权的区别。答案：期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。期股的特点如下：①期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现。②期股既可以出资购买得到，也可以通过赠予、奖励等方式获得。③经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。期股与股票期权的区别：①购买时间不同。期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现。而期权则是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，可以“即买即卖”。②获取方式不同。期股既可以出资购买得到，也可以通过赠予、奖励等方式获得，而期权在行权时必须通过出资购买才能获得。③约束机制不同。经营者在被授予期股后，个人已支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权，因此，期股既有激励作用，又有约束作用，是一把“双刃剑”；而期权则是获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人利益不受任何损失，因此，期权只有激励作用，而没有约束作用。④适用范围不同。期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。18.简述以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要的过程。答案：（1）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标。（2）对企业所处的内外部环境进行分析。（3）制定企业战略目标。（4）战略执行与跟踪。（5）战略的评估与控制。19.简述绩效考评运作体系基本内容。答案：绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计及考评的方式方法和考评工具设计等内容。(1)考评组织的建立1)一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组。2)二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。(2)考评组织部门的建立1)绩效管理委员会。2)绩效日常管理小组。(3)考评的组织实施1)横向分工。2)纵向组织。20.四川地震期间，万科捐款门事件被炒得沸沸扬扬，公众认为万科在地震中捐款过少，王石当时是这么解释的：“对捐出的款项超过1000万的企业，我当然表示敬佩，但作为董事长，我认为，万科捐出的200万是合适的。这不仅是董事会授权的最大单项捐款数额，即使授权大过这个金额，我仍认为200万是个适当的数额。”请从企业治理结构的角度分析王石这句话的含义。答案：公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。公司法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时法人股东的行为方式。据此，在未召开股东大会的情况下，无论王石还是万科的董事会，都没有权力在授权范围之外，随意处分股东的权益，无论是慈善还是别的原因。21.(2016年11月)张某于2014年3月10日入职A广告公司担任外景摄影师，但未与公司签订劳动合同，A公司按4200元/月给张某发放工资。2015年5月，张某因病入院，住院费用总计12335.4元。张某出院后要求A公司报销全部医疗费用，A公司认为张某的工作时间不固定，考勤记录显示，张某外出摄影的日平均工作时间不足4小时，并且张某在公司无固定办公场所、无工牌、无个人名片，公司和张某之间也只是口头约定了用工关系，张某属于非全日制用工人员，公司不需要为张某缴纳社会保险，也不应承担其医疗费用。张某则认为，虽然日均外出拍摄时间不足4小时，但拍摄前期准备、后期工作都应计入工作时间，并且周末常应公司要求临时加班，算下来日均工作时间已超过6小时，张某认为自己与公司之间存在事实劳动关系，故应该报销医疗费用。请根据我国现行劳动法律法规，对本案例做出评析。（20分）答案：从案例中得知，虽然A广告公司未与张某签订劳动合同，但存在用工关系，同时日均工作时间实际超过6小时，形成事实劳动关系。自2014年3月10日入职至2015年5月，未签订劳动合同时间超过一年，因此视为已签订无固定期限劳动合同。因此A公司应为张某缴纳社会保险。如张某申请劳动仲裁，应向仲裁委提供证据证明与企业之间存在劳动关系，张某虽然在公司无固定办公场所、无工牌、无个人名片，根据相关法律规定，可提供工资发放记录等证明材料。22.简述集团总部组织结构设计的基本程序。答案：（1）明确组织结构设计的依据。要对集团的战略目标、业务流程、总部掌握的资源等进行分析，这是集团总部组织结构设计的依据所在。（2）掌握组织结构设计的原理。研究总部组织结构设计的基本原理，包括设计原理和层次原理。设计的基本原理是客观性的内容，是组织必须遵循的客观规律。（3）构建组织结构的基本框架。要构建总部组织结构的基本模式。通过对组织职能和流程的分析，试图构建一种从职能的角度和从过程的角度相结合的设计框架，从而实现对集团总部的组织结构设计。（4）总部职能设计与部门设置。进行总部职能设计和部门设置。凡是实现企业目标和战略任务所需要的职能就是企业的基本职能，把组织的职能按照具体的业务流程进行分解产生部门的工作任务，确立部门的内部结构和部门职责。23.说明企业人力资源战略规划的分类。答案：人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分1.从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略。2.从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。3.从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。24.A公司是一家风力发电设备的生产企业，成立于2010年。成立之初，人力资源部根据公司自身情况和业务发展状况进行了未来三年的人力资源战略规划，具体包括公司的定岗定编情况、人力资源需求和供给预测以及各项人力资源成本的核算等内容。同时还建立了人力资源数据库，详细记录了与人力资源有关的各项数据。例如公司每年都对员工满意度进行调查，调查项目涉及工作负荷量、工作环境、人际关系以及薪酬福利项目等内容；调查使用5点计分，1分非常不满意，2分为不满意，3分为一般，4分为满意，5分为非常满意。公司成立三年来员工满意度的平均分第一年为3.8、第二年为3..5、第三年为3.4.此外公司还有针对员工离职率的统计分析，数据显示员工第一年、第二年和第三年的主动离职率分别为30%、15%和8%。现在公司希望对三年前制定的人力资源战略规划进行评估，以便在此基础上更加科学地开展新一轮规划。请根据上述情况.回答以下问题：（1）可以利用哪些指标、通过什么方法对人力资源战略规划进行评估?请针对每项指标写出相应的评估方法。（2）一般而言。离职率变化应该与员工满意度变化成反比.但该公司却出现了相反的情况，另人力资源部十分困惑。请帮助分析可能导致产生上述情况的原因。答案：（1）监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：①岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率等；②员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况；③员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标进行衡量；④员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况；⑤员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估；⑥员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况；⑦员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等，根据这些指标可以提出具体评价标准。（2）企业应通过适当的诊断手段，制定出合理的人事管理政策，以促进企业员工的合理流动。应该从员工的角度出发，对以下五个常见变量进行测量和分析：员工工作满意度；员工对其在企业内未来发展的预期和评价；员工对企业外其他工作机会的预期和评价；非工作影响因素及其对工作行为的影响；员工流动的行为倾向。①对员工工作满意度的测量与分析评价工作满意度并不是唯一制约和影响企业员工流动的主要变量，只有将员工工作满意度与其他主要变量结合在一起进行分析，才能更有效地理解和预测企业员工流动的规模、方向和动机。对于企业员工来说，工作内容是决定工作满意度及员工流动的一项比较重要的指标。工作诊断调查设置了一系列标准化的指标来衡量和测试与工作密切联系的变量，如工作任务的多样性、重要性、独特性，工作的自主性，工作信息反馈，以及一些个体差异和工作满意的变量。此外，与员工工作满意度有关的指标通常还包括工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等。②员工对其在企业内未来发展的预期和评价工作满意度是员工对现在及过去工作的感觉和评价。企业要全面掌握员工流动的原因，还需要分析和估计员工对其将来在企业内发展机会的预期和评价。员工预期其工作会有所进步，还是会变得越来越不尽如人意?员工现在的工作岗位能否实现其个人职业抱负?员工是否预期并认识到自己在企业内的晋升或发展机会?过去在进行企业员工流动率的分析时，很少有人会具体地考虑员工对自身在企业内未来晋升或发展机会的预期和评价。无论是从理论的角度来看，还是从实践的角度来看，对员工自身发展提高这一变量的测度和分析，在企业员工流动率研究中具有十分重要的意义。③员工对企业外其他工作机会的预期和评价此外，员工对企业外其他工作机会的认识、预期和评价也是影响员工流动的一个重要决定因素。企业外部的招聘信息会对企业在职员工产生巨大的吸引力，只有当它的力量大到足以克服企业对员工的吸引力时，在职员工流出企业的现象才会发生。在企业中，会有一些员工因对现有工作不满意，或者自己的抱负难以实现而“骑马找马”，积极地在企业外部寻求新的工作机会。即使那些对现有工作满意，或者认为在本企业能够很好地实现自身理想的员工，也常常会被企业外部新的工作机会、优厚的工资福利待遇、良好的工作条件等所吸引。企业人力资源管理部门需要运用各种工具和手段进行薪酬市场调查，深入掌握同行业、同类企业乃至竞争对手的员工薪酬水平及薪酬结构的数据资料，用以衡量本企业薪酬管理水平，完善本企业薪酬管理制度，真正体现“对外具有竞争力，对内具有公平性，对员工具有激励性”的基本原则，这样才能够使本企业的薪酬方案对自身员工和人力资源市场中的人才具有吸引力。薪酬并不是留住员工的最根本条件。在现实条件下，企业员工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作，以及拥有更好的工作环境等。④非工作影响因素及其对工作行为的影响非工作影响因素，即员工非工作价值和非工作角色的偏好，如员工对闲暇时间、工作地域的偏好等对工作行为的影响，会直接导致企业员工的流动，或者是与其他影响员工流动的变量共同决定着企业员工流动的流向和流量。此外，员工的家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色的冲突等，也都会影响员工的流动。在分析员工流动的原因时，不仅要分析研究与工作岗位直接相关的变量，还必须充分考虑与工作岗位非直接相关的变量，这样才能使员工流动率的分析更加深入、更加全面。⑤员工流动的行为倾向员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向，即员工对自身离开或留下来的意图的陈述，往往可以从员工的态度或对工作的满意度方面作出推断。诸如此类关于行为意图的陈述，对企业诊断分析员工流动率、编制人力资源计划、预测员工流失率都会有所帮助。25.(2015年11月)根据投射测试被试者的反应方式，可将投射测试分为哪几种具体方法？（10分）答案：根据投射测试被试者的反应方式，可将投射测试分为以下五种具体方法：1．联想法：先给被试者一定的刺激，如给一个文字、看一张墨渍图形等，然后让被试者说出由这些刺激所引起的联想。代表方法如荣格的文字联想测试和罗夏墨迹测试。2．构造法：要被试者根据他看到的图画，讲述一段含有过去、现在、将来等发展过程的故事。典型的方法如主题统觉测试。3．绘画法：投射中的绘画测试常见的是画一棵树，从中可以看出其人格的某些特性。4．完成法：提供一些不完整的句子、故事或辩论材料，让被试者自由补充，使之完整。还有一种完成法是给出一组词组，要求组成完整的句子。5．逆境对话法：这种测验由一些图片组成，通常图画中有两个人。根据被使者答案的“攻击方向”和“攻击类型”计分。26.简述沙盘推演测试法的操作过程。答案：（1）被试者热身。（2）考官初步讲解。（3）熟悉游戏规则。（4）实战模拟。（5）阶段小结。（6）决战胜负。（7）评价阶段。27.简述构建岗位胜任特征的程序方法。答案：在开展岗位胜任特征研究，构建某类岗位胜任特征模型时，处理和分析所采集的数据是一项重要而庞大的任务，当前国内外学者曾经采用过多种多样的分析研究方法。属于定性研究的主要有编码辞典法、专家评分法、头脑风暴法等，而进行定量研究的主要方法有T检验分析、因子分析、相关分析、回归分析、聚类分析等。28.简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务，并具体说明制定组织职业生涯发展规划的要求，以及员工职业生涯路径设计的方法。答案：（1）概念：在一个组织中，组织为其成员是实现职业目标，确定职业发展道路，充分发掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的过程。分为个人和组织的职业生涯管理两种，二者相互影响、相互作用，若能使两方面的计划吻合最有效。（2）目标：主要体现在四个方面a实现员工的组织化b实现员工发展与组织发展的统一c实现员工能力和潜能的发展d促进企业事业的长久发展。（3）原则：a利益整合原则b计划均等员原则c协作进行原则d时间梯度原则e发展创新原则f全面评价原则。（4）任务：a帮助员工开展职业生涯规划与开发工作b确定组织发展目标与职业需求规划c开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作d职业生涯发展评估e工作与职业生涯的调适f职业生涯发展。（5）要求：a为员工考虑新的或非传统的职业通道b应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展c为所有的员工提供均等的就业与发展机会d注重员工发展的需要e通过横向和纵向工作交换而提供的在职培训来改善业绩f确定培训和发展需要的方法。（6）设计的方法：a传统职业生涯路径b网状职业生涯路径c横向职业路径d双重职业路径。29.人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分，除了具有上述企业战略的一般属性和特征之外，还具有哪两个鲜明的特点?答案：（1）一是它的精神性。相对于其他资源来说，人力资源是软件，属于哲学的精神范畴，而企业生产经营资料和条件、物力、财力等则属于哲学的物质范畴，按照正确的哲学观点，物质决定精神，精神又对物质产生巨大的反作用。人力资源战略作为企业战略的一部分，虽然受到一定时期内企业外部环境和条件，企业的经营范围、生产规模、财务实力等因素的制约和影响，但它始终是一种重要的核心性战略，它对企业的物质资源具有巨大的推动力。（2）二是它的可变性、可调性。企业其他的职能性战略，如技术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作的周期长、见效慢，而人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性，运作的周期短、见效快、潜力大、效益高。30.简述劳工问题的含义和特点，突发事件的主要表现形式及其特点。答案：（1）劳工问题的含义：就是对劳动者和社会整体造成负面影响，占社会主导地位的利益群体和组织不能接受，因而需要采取集体行动进行干预的社会现象。（2）劳工问题的特点：a客观性。劳动问题的存在总是一种客观现象，它独立于人们的主观意志之外，它的产生发展有其自身规律性。b主观性。并不是所有劳动关系运行中的矛盾现象及其事实都会构成劳工问题，只有在特定的利益群体或权利阶层就社会劳动关系运行中的矛盾事实做出反应之后，劳动关系运行中的矛盾事实才会成为劳工问题，即劳工问题具有主观性特征。c社会性d历史性。（3）突发事件的主要表现形式：1）重大劳动安全事故。①重大工厂安全技术事故；②矿上安全事故；③建筑安装工程安全事故。2）重大劳动卫生事故。因为能有效地执行国家劳动卫生规程，致使较多的劳动者发生职业危害或其他劳动卫生事故。3）重大劳动争议。4）劳资冲突。5）其他突发事件。劳动关系当事人，或富有重大职责的职工不履行或不适当履行劳动合同、集体合同或内部劳动规则规定的义务，违反法律、法规，从而给企业的正常生产经营秩序或生产经营条件带来重大影响的事件。（4）突发事件的特点：①突发性和不同预期性；②群体性；③社会的影响性；④利益的矛盾性。31.图5—1是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调整结果。这4种不同的薪酬福利费用大致相同，它们分别是：A、每周工作时间从40小时缩短到37．5小时而不减少报酬；B、每月增加100元用于员工的退休基金；C、为员工及其家属提供相应的医疗保险；D、每年员工工资的增幅不低于5％：（1）、请对该图的调查结果进行分析：（2）、此调查结果对企业薪酬福利设计有何启事?（3）、弹性福利计划有何好处?答案：（1）、①人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同，从整体上来说，与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险和退休基金。②不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。③从图中D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。（2）、①同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同，对不同类型的员工导致的激励效果不同。②对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。③影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑其它更多的因索。（3）、使高昂的投入获得应有的回报。灵活性福利制度的内容：一般来说，企业需要建立一套完整的福利制度。在统一的制度下，所有员工都享受着同样的福利待遇。1）提供什么样的福利：在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当着重从以下几个方面人手：①了解国家立法；②开展福利调查；③作好企业的福利规划与分析；④对企业的财务状况进行分析；⑤了解集体谈判对于员工福利的影响。2）为谁提供福利：如果组织仅仅希望保留某些特定的员工群体，而对其他员工群体的去留并不十分关心，那么不同的员工群体就有可能会得到不同的福利组合。这是成本/福利问题的延伸一福利支出和组织的其他支出一样，应该为组织创造价值。大多数企业至少都有两种以上的福利组合，一种适用于管理人员，一种适用于其他普通员工。很多组织对普通员工也进行分门别类的对待，例如对销售类员工和技术类员工的福利待遇作出区别对待。出于对福利成本的考虑，很多企业还雇用非全日制员工来代替雇用全日制员工。32.简述集团总部流程再造的原则。答案：（1）采用系统化渐进方式。对业务流程再造的方法，包括全新设计法和系统化改造法。全新设计法是指从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新的业务流程。系统化改造法是指辨析、理解现有业务流程，在现有业务流程基础上系统地创建所需流程。这两种方法都不适合对集团总部业务流程进行再造。（2）以战略为导向。无论集团是基于什么情况的组织结构再造，在对集团业务流程进行分析和改进的时候，都必须紧紧围绕集团发展的目标，以战略为导向。战略是方向，没有了方向就无法保证集团总部组织结构再造的有效性。（3）以市场为坐标。在现有的市场环境下，顾客就是上帝，必须以满足顾客的需要为业务流程再造的坐标系。市场是不断变化的，在对业务流程再造的时候，必须及时捕捉到这种变化，抓住这种变化的根源，合理改进业务流程。（4）借助信息技术。现代信息技术是企业和企业集团打破常规实施变革的动因之一，在业务流程再造和组织再造中始终发挥着积极的能动作用，正确、高效地运用信息技术是流程再造十分重要的环节。没有信息技术的支持，现代企业的组织结构也不可能取得如此快速的发展。33.简述压力的概念。答案：心理学把压力看做个体对外界刺激的反应过程，包括对威胁的感知和相应的身心反应；紧张则是压力导致的消极后果之一，即对压力无效应付而导致的消极影响，如自我评价降低、肌肉紧张、血压升高、心不在焉、工作绩效降低等，从长远角度来看，更为严重的紧张状态还包括工作衰竭。因此，压力与紧张是既相互联系又有区别的两个概念，压力是紧张产生的心理条件，而紧张是压力导致的后果。34.简答突发事件的主要形式。答案：(1)重大劳动安全卫生事故。(2)重大的劳动卫生事故。(3)重大劳动争议。(4)劳资冲突。1)尚未严重激化的群体性事件。2)矛盾严重激化的群体性事件。(5)其他突发事件。35.战略性人力资源管理的基本概念、特征和衡量标准。答案：（1）要说明此概念，首先要明确“战略”和“策略”两个概念的差异性。战略是指导战争全局的计划和规划，是事关全局的大政方针；而策略则是指根据形势的发展变化，而制定的行动方针和战斗方式。其次，人力资源战略（规划）和战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内部环境和条件，以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。人力资源战略管理是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。对战略性人力资源管理概念的理解，有以下几个明显特点：1）战略性人力资源管理代表了企业一种全新的管理理念。2）是对人力资源战略进行系统化管理的过程3）是人力资源管理在实践和理论等方面都有了更高阶段的发展。4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划的管理和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为指导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资本管理体系。（2）特征：1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产计划的要求，提升到企业发展的战略层面，是企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与其配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。2）及当代多学科、多种理论的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论：A、一般系统理论。员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。B、行为角色理论。C、人力资本理论。人来自资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益远远高于物质资本投资收益率。D、交易成本理论。E、资源基础理论。3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。A、组织性质的转变。在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。每个阶层的人事部门除受到直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，既具有一定的参谋性，又具有一定的决策性。人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。B、管理角色的转变。从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。C、管理职能的转变。经营性职能是基础和起点，它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目标的实现。D、管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实物管理到方向性战略管理的转变，交易性事务管理只强调“运用正确的方式方法做好事情”，而方向性战略管理强调的是“运用正确的方式方法做正确的事情”。（3）衡量标准答：战略性人力资源管理的衡量标准主要有以下几个方方面：A、基础工作的健全程度B、组织系统的完善程度C、领导观念的更新程度D、综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。E、管理活动的精确程度。.36.简答如何对集团和集团总部职能分工进行分析。答案：对集团和集团总部职能分工的分析可以从4方面进行：①总部职能和部门划分；②等级层次设置；③职责权限分配；④横向协调联系。37.简述岗位特征的基本概念、种类和理论渊源。答案：（1）概念：petence（petences）和petency（petencices）两个术语被引入，前者翻译为胜任力或胜任能力，后者翻译为胜任特征、胜任资质或胜任素质。（2）种类：a根据运用情景的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。根据主体的不同，分为个人胜任特征。b、根据内涵的大小，分为元胜任特征、行业胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征六种。C、根据区分标准不同分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。（3）理论渊源：见表1-2-238.简述员工职业生涯路径设计的方法。答案：包括①传统职业生涯路径；②网状职业生涯路径；③横向职业路径；④双重职业路径。39.简述构建岗位胜任特征模型的程序步骤。答案：（1）定义绩效标准。步骤：绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，即运用工作分析的各种工具与方法来明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成专家小组，围绕某一研究对象——岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经过反复论证，最终得出大家一致认可的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用上级提名。这种由上级领导直接给出工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身规模、目标、资源等条件，选择合适的定义绩效标准的方法。（2）选取效标分析样本。步骤：根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查。（3）获取效标样本有关胜任特征的数据资料。步骤：可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，但一般应以行为事件访谈法为主。（4）建立岗位胜任特征模型。步骤：1）首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。2）然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。3）对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，作出进一步修改、补充和完善。对所收集的数据、信息及意见等进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任特征数据库并基于建模经验，最后得出胜任特征模型。4）建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。随后，应就初稿与管理层进行充分的沟通和讨论，最大限度地提高胜任特征模型的准确性和可行性。在这一步骤中，除了要寻找胜任特征的能力指标外，还要对各种能力作出等级及其含义的界定。（5）验证岗位胜任特征模型。步骤：岗位胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。40.简述弹性福利计划的类型。答案：（1）套餐式员工福利。（2）附加型弹性福利。（3）核心加选择型弹性福利。41.某国有企业集团公司为下属子公司的高层管理者制定了考核方案，方案规定，子公司的总体经营业绩即为总经理的经营业绩，经营业绩考核占考核总分的50%，集团领导对子公司总经理的行为考核占50%。子公司其他分管市场、技术、行政、工会纪检的四位副总由集团委派，其考核模式均为子公司的总体经营业绩占考核的70%，子公司总经理对其的行为考核占30%。子公司总经理的效益年薪奖励模式为“增值年薪+奖励年薪”，其中，“增值年薪=利润总额增值（与去年相比）*0．003+销售收入增值（与去年相比）*0．002”。当公司的高新技术产品的销售增加超过10%或公司在全国同行业中资产规模每上升一位，总经理会获得集团公司给予的奖励年薪。增值年薪是以现金和期权的形式发放，奖励年薪一般以期权的形式发放。请根据上述案例，回答下列问题：（1）请对该考核模式进行评价。（2）请对子公司总经理的效益年薪奖励模式做出评价。答案：（1）请对该考核模式进行评价。1）该公司对经营者采取的就是经营者年薪制长期激励形式，把重点放在员工多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。薪酬的形式主要包括：基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资、员工福利保险和服务。2）基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，从根本上体现了经营者的价值，因而不应与其经营成果相联系。对于基本年薪的确定，应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础，并考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。该公司采用了经营者年薪制的考核模式，此模式采用恰当，激发了经营者的积极性与主动性。（2）请对子公司总经理的效益年薪奖励模式做出评价。1）经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。2）经营者年薪制的特点：a.其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。b.能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。c.能够较好地体现企业经营者的工作特点。企业一般以一年作为一个生产经营周期，因此，以年度为单位考核确定经营者的收入水平，能够更好地将收入与业绩联系起来，使其收入较充分地体现付出的劳动和经营的薪酬管理业绩。（使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入要由其年薪主管部门确定，并经过考核、审计等严格的程序后再行支付。2）效益年薪即效益收入。确定效益收入的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。当经营者达到核定的经济效益指标时，应得到效益收入。效益收入随着效益的增减而增减。一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时，还应参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。亏损企业的经营者，应视其扭亏、减亏幅度，在核定的基本收入基础上，适当核定其效益收入。42.(2017年5月)简述企业绩效管理系统设计的主要步骤。答案：根据企业战略管理的要求和绩效管理组成要素之间的关系，可以按照以下步骤进行绩效管理系统的设计：（1）前期准备工作；（2）绩效考评指标体系设计；（3）绩效考评运作体系设计；（4）绩效考评结果反馈体系设计；（5）制定绩效管理制度。43.简述工作岗位轮换的益处。答案：工作岗位的轮换具有以下益处：1）单一的工作内容天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落，效率下降，而岗位轮换制可以避免这一情况。新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情。2）岗位轮换是一个学习过程。3）岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。4）岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。5）岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象。6）在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。44.说明评价薪酬制度的目的、特征。答案：（1)评价薪酬制度的目的：1)不断完善企业员工的薪酬激励方案。2)提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案。3)充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。(2)优化薪酬制度的特征：1)从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：①简单明了，便于核算；②工资差别是可以认同的；③同工同酬，同绩效同酬；④至少能保证基本生活；⑤对企业未来有安定感，能调动工作积极性。2)从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：①提高企业的经济效益；②发挥员工的劳动潜能；③有助于员工之间的团结协作；④能够吸引高效率、合格的劳动力。45.简答企业集团的核心层。P37答案：自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税，能够承担经济责任，具有法人资格的经济实体。46.简述影响薪酬战略的因素。答案：①企业文化与价值观。企业在构建薪酬战略过程中，应当使薪酬政策和策略充分体现出企业文化的内涵和价值观。②社会、政治环境和经济形势。企业外部的环境包括社会环境、政治环境和经济条件等多方面的因素，这些因素同样会影响企业薪酬战略的选择。外部的环境因素会对企业产生多方面的压力，包括产品市场的竞争、本地劳动力市场供求关系的变动、劳动法律及其相关法律法规的约束、社会消费水平的提高、各类专业人才的素质状况、员工价值观和期望的变化等。③来自竞争对手的压力。企业在制定未来薪酬战略规划时，应当充分考虑到同行业竞争对手的变化趋势，并据此提出未来企业员工总体薪酬水平递增的速度。④员工对薪酬制度的期望。由于员工个人的态度、偏好和需求的多样性，使企业在薪酬结构形式的决策上面临诸多的困难和问题，需要认真地加以解决。⑤工会组织的作用。在我国，工会组织一直在企业员工薪酬管理方面发挥着积极的作用。因此，企业在制定薪酬战略，决定薪酬水平时，一定要严格依法守法，必须充分考虑工会组织的要求，并认真地听取工会代表或员工代表的意见。⑥薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。企业工资制度改革的实践充分证明，员工的薪酬问题是企业人力资源管理中最具战略性和挑战性的问题。对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等。47.简述集体协商的特点。答案：工会与雇主之间的集体谈判，是谈判行为在劳动关系领域中的一种表现形式，而作为谈判的一个特征，是谈判的不确定性和特殊复杂性。这种不确定性可以概括为以下几个方面：第一，谈判本身的不确定性。谈判延续多长时间、谈判是否有结果、谈判结果是什么、谈判中是否会出现产业行动或关闭企业等抵制行为、谈判双方是否能够达到各自目的等，存在着不确定性。第二，谈判未来的不确定性。集体谈判的目的在于未来，双方谈判未来几年的集体合同，然而在谈判中双方均不可能准确预计未来合同期间的经济形势。48.简述应对企业社会责任国际标准的主要措施。答案：1）正确理解社会责任。我国企业履行社会责任可以概括为三个方面：①自觉严格遵守法律规范——法律责任；②充分体现企业价值——经济责任；③道德伦理的高尚追求——伦理道德责任。2）履行社会责任应注意处理好的三个重要关系：①坚持履行社会责任与促进企业制度建设和改革相结合；②坚持履行社会责任与企业实际相适应。③坚持履行社会责任与创建和谐企业相统一。3）企业履行社会责任的主要内容。①依法经营、诚实守信；②不断提高持续赢利能力；③切实提高产品质量和服务水平；④加强资源节约与环境保护；⑤推进自主创新和技术进步；⑥保障生产安全；⑦维护职工合法权益；⑧参与社会公益事业。4）履行社会责任的主要保障措施。①树立和深化社会责任意识；②建立和完善履行社会责任的体制机制；③建立社会责任报告制度；④加强企业间交流与国际合作。49.简述公文筐测试的基本程序。答案：（1）首先向被试者介绍有关的背景材料，然后告诉被试者，他现在就是某个职位的任职者，负责全面处理公文筐里的所有公文材料。常见的考评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。（2）接下来给每位被试者发一套（5～15份）公文，包括下级的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至来自社区的函电、传真以及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些都是经常会出现在管理人员办公桌上的公文。（3）最后，把处理结果交给测评专家，按照既定的考评维度与标准进行考评。50.如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系？答案：设计绩效管理系统（体系）可以按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施”等步骤进行。运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计。其主要程序是：(1)建立企业的愿景与战略。企业的愿景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成企业的愿景与战略。(2)围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI。(3)利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡。(4)设计岗位(个人）的平衡计分卡。(5)将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。51.李琳在A公司已经工作了13年，从行政秘书开始，历经行政专员、行政主管、行政部副经理在几个月前的内部招聘中，李琳竞聘行政部经理，但由于能力欠缺，未能胜出。（1）针对李琳目前处境，人力资源部的职业生涯管理任务是什么?（2）李琳希望下一步能竞聘人力资源部招聘经理的职位，她选择的是何种职业生涯路径?这种职业生涯的设计对组织和个人有何益处?（3）为申请人力资源部招聘经理这一职位，李琳应做哪些准备?答案：（1）针对李琳目前处境，人力资源部的职业生涯管理任务是什么?①提供职业生涯咨询，为其指导和开通事业发展的职业通道。②有针对性的为其提供继续教育和培训的机会弥补其能力不足。③考虑转岗或增加其工作任务，丰富其工作内容。④提高报酬福利，实施灵活机动的管理方式（2）李琳希望下一步能竞聘人力资源部招聘经理的职位，她选择的是何种职业生涯路径?这种职业生涯的设计对组织和个人有何益处?①选择的是横向职业生涯路径。②这种职业生涯设计对组织的益处在于：1）调动了员工的积极性，改善组织工作绩效。2）增加了组织的应变性，当组织战略发生转移或环境发生变化时，能利于实现人员转岗安排，保证整个组织的稳定性。对员工个人的益处：1）为员工带来了新的职业发展机会，增加了员工工作的多样性和新鲜感，同时也增加了一员工对组织的价值。（3）为申请人力资源部招聘经理这一职位，李琳应做哪些准备?答：根据人力资源部招聘所做的任职者资格条件，并对照分析自己的优势和不足。同时制定并实施计划弥补自己所欠缺的知识和技能的学习。52.简述集体协商谈判策略的应用。答案：（1）系统地掌握相关信息。1）集体协商的不确定性和特殊复杂性，决定了劳动关系双方在谈判中的基本策略。2）在集体协商谈判中，信息对于协商具有巨大的价值，协商应掌握下述信息：①地区、行业、企业的人工成本水平；②地区、行业的平均工资水平；③当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位；④本地区城镇居民消费价格指数；⑤企业劳动生产率和经济效益；⑥企业资产保值增值；⑦上年度企业工资总额和平均工资水平；⑧其他与工资集体协商有关的情况。（2）创造和谐的协商谈判气氛。1）集体协商谈判策略的运用首先要为谈判创造一种认真、严肃、和谐的交流气氛。凡是协商谈判，双方都想通过沟通交流，实现自己一方预期的目的。2）订立集体合同虽然是一种决策的过程，但双方仍是一种对立统一的关系，同样需要一个有利于达成协议的谈判气氛。3）在谈判中要善于倾听、分析和判断。因为谈判中要有一半左右的时间听对方说明观点。高明的谈判者不仅善于倾听，还善于启发对方多说。在倾听了对方的意见后，判断出对方的真实意图，然后根据自己的方案，拿出一套应对的谋略。同时，还要设法把对方思路引向自己的策略中来，掌握谈判的主动权。（3）妥协与让步。集体谈判过程必定存在妥协与让步。在几乎所有的谈判中，妥协是关键的要素。（4）目标分解。根据企业的生产经营状况，确定几套方案，当工资谈