研究院财务规划管理制度样本

某科学研究院（集团）财务计划管理制度目录第一章 总则 2第二章 财务计划管理机构 2第三章 财务计划内容要求 3第四章 某院集团财务计划制订步骤 5第五章 财务计划实施过程管理 6第六章 财务计划质询会 7第七章 经营业绩考评会 8第八章 财务计划时间安排 9第九章 财务计划文档归档、保管和查阅 9第十章 附则 9总则为深入加强某科学研究院财务计划管理，立即反应科研生产和经营运行情况，结合实际情况，特制订本措施。本制度中某院集团财务计划是指某院集团在集团企业领导下，在充足保障集团权属企业经营自主性前提下，所做出财务计划。集团财务计划实施目标管理，计划目标完成情况将作为各单位年度经营业绩考评关键依据本制度中除特殊注明之外，“集团”是指某院集团，“权属企业”是指某院集团拥有权属权二级企业（改制后，包含新设股份企业、存续企业和分企业等）。本制度对某院集团财务计划步骤、周期和内容做出要求，是某院集团开展财务计划管理工作依据，某院集团企业和集团各权属企业必需根据合理和合适程序遵照实施。财务计划管理机构某院集团财务计划管理机构包含某院最高决议层和某院集团战略发展部和财务部。某院集团最高决议层是集团财务计划最高决议和审核机构，其和财务计划相关关键人员组成包含集团最高领导和财务计划管理工作主管和相关领导等，关键职责包含：审批某院集团财务计划；审核某院集团财务计划调整提案，形成意见；审议某院集团权属企业财务计划，形成决议；审议某院集团权属企业财务计划调整提案，形成决议；对相关某院集团财务计划各项重大事项进行决定。某院集团最高决议层经过财务计划质询会方法审议集团财务计划和权属企业财务计划。某院集团战略发展部和财务部是集团财务计划实施机构，在某院集团最高决议层领导下开展财务计划工作，战略发展部和财务部分别负责财务计划中经营计划和财务预算部分，并在专业分工基础上充足协作，共同开展财务计划相关工作，其职责包含：由战略发展部牵头，共同组织制订和修订某院集团各项财务计划管理制度，分别侧重于经营和预算部分；由战略发展部牵头，共同组织制订和修订某院集团财务计划，对某院集团财务计划进行调整；由战略发展部牵头，共同审核权属企业财务计划并提出各自提议，审核权属企业财务计划调整并提出各自提议；由战略发展部牵头，共同组织进行集团财务计划相关关键问题研究；由战略发展部牵头，共同监督集团财务计划实施。财务计划内容要求集团财务计划关键包含以下内容：1.集团战略计划及第十二个月目标概述1.1战略计划第十二个月目标1.2经营计划及预算计划前提和假设2.关键经营业绩指标及完成计划3.为达成战略目标和关键经营业绩指标关键经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1新业务建立3.2老企业新市场开拓4.影响经营计划完成关键风险，发生可能性，影响程度和防范举措5.具体财务预算计划5.1损益表5.2现金流量表5.3资产负债表5.4费用预算5.5投资预算5.6融资需求预算权属企业财务计划关键包含以下内容1.本企业战略计划及第十二个月目标概述1.1战略计划第十二个月目标1.2经营计划及预算计划前提和假设2.关键经营业绩指标及计划3.为达成战略目标和关键经营业绩指标关键经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1新业务建立3.2老企业新市场开拓3.3新战略联盟建立4.现计划和集团目标要求之间差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划完成关键风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.具体财务预算计划6.1损益表6.2协议管理汇报6.3现金流量表6.4资产负债表6.5费用预算6.6投资预算6.7融资需求预算某院集团财务计划制订步骤某院集团财务计划步骤关键包含集团下达初步期望业绩指标、权属企业制订企业和部门计划及财务目标、汇总/质询/谈判/修正权属企业计划、同意各权属企业计划四个关键步骤集团下达初步期望业绩指标步骤包含以下步骤：集团最高决议层依据国资委考评要求和集团战略计划设定初步财务业绩期望；依据业绩期望制订业绩期望目标；战略发展部结合财务部意见分解、初定各企业期望财务业绩指标，财务部下达年度预算编制指导思想和要求；战略发展部和财务部提供各企业必需技术帮助及指导。权属企业制订企业和部门财务计划包含以下步骤：各权属企业责任人直接领导企业财务计划，设置本企业财务计划目标；业务部门责任人在企业责任人领导下，制订本业务部门财务计划，汇总下属经营部门计划；企业财务部门在企业责任人领导下按本企业战略计划第十二个月目标和总部期望目标，汇总下属业务部门计划，起草企业财务计划。汇总/质询/谈判/修正权属企业财务计划步骤包含以下步骤：权属企业责任人同意本企业计划，呈报集团总部；战略发展部汇总各权属企业计划，财务部和战略发展部各自就财务计划中经营计划和财务预算进行初步分析，并进行充足沟通，发觉潜在问题及缺口，提出初步调整提议，上报集团最高决议层；集团最高决议层提出初步修改意见，并组织由战略发展部，财务部，人力资源部等财务计划管理相关部门和人员、各权属企业责任人、财务责任人及相关人员共同参与质询会，对各权属企业/权属企业财务计划进行质询；集团战略发展部负责具体组织会务工作，并关键关注经营计划质询，并向集团领导提供分析及技术支持；财务部参与组织工作，关键关注财务预算计划质询，并向集团领导提供分析及技术支持；权属企业责任人陈说和解释本权属企业财务计划，财务责任人按需要参与解释；权属企业业务部门责任人按需要参与质询会，陈说本业务部门计划。同意各权属企业计划步骤包含以下步骤：各业务部门责任人依据质询会要求修正本业务部门计划；各权属企业财务部门汇总业务部门修正计划并修正本企业计划；战略发展部汇总各权属企业修正计划，财务部和战略发展部各自就财务计划中经营计划和财务预算进行复查，并进行充足沟通，确保集团目标尽可能实现，并将修正结果上报集团最高决议层；集团最高决议层了解修订预算结果，如有必需深入质询/协商和要求修正；修正结束后集团最高决议层同意计划，最终由集团战略发展部确定成文，形成纠偏和考评依据。财务计划实施过程管理集团对财务计划关键指标实施情况实施过程控制，控制关键形式有月度财务信息监控、六个月度/年度经营业绩考评会等形式。各权属企业财务部门每个月向集团财务部报送企业报表，并向战略发展部和财务部提交财务计划完成情况分析汇报；财务计划完成情况分析汇报应包含以下内容：1.关键指标进度完成情况；2.完成财务计划存在关键问题；3.企业和业务部门拟采取关键方法；等。财务部要负责催收各权属企业财务报表和分析汇报，并在收到汇报并汇总后一个星期内负责编写集团财务计划实施情况分析汇报，对重大问题进行立即披露，并分别报送主管领导和抄送战略发展部；战略发展部在收到权属企业报送资料后，应侧重分析财务计划中经营计划实施情况，并负责结合财务部门分析汇报进行综合判定是否采取调控方法；在日常监控中发觉重大问题集团层面必需进行调控时，战略发展部应立即向集团最高决议层或财务计划主管领导进行汇报，并提出提议处理方法，同时视问题大小开启相关调控程序，包含进行企业领导质询、成立专题小组调查、召开临时董事会和进行人员调整等；最高决议层年中和年末组织召开经营业绩考评会，考评围绕年度财务计划关键考评指标进行，对集团和各权属企业财务计划实施情况进行综合考评，其中年中考评以处理问题为要旨，进行立即纠偏和调控；年中和年末考评结果和人员考评、激励挂钩，并将相关结果和资料立即报送国资委。财务计划质询会财务计划质询会目标是对年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各权属企业经营目标有相当高度且实际可行，并尽可能确保集团总体经营目标/财务目标实现；年度财务计划质询会参与人员包含集团最高领导，总会计师，战略发展部、财务部、人力资源部及其它和财务计划相关人员(列席)，权属企业总经理、企业财务计划人员，下属经营单位责任人(只在质询本经营单位计划时列席）；年度财务计划质询会会议议程包含以下步骤：董事长介绍集团总体财务目标期望总会计师介绍集团总体财务目标向各控股企业初步分解总会计师宣告会议规则各控股企业呈报控股企业财务计划，接收和会人员质询，明确修改方向总会计师总结讲话，明确各控股企业计划修改完成时间表董事长宣告闭会总会计师需要提前四面下达集团总体财务目标期望值，并提前三周准备要下达会议议程、规则及材料要求，各控股企业需要提前一周提交本单元财务计划汇报；各企业呈报材料图表要求有PPT形式演示稿，按要求格式不超出10页；质询及对质询应答要求以事实及数据为基础；质询对事，不对人；和会人员对各控股企业计划及预算有质询权，董事长对修正要求有终决权。总会计师负责总结、分发会议相关各控股企业计划修改要求立即间表；战略发展部和财务部负责跟踪计划修改，重新汇总，直至和集团要求达成一致。经营业绩考评会经营业绩考评会目标是对财务计划实施情况进行考评，对实施过程中重大偏差进行调整和改善，对财务计划中关键指标进行考评和兑现；经营业绩考评会由最高决议层和财务计划主管领导、战略发展部、财务部、人力资源部门和审计部门共同参与，由战略发展部和人力资源部负责具体组织工作；经营业绩考评会参与人员包含集团高层，集团最高决议层、集团财务计划和考评相关职能部门责任人、权属企业责任人、权属企业财务责任人及各权属企业下属业务部门责任人(只在需考评本业务部门计划时出席)总会计师应提前准备要下达会议议程、规则及材料要求，各控股企业依据需要提前提交本企业经营业绩汇报。六个月度考评会关键工作步骤以下：各权属企业业务部门提前两周汇报本业务部门业绩、重大问题和应对方法；各权属企业财务部门汇总企业数据，提前一周为考评会准备材料；战略发展部牵头，和财务部共同汇总材料，进行整理和分析，提前三天向集团领导汇报显著业绩差异和重大问题；各权属企业责任人参与考评会，汇报本企业业绩，重大问题和应对方法；集团领导参与考评会，了解预算实施情况和业绩差距，在实际业绩和计划差异过大时进行干预或开启紧急调控程序；集团领导宣告集团和各权属企业六个月度考评结果；战略发展部和财务部负责督办落实会议重大调整决定。年度考评会关键工作步骤以下：各权属企业业务部门提前三周汇报本业务部门业绩；各权属企业财务部门提前两周汇总企业数据，为考评会准备材料；战略发展部牵头，和财务部共同汇总材料，进行整理和分析，提前一周向集团领导汇报显著业绩差异和重大问题；各权属企业责任人参与考评会，汇报本企业业绩；集团领导参与考评会，了解预算实施情况和业绩差距；集团领导宣告集团和各权属企业年度考评结果；人力资源部门将业绩考评结果和管理人员个人考评进行结合，进入人员考评程序。财务计划时间安排某院集团财务计划每十二个月编制一次。集团财务计划部门自前十二个月11月1日开始相关准备工作，在当年11月15日前将集团目标进行分解，提出并下达初步期望业绩指标。各权属企业自前十二个月11月15日开始相关准备工作，在12月10日前完成企业财务计划编制工作。财务计划质询会在12月10日至12月20日之间进行；最终财务计划在12月底之前定稿；经营业绩考评会于当年7月份和第二年1月份进行。财务计划文档归档、保管