招聘管理重点

招聘管理重点一、招聘的定义招——选择，找到足够的人进行选择。有些企业一开始招聘，就有很多人来应聘，可以做到优中选优；有些企业就没有人来应聘，这就一定是在选择的过程当中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题；聘——录用，就是跟应聘者谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的这个过程。1.新成立的企业为什么要重视招聘对于一家新成立的企业，人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键。如果不能招募到符合企业发展目标需要的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会因为缺乏合适的人而使大量的资源空置，成为浪费。如果不能满足企业最初的人员配置，就无法进入正常的运营。2.运作成熟的企业为什么要重视招聘对于已经进入运作阶段的企业，由于企业目标任务的变化和人员的变化以及外部环境的影响，招聘选拔工作依然是一项关键的任务。企业在其发展过程中需要持续地获得符合需要的人才，因企业发展越大，比拼的越是软实力，人才竞争的激励程度更是白热化，成功的招聘选拔工作是使企业在这场竞争中立于不败之地的前提条件。人员招聘和录用的作用可以体现在以下几个方面：招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段招聘与录用为整个企业人力资源管理工作奠定基础招聘与录用是人力资源投资的重要形式招聘与录用是对企业正面形象的宣传招聘与录用能提高员工的士气第三节招聘中常见的误区现实中，很多企业在招聘的过程中，尤其是在招聘中高层管理人员的过程中，容易出现以下十大误区：随意承诺很多企业，在招人的时候承诺太多，随意承诺，这最终会让企业受到很大的伤害。人才跳槽一般都会有一个薪酬的上涨，新单位的收入要比原来单位的收入高一个明显的级别，否则为什么要跳槽。所以，当我们通过猎头、通过渠道去挖人的时候，我们往往要支付更高的人工成本。最重要的是，有些企业当碰到一个优秀的人才时，一感觉到这个人特别好，就想立刻把他挖过来，对方提出的条件根本没有时间去思考；或者企业本身就没有标准，光凭感觉付薪，这些都是随意承诺。随意承诺这种现象目前在很多企业的招聘中都非常流行，企业今后在招聘中高层人才的时候，一定要提前做好方案，定好标准，按标准谈判，不要再乱承诺。[案例说明]：有一个企业的老总，一次性挖了四个职业经理人，给最好的那个职业经理人30%的股份，给第二个职业经理人20%的股份，给第三个10%左右的股份，给第四个5%股份，这样企业就只剩下35%了。也就是说，他一共挖了四个人，把自己的100%股份最后缩减成了35%，等于人挖完了也就把股份都分出去了。这四个人来到公司后不久，就出现了一个问题，就是这位老总没有办法驾驭这四个人，这四个人确实非常棒非常不错，反而显得这个老总太弱，所以老总管不了这四个人。时间一长，这四个人也开始有想法了，碰到一个管不了自己的老板，他们从心底里不服他。结果，三个月以后又出现了新情况，就是这四个人间相互争吵，相互不信任，谁也不服谁，老总也管不住他们，最后只好给了一大笔钱，把这四个职业经理人都辞退了。导致企业元气大伤，员工流失一大批，企业又开始四处找人。还好，没过多久又找到了一个合作伙伴，然而对方了解之前的情况后，提出要50%的股份才肯来，最后只好给了50%的股份，结果老总从创始人变成了小股东。这就是在招聘中高层管理人员中，随意承诺惹的祸。测评误差很多企业，制定了一个招聘的标准，也确实没有过多的承诺，但是在招聘过程中，却不能分辨出哪些人是企业想要的，那些人不是企业想要的。招聘时，来了一个应聘的人，随便问几个问题，对方长篇大论，慷慨陈词一番，就觉得对方相当不错，把他招进来了。这就是过于看表面了，没有量化的标准，容易被假象所迷惑。所以，想要招到合适的人，必须要量化，量化企业、量化老板、量化岗位、量化自我、量化他人。这里面，需要用到很多工具，比如说简历标杆、测评工具、文化匹配程度标准、面试题库等。这些工具，我们都将在后文中一一提到。[案例分析]：有一个企业老板，招聘了一名营销总监，这位营销总监是一个内敛型的人，不愿意表达，比较求稳，所以一开始一开始那段时间业绩并不好，还走了几个月的下坡路。于是老板一着急，就又去偷偷地招营销总监，找到一个在其他公司做市场经理的人，代号为A先生。A先生到这家公司一面试，看了一圈公司环境，跟老板聊了一通，就对老板说，你们公司营销水平太差了，第一得先在公司内部推行信息化管理，第二如果请我做你们公司的营销总监，保证六个月之内销售额翻番，第三是一年以后凡销售经理级别的人，都能达到配奥迪A4的标准。企业老板一听，头头是道，感觉现有的营销总监和这位A先生一比，差的实在是太远了，于是当场拍板，要把这个人给挖过来，条件当然是任A先生开。既然有了新的营销总监，就是安置原有的营销总监。于是，企业就把原来的营销总监调到了另外一个部门，市场调研部，担任调研部长，相当于把原有营销总监给挂了起来。这位原有的营销总监一看，调研部长工作也没多少事情，于是干脆请了半年长假，回家去了。而A先生担任营销总监后，马上就遇到了三大难题：第一大难题，员工不买账，新官上任，都等着看热闹；第二大难题费用预算，A先生的销售风格是建立在足够市场费用的基础上，开一个经销商会议，预算二百二十万，再配部车、统一工装等等，一算预算至少三百万，企业没有这么多的现金流可以支出；第三大难题，要改变经销商政策，将服务化管理该为主动营销，经销商也不买账。结果搞了两个月之后，也不行，业绩继续下滑，再过三个月以后还是没有起色，A先生一看不行了，就辞职不干了。这时，老总就头痛了，旧的营销总监清了长假，新的营销总监又下台了。想了想，似乎还是旧的营销总监好，于是就到旧营销总监老家去请他回来。这时，旧的营销总监提出了三个条件：第一，工资不能再按照原来的标准，现在你把我请回来，我也不多涨，就要原来工资的三倍；第二，必须得赋予足够的权利；第三，老板要承诺提供资源，开发新市场。这就叫，要钱要权要市场。老总一咬牙，同意了，把原来的营销总监又请了回来。但事隔两年后，这位营销总监还是走了，主动离开了企业，自行创业。因为他的情感已经受过一次重大的伤害，他对企业、对老总已经没有了信任，没有了归属感，重新回来也只是将企业作为一个跳板和平台而已。这就是在招聘过程中没有标准、没有量化的后果，感性决策用人，这就是测评误差。第三条假标准有些企业在招聘过程中也制定了一些标准，但这些标准却有可能是假标准。什么叫假标准？就是凭感觉、凭经验制定的标准，这些标准也有可能是受到社会太多影响所导致的，比如说营销员就要招漂亮又身材好的小女生。这样的假标准很容易害死人，甚至干脆直接招到错误的人员回来，人员一批批的进公司，又一批批的流出公司，这就是标准出了问题。就以营销员为例，主观的感觉里美女做营销应该会更有优势，但事实恰恰相反。根据对很多行业的调查，其实是相貌平庸的做业务做得比较好。美女为什么做不了业绩昵?因为美女的选择太多，底牌太强；业务做不好，大不了还可以嫁人，而且美女去做营销，往往把客户的吸引力转到了美女而不是业务身上，矛盾点都发生了转移。有些企业招聘的时候，西北方向的人不能招，为什么呢?因为风水先生算过，西北方向的人相克：属马的人也不能招，今年流年不利；姓张的不能用，因为曾经有个姓张的当采购经理贪污了；还有人说星座、血型要相配…．这些都是假标准，因为过去受过某些伤害就形成了这些假标准。事实上，每个地方都有好人都有坏人，每个方位都有好人都有坏人，每个属相都有上亿人，单纯用这些做为标准，不具备可测评性，没有经过大量事实的检验。真正的标准，是经过检验的，是有科学依据的。是可以测评的。所以，企业在招聘前，就要制定好招聘的标推、用人的标准。招人切忌不可以招太优秀的，也不可以招太差的，要招匹配的，招合适的。在国芙电器、苏宁电器里面，修电器修的非常好的技术员。我们会发现他们都是非常普通的，身材偏胖。看起来有点傻乎乎还适当粗放一点的人，这就叫岗位的优秀标杆基因。企业在招聘前，就要把这些优秀的基因给罗列出来，按这个标准去招人，就不会再出现假标准的问题了’。第四条没有计划没有计划，就是看一个好就招一个，看两个好招一双，什么时候要用人了什么时候再去招，没有提前的计划和准备，这就导致了企业的工作目标和工作计划不能准时的实现。一般而言，企业要开一家分公司，至少要提前四个月就开始准备分公司总经理的人选。招一个基层员工比如保安，确实是可以今天提要求，明天就招到；但招一个高层管理人员，必须要提前四个月列出相应的计划，因为这种人在市场上太少，必须要提前扫描，提前锁定；而要招一个合作伙伴或股东，则可能要提前一年甚至更长时间。越重要的人，招聘的时间长度越长。所以，招聘必须要有清晰的需求表、计划进度。第五条职责不清企业在招人的时候，还很容易出现一种问题，就是看着一个人或者应聘者特别好，就先把他招聘进公司，但招聘进来后让他千什么，却没有提前规划好，到底发多少钱工资也不清楚，这就是职责没有规划清楚。这对应聘的员工也是一种伤害。员工进入企业后，本来是一腔热血要打天下的，结果一天两天三天四天，找人谈也没有人跟他谈，老板只知道他重要但不知道把他放哪里，这就不能把人发挥到极致。如果一个公司招来人，能把每一个人立刻进入状态发挥到极致，让他总感觉到自己的工作永远做不完，那说明这个招聘是成功的；如果一个人来到你的公司里面，总感觉到他自己的力量没有完全发挥出来，真正的价值没有使出来，那这个招聘是不成功的、是失败的。第六条犹豫不决人不成功有两条原因，第一条原因是恐惧，第二条原因就是犹豫不决。犹豫不决就是没有决策力。企业在招聘时也经常出现这种现象。有的时候，明明觉得这个人不错，总要过两天才决定，结果一等两天，这个人就在其它企业上班了。在招聘的时候，有些好的人才，厉害的人才，有可能是百年不遇的，一旦犹豫错过了，影响将是无法评估的。好货不等人，好人才也是同样的道理。第七条没有改造企业在市场上招聘了一个人，这个人身上必然有一些原来企业的好作风，也有一些坏毛病，以及一些过去的行为习惯，他会把这些全部带到新的企业中来。这就会产生一个问题，不同的人都带一种文化和习惯进来，会导致企业整体文化的不纯洁和复杂。这时候，企业就需要对人进行改造，要把企业的文化、企业的产品、企业的愿景、企业的核心价值观等等，对新员工进行培训，施加影响，实现同化。没有经过改造的员工是不能随便用的。如果一个员工，无论如何培训他，无论如何沟通，他依然坚持采用他的价值观念，那企业就必须郑重斟酌对这个员工的使用，尤其是重用前必须考虑这个问题。比如说，一个公司有20个分公司，招了20个分公司老总，都没有经过改造，最后就会出现每个分公司都是这个分公司老总的文化。20个分公司就有20种文化，而且都与总部文化不统一，这就导致了管理上的难度。所以，企业一定要把自己的文化给高度统一起来，尤其是最核心的指导思想。一家企业，思想太多，不经过改造，这是非常可怕的。第八条没有系统很多时候，企业在招人的时候随意性太大，没有系统，比如同样招一个部门经理，小A用的是价值需求测评，小B用的是角色扮演法，小C用的则是问卷法，标准不统一；还有面试官不一样，宽严程度也就不一样，结果可能把想要的人给弄走了，把不想要的人给招进来了。如果一家企业没有统一的、客观的标准，就会容易受到主观因素的影响。一旦这家企业的招聘受到主观因素的影响以后，所招聘的人更多的是面试官喜欢的类型，而未必是客观的、岗位实际需要的人。企业在招聘时，一定要明白一个道理，就是：招聘是为了找到帮助企业创造价值的人，而不取决于看着顺眼不顺眼、或者脾性投不投合。我们需要的，是一个工作伙伴，能跟我们一起把工作做好的伙伴。应聘者，好看不好看不重要，讨不讨人喜欢也不重要，有没有个性这些都不重要，关键的，就是他能不能解决你的问题。优秀的公司，我们往往发现是一个互补的组合，一大堆性格各异的人集合在一起，产生了化学效应，互相补充，互相信任。第九条依赖老总很多企业都依赖于老总做决定，做决策，招一个文员、招一个保安也要老总拍板，其他人没有权限也不敢决策，最后就变成了，只有老总去招人，而一般优秀的企业老总是不应该也不会出现在招聘会现场的。因为招聘会所招聘的，往往以中低端人才居多，都是比较简单的岗位，只要拥有详细的标准、详细的流程，有量化的要求，基本就可以完成的。招聘应该是一项系统化的工作，而不是靠个人决策、拍脑袋决定的过程。第十条约定模糊很多企业，在招聘之前，没有做好充分的准备，在跟别人谈薪酬时，一概模糊的说，你先来工作，公司是不会亏待你的，这是让应聘者没有安全感的。还有的企业，在招聘的时候，让应聘者自己挑岗位，自己开条件，结果当时没谈清楚，结果员工入职后发现想象的和实际的不符合，大家都不愉快。更可怕的是，有些企业在招聘员工时，员工到岗后什么文件都不签，劳动合同、商业保密书、担保书、承诺书、亲人联系表…．，一样都没有。结果员工在企业干了一段时间后走了，带走了企业的客户资料、技术资料，这时企业再到处找人，也找不着了。事实上企业在招聘前，就应该准备好所招聘岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准等，将这些问题都提前跟对方谈判清楚，入职之前该签定的文件都要预先签订完，做到不签完不上岗。。第二章：不同行业的用人之道不同的行业，由于其行业特性的差异，其用人的方式和方法也不一样。组织系统工具包将行业分为工业品、快消品、代理业、服务业四大类行业，对此四类行业进行剖析，分析其用人之道。第一节不同行业的发展关键企业发展的步骤是什么企业一般发展的步骤是：第一步一做大；第二步一做强；第三步一做出名；第四步一做出品位。这是一个企业发展最基本的路线图。一个优秀的企业在它还没有形成一定的爆发力之前，最首要的是埋头苦干、低头做人、认真做事。先把钱挣到手再说，先给企业一个最基本的安全保障。企业做大以后，将面临四件事情，第一，新市场开发，第二，降低成本，第兰，节约管理费用，第四，降低税务。这是摆在我们企业面前的四件重要的事情。我们要想尽一切办法卖货，想尽一切办法降低成本，想尽一切办法节约管理开支，想尽一切办法避税，不要谈得太伟大。疑难简答：企业先做大还是先做强先做大还是先做强，这是个反复论证的问题。经过我们大量的调研，事实验证以后发现，企业还是先做大好。对于企业来说．没钱可以说是其死亡的根本原因。所以，从这一点来说。企业要先做大才行。一个红酒坊老板，做了十年，在华南开了l2家红酒超市．就是专卖烟酒的超市。他做得很大，一年经营收入7000万——8000万左右。在争论先做强还是先做大问题的过程中，这个老板认为，企业应该先做强。然后，我们帮他算了一笔帐，他一年的纯利润率大概是20％，那么，一年8000万的销售额，最终的利润就是王600万，还没有房地产商的一个楼盘中的几套房子赚钱呢。别人如果吃掉你．是很容易的。所以，做大是一切公司发展的必要因素，必须要先做大。案例分析：某企业刚开分公司的时候，让一个员工帮公司租房子，结果该员工以19000元的价格把房子租了下来。当他把房子的照片发给公司老板着的时候，老板告诉他，这个房子肯定不值l9000元，并重新派公司总裁亲自去找房东谈判。结果谈了三天三夜，将房租从l9000元谈到6100元。而为这个谈判，公司派人搜集了大量的数据。当时该公司总裁是这样谈的，根据我们的调查，你的房子的入住率不到l0％。因为这是个新楼盘。我们属于第一批入住的。这里要人没人，要空调没空调，要保安没保安，居然开价19000。而且，这套房子临近马路，只要打开窗户，外面的噪音是很大的。要知道，我们跟你签合同和别人不一样，是一签三年。并且可以一次性交一年半的钱。第四条，我的员工会爱护你的房产的。合同上面的所有的承诺书上面写得非常清楚。”最后，房东将他们的合同书从头到尾看完以后，说：“你说什么价就什么价吧。”结果6100元把房子给租了下来。而6l00元意味着一个月省了13000,一年节省15万。他们租了三年，那就是节省了40多万。而这些钱还意味着公司可以将它拿来给无数个员工涨工资。当然，不同行业，企业的发展思路还是会有所不同。服务业，扩张是根本服务业是最有前途的行业，服务业的最大好处就是有国家的大力扶持。衡量一个图家发达程度的标准就是看第三产业的比重。第三产业如果达到了65％，那么就意味着这个国家已经达到中等发达国家水平了；第三产业达到75％，那么这个国家就达到了发达国家水平；第三产业达到85％，也就意味着这个国家达到了极发达国家水平。这里所指的第三产业比重实际上就是评价服务业比重的，所以服务业是未来行业中走势最强的行业。服务业中有一个制胜的名词叫扩张，比如我们熟悉的肯德基、麦当劳，所走的连锁道路就是典型的扩张形式。服务业要扩张必须具备四个基本条件：1、干部服务业要扩张，第一大要素不是产品，而是干部。服务业的产品一定是简单得不能再简单的，比如餐饮连锁业，只要把配方弄好，让每个员工都能去做饭。关键是要有大量的干部，去实现对人员的管理、文化的传播，才能支撑企业不断扩张的步伐。企业扩张对干部的培养可用一句中国古话来概括，一生二，二生三,三生万物。开前三家分店或分公司的时候，一定要慎重，必须由总公司派人前往，经过一段时间的熏陶后，再把分公司的员工派出去。2、制度服务业的制度要简单易行，最好是张嘴能背，方能方便快速复制。操作手册可以完善，但说的东西就非常简单，一页、半页纸就说完了，这样最好。3、产品服务业的产品必须遵循一个基本的规律。即产品必须可以复制，可以进行工业化生产。服务业的产品最好单一性大于多样性，产品线不宜过于丰富。过于多样化的结果是，将会分散公司的精力，尤其是在公司还不够大、实力不够强的时候，更不要轻易扩张，搞多样化经营。这样会牵制公司的主导方向的发展问题。4、文化文化必须要统一，每一家店、每一个东西都是一样的。包括员工的着装、员工的举止、门面的装修、文件的风格等等，都要是统一的，要让员工以公司文化为荣，以成为公司人为自豪。代理业，买空不卖空代理商是所有的行业中经营最惨淡，也是最困难的、前景最不乐观的一个行业。在国外是很少有代理商这个行业的，但是中国的市场太大，所以就有了中间商这一个说法。代理商最大的难点是面临着厂家一天到晚想把你给逼死的危险处境。他们表面上要和代理商共赢，要和代理商共同江山，要和代理商共同发财，事实上没有一天不想把代理商取而代之。不但厂家，下面还有终端商和消费者也是一样的，都给代理商带来了一定的压力。他们想直接找厂家，因为代理商买空卖空，在中间挣差价，作为终端商心里面不平衡。代理商要在厂商和终端的夹缝间生存，必须要善于整合并利用资源，一方面为客户提供更多的附加服务，更高的价值，另一方面则借着手上握有的优质客户资源与厂家谈判，争取更优惠的条件。工业品，有标准才有出路工业品行业是所有行业中最容易培养竞争对手的行业，最典型的比如技术人员，一旦成熟后，就很有可能跑到竞争对手那里去，会用企业培养他的那项技术再发挥余热。所以，摆在工业品面前的出路就是，要成为标准的领航者。哪家企业有标准，哪家企业就是最发达的，否则只有跟在别人的后面走。所以，工业品行业最重要的就是标准，掌握住标准，成为标准的领航者，才能最终成功。快消品，创新是核心快消品是竞争最惨烈的行业。快速消费品行业核心只有一个词，就是创新。为什么说快消品的核心是创新呢?举个例子，为什么同样一文钱的水，有的可以卖到l8元，而康师傅是一块钱?其实不一样的价格买到的不是这个水的价值，而是水经过创新的这种文化价值。一套西装，有的可以卖l8000元，有的是800元，但再贵都有人买。并不是因为这个布料有多好(虽然布料有所区别，但一般区别不大)，最重要的是因为它创造出的文化和价值不是不一样。CD香水贵，它和普通的香水中间的成分，含金量什么的其实差别并不是很大．但是它就是比一般香水贵。贵在哪里?贵在创新上。第二节不同行业的用人思路基于不同行业的发展特性，需要的人是不一样的。服务业，用善于动手的服务业的本质是扩张，在用人时有一个原则，那就是最好是善于动手的，而不是善于动脑子的人。对他们的要求就一个，不要问为什么，凭什么，可行性报告是什么，而是你如何做到，能不能做到，行为是否一致。因为公司的产品是固定的，公司的制度是固定的，公司的文化是统一的，公司的干部是培养出来的。公司要求的不是你的研发能力，公司的研发专门有团队，公司要求的就是执行、执行、再执行，行动、行动、再行动，如此简单。只有这样才可以复制，才可以扩张，才可以让所有的分公司完全一样。服务业用人还有一项要注意的，就是所有的高管都不允许有空降兵，而是走自己培养的道路。代理业，懂得与他人分享．代理商难就难在没人上面。培养成功一个人以后跑了，不培养他，又会把自己累死了。这是摆在代理商面前的永远不可调和的一个矛盾。所以，根据这个行业的特殊情况，代理商一定要做好股份制改造，要和别人一起分享利润和分红，才能越做越大，否则就很难发展得多好。代理业用人的最佳办法就是把国内最好的经销商人员变成股东。变成和企业合作的伙伴关系。代理业最需要的就是资源型高手，懂得寻觅并整合各方面的资源。工业品，找技术高手工业品行业的特点就是走高端。一家企业想发大财，无非走两条路，要么营销，要么技术。工业品行业如果手头没技术、没标准、没专利、没知识产权、没法宝，那就没有话语权。所以对于工业品行业来说，必须要考虑薪酬的外部竞争力．给核心岗位人员支付有激励性的薪资待遇，把行业内、国内最核心的顶尖高手找到，养起来。快消品，找策划人才快速消费品靠的是不断创新，没有一个产品是可以长治久安，永远没有竞争对手的，除非这个企业受到国家的扶持。快速消费品行业用人的最佳办法就是从竞争对手那里把优秀的人才给挖过来。第四章结构化面试招聘绝对不是到人才市场上找人那么简单，招聘对象上到总经理，下到普通员工，涉及到不同的渠道、不同的方式、不同的标准，面试最佳的方式是采用结构化面试。第一节结构化面试概述1、什么叫结构化面试结构化面试又称标准化面试，就是把招聘的准备、招聘的试题、招聘的流程、面试官的选择、面试评分等，都进行统一并形成结构化的面试方法。2、为什么要做结构化面试在招聘过程中有一个非常重要的特征，就是应聘者在招聘时展示的是最美好的一面，但作为企业想要的是最客观的那一面。这需要很多的方式、方法去帮助企业识别人才，不受面试人员的影响，标准化的选择人才。结构面试能最大限度降低人为和人为视线的误区，因其采用统一标准、统一测评、统一方法，根据分数高低录取。3、招聘过程要注意哪些匹配应聘者与岗位要做到五个匹配：第一个匹配是文化匹配第二个匹配是需求匹配第三个匹配是知识匹配第四个匹配是经验匹配第五个匹配是胜任力匹配其中，最注重的为需求匹配，其次为文化匹配，然后依次为胜任力匹配、经验匹配、知识匹配。因为一个人的需求是最难改变的，而知识是最容易通过后天学习积累而得的。标准的结构化面试流程是怎么样的标准的结构化面试，包括以下流程：简历筛选价值需求测评经验问话文化匹配度行为面试第二节简历标杆设定1、为什么要设定简历标杆通过大量的调查，我们会发现，同一岗位有限的员工身上往往具备一下共同的基因，就像“桔生淮南则为橘，生于淮北则为枳”一样。有些人非常优秀，但他犯错了位置，再优秀也不能发挥其应有的作用。只要具备与天赋相匹配的职位，这个人的能量才能得到充分发挥。一个再优秀的歌手，抱着吉他站在地铁口卖艺，无论如何都不可能一晚上挣得几千元；但一个红歌手出场露露面都远不止这个价钱，这就是站在不同的位置不一样，价值不一样的问题。所以，招聘是找到适岗的最合适人选，再让他发挥最大的作用。而同样的岗位，做营销的、做生产的、做技术的，做得好的人，往往具备一下不同的共同的闪光点，好共同风格。比如做技术的人，往往不爱说话，比较专注，有自己的价值观和想法，不容易从俗；做营销是人，一想到成交就兴奋，一跟顾客聊天就有劲，一坐下来搞技术就快疯了。而这些岗位优秀人员的共同特点，正是简历标杆。找到简历标杆，我们就找到了岗位优秀人员的特征，按照这些特征去招聘，可以起到事半功倍的效果。2、什么是简历标杆简历标杆是企业中每一个岗位优秀人才的共同特征或共同基因。3、简历标杆有什么用简历标杆设定后，可以帮助企业从大量的简历中更有针对性的、更快速的、更准确的挑选出符合岗位需求的人员简历。4、简历标杆如何选取简历标杆选取的步骤如下：罗列标杆人员，即选取标杆人选；罗列出这些优秀人员或行业优秀人员的基因；确定简历标杆标准简历标杆标准包括哪几项一个完整的简历标杆标准应包括以下八项：年龄（此项最高得分为4分）文凭（此项最高得分为4分）行业（此项最高得分为3分）性别（此项最高得分为3分）居住地（此项最高得分为3分）婚姻状况（此项最高得分为3分）工作经历（此项最高得分为3分）简历填写完整度（此项最高得分为4分）【注】：“简历填写完整度”此项不需要提炼，统一设定为填写完整者4分，填写1/2至完整者1分，其它0分即可。5、如何获取简历标杆人选企业在制定各岗位简历标杆时，可以选择以下人员：1）企业过往从事该岗位的优秀人员，包括目前在岗人员、已从该岗位调职或晋升人员（如因业绩优秀已从销售员晋升为销售经理，可取其成为销售冠军那段时间的状况为简历标杆数据）、已离职人员；2）如果企业过往无该岗位或因时间限制，该岗位从业人员数量较少，则可取同行业或同区域该岗位优秀人员做为标杆。6、如何提炼简历标杆在选取简历标杆时，先将该岗位所有标杆优秀人员的信息按简历标杆的七项标准（如上所述，简历填写完整度除外）列出，然后进行统一归纳分类，提炼出相应的标准要求。（1）、提炼年龄标准岗位最能出业绩的时候往往会处于一定的年龄阶段，比如基层销售人员一般不会超过30岁以上；计算机程序开发人员一般在30岁以下，30岁以上很多都有转型成为项目管理或服务支持。选取年龄的分段原则是：简历标杆人员最集中的年龄段得分最高（4分），比此年龄段较低的人员得分其次（3分），再一次向两边伸展。如进行销售岗位简历标杆选取，目前4个标杆人员年龄分别为25岁、26岁、27岁、28岁，则得分最高的年龄段为25—28岁，其次为22—25岁（因为该年龄段的具备更大的可成长性，会由22—25岁成长为25—28岁），再次为28—32岁，然后为其它如下图所示。1分3分4分2分1分22岁以下22—25岁25—28岁28—32岁32岁以上（2）、提炼文凭标准文凭分为初中、高中、中专、大专、本科、研究生以及以上。不是所有岗位都学历越高越好，聘用一个研究生做一线服务员，其实未必比用一个初中生做一线服务员来得更好。如某企业目前以及最优秀的6个标杆人员，3人为大专学历，2人为本科学历，1人为中专学历，则得分最高的文凭为大专，其次为本科，再次为中专，然后为研究生及其它，如下图所示。1分2分4分3分1分高中及以下中专大专本科研究生及以上（3）、提炼行业经验标准行业经验指有无本行业工作经验，分为两种：同行业、非同行业。不是所有的岗位都要求有行业经验，特别销售类型的岗位，往往没有本行业经验的人会不受定势影响，更具开拓和冲劲，业绩反而更好。如某企业目前业绩最好的5个销售人员中，4个无行业经验，1个有行业经验，说明有行业经验反而不如无行业经验有优势，则无行业经验可得3分，有行业经验得1分。（4）、提炼性别标准性别分为两种：男性、女性。岗位由于其不同的工作性质、工作内容，往往出现某类性别的人员更占优势。比如说售楼人员往往是女性的销售高手更多，计算机程序员往往是男性居多。如某企业目前业绩最好的5个销售人员中，3个为男性，2个为女性，说明性别对业绩的差别不大，则男性得3分，女性得2分。（5）、提炼居住地标准此处所指居住地多指人员籍贯，即出生地，后期迁移户口不计入其内。居住地分为本省外地、本地非城镇户口、本地城镇户口、外省等。此项亦视岗位性质而有所不同，如销售人员往往外省或本省外地的销售业绩更好，出纳则往往必须用本地户籍人员。有些地域的人员往往特别适合某些岗位，如浙江人从商成功几率较高，河南有个叫信阳的地方当地人报考飞行员的成功率特别高。如某企业目前绩效最好的5个生产管理人员中，3人为外省，2人为本省外地，则可得出以下得分标准：外省3分，本省外地2分，本地l分。（6）、提炼婚姻状况标准婚姻状况分为三种：未婚、已婚、离异，提炼标准时多采用前两种。有些岗位未婚的人员比较容易出业绩，如销售员，而有些岗位已婚的人员可能会更稳定，如会计，当然还必须结合企业过往的优秀员工标杆进行分析。。如某企业目前业绩最好的4个销售人员中，4人均为未婚，则可得出以下得分标准：未婚3分，已婚l分。（7）、提炼工作经历标准工作经历指有无本岗位相关工作经验，可分为相关经验3年以上、3年以内相关经验、无相关经验。比如说有家制造业企业招聘会计一名，有个具备商业会计经验的人前来应聘，则该应聘者不具备行业经验，却具备工作经历经验。如某企业绩效最好的5个管理人员中，4个具备3年以上工作经历，l个具备2年工作经历，则可得出以下得分标准：3年以上相关经验3分，3年以内相关经验2分，无相关经验1分。案例说明：以某培训公司的业务员岗位为例，现有三个销售冠军，分别是郭★★、杨★★、陈★★。这三个人的情况如下表所示：年龄文凭行业经验性别居住地婚姻状况工作经历郭★★27大专非同行业女外省农村未三年销售经验扬★★27大专非同行业女外省农村来四年销售经验陈★★26大专同行业女处省农村采四年销售经验根据对这四个销售高手的分析，我们会发现很多共性的地方：1、年龄，出业绩的年龄段多为26、27岁，年龄稽轻一点也可以接受。具备可培养前景；2、性别-三个销售冠军都是女性，说明女性占有一定优势；3、学历，三个都是大专。说明做业务的人员学历太高也不行，太低也不合适，大专正好；4、居住地，都是外省农村，这样的籍贯的人比较能够吃苦，肯拼搏；5、婚姻状况，成为销售冠军的时候都是未婚状况：6、行业经验，两个是非同行业，一个是同行业的，说明有没有行业经验对是否成为销售冠军并没有影响，甚至没有行业经验会更优胜些，这就打破了招业务员一定要招同行业熟手人手的思维惯例。当然，如果招一个销售经理、营销总监可能得出来的简历标杆就是有行业经验的优胜；7、销售经验，都有3—4年销售经验，说明这个岗位对于销售经验还是有要求的，刚毕业出来的大学生是不行的。于是，我们一分析，得出这家培训公司业务员的简历标杆为：资料完整年龄文凭行业性别居住地婚姻状况工作经历全部填写完整4分；1／2一完整者1分；l／2没有完成者0分26-27岁4分；22—25岁、28—30岁3分；20-22岁、30-35岁2分；其余0分大专4分；本科、高中、中专2分；初中、研究生及以上1分非同行业3分：同行业2分女性3分；男性l分外省农村3分；外省城镇2分；本省l分未婚3分；已婚l分3年以上销售经验3分；1—3年销售经验1分；无销售经验0分注意：提取简历标杆时所选择的年龄、文凭、婚姻状况均是针对此三人正处于销售高手时的情况，行业、工作经历指的是这三人初入职公司时的情况，而不是现在的情况。员工在公司多年后，职位可能会得到晋升、学历可能会通过进修得以提升，婚姻状况也会随着时间而发生改变，所以不建议以目前的状况做为评估，而是以他／她初入职时的状况进行采样。简历标杆制定出来后，培训公司就可以拿着这个简历标杆去招人。假设现在有三个人采应聘，分别是小A、小B、小C。小A、小B、小C的简历情况如下表所示，跟上表的简历标杆标准一比较,就很快得出了小A、小B、小C的简历标准得分，如下表所示：应聘人员A应聘人员B应聘人员C现状得分现状得分现状得分年龄202303274文凭高中2本科2大专3行业非同行业3同行业1非同行业3性别女3男2女3居住地外省3本省外地1外省3婚姻状况未3已1未3工作经历2年15年以上33年3总得分171322则按照从高到低的顺序排列，分别为小C、小A、小B。得分最高的小C为高度匹配，面试；小A可考虑面试；得分最低的小B得分只有13分，还未达到60％，可以直接淘汰。疑难解答简历标杆得分中有3分、2分、l分之分，如何分配分值各项标准的分值设定亦需视标杆人员岗位情况而定，如果标杆人员岗位显示的情况如果差别明显，则得分为3分、l分的区别；如果差别不明显，则得分为3分、2分的区别。以婚姻状况标准提炼为例，如果5个优秀人员中4个未婚，l个已婚，则差别明显，因此设定为未婚3分，已婚l分；两如果5个优秀人员中3个未婚，2个已婚，则差别不明显，可设定为未婚3分．已婚2分。是否所有岗位都需要做简历标杆不是的。只需要对企业通用性的，常设性的岗位进行简历标杆提取。只有l．2个人的岗位可不做。但新设的，预计人员数量多的岗位必须要做简历标杆。如企业之前无专门的销售部，只有两三个销售人员。目前拟大力开拓市场。打算成立营销部，招一批营销人员，这时就需要参照行业标杆人员的标准来设定简历标杆，以开展招聘工作。简历标杆制订后，是否一成不变简历标杆型定后，每隔一定展期企业应进行重新审视，差距比较大时应进行及时调整。案例说明：再以足疗工为例，某足疗中心有三位做得非常优秀的足疗工。优秀的标准是重复点单率就高，就是客户回头率最高。这三位优秀的足疗工都是女孩子，年龄都是26岁，籍贯里面一个是河南的，一个是四川的，一个是湖南的，这三个地方加上重庆，都是中国做足疗做得非常棒的省份：这三个人之前都没有行业经验，事实上从某种角度分析，有行业经验意味着这个人很热衷于跳槽，这三个人都是企业自已招过来培养出来的，从来没有在其它足疗中心工作过；工作经验这三个人也都没有，因为没有所以学技术时特别专注。特别认真，也比较单纯。这就保证了一家足疗中心技法的一致性，经验太丰富的人往往还不太易培训；婚姻状况，这三都是未婚；学历都是初中，而且还是初中未毕业。这么一总结，我们就得出这家足疗中心足疗工的简历标准，要招26岁左右的，未婚的。没有行业经验，没有技术经验，初中学历的，来自四川、河南、湖南或重庆的女孩子，然后对她们进行半个月左右的培训后上岗，这样的人既有技术又对企业有忠诚度。而这家足疗中心之前一直想尽办法从其它竞争对手那里挖人，结果花了不少钱。人一批批的来，又一批枇的走，跳糟是存在惯性的，习惯跳槽的人一定会再次跳槽的。而实际上通过这么一分析，根本就不需要出高价从外面挖人，自己培养是最经济、最有效的一种招聘方式。这就是招聘的指导思想错了，用了惯性的思维而不是科学的标准去招人。第三节价值需求测评通过简历标杆，企业可以分析出一个人的表面因素，如学历、年龄等与企业所招聘岗位的匹配程度，但还不足以深入的去了解一个人。还不能够对一个人的胜任力做出清晰的判断。为什么要对个人的价值需求进行测评在管理学上，有一个非常重要的名词，叫冰山模型，如右图所示。冰山以上的部分是很少的，绝大部分都藏在冰山以下。人就象一座冰山一样，只有一小部分露在外面被人看见，绝大部分东西是别人看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至自己也不一定知道。简历标杆，测的正是冰山以上的部分；而价值需求，是对冰山以下的部分进行分析。只要满足了一个人的需求，就能让他在兴奋和满足当中，获得工作的欲望和动机。不了解他人的需求，就不能个性化的激活他。比如一个人的需求是家庭和健康，那这样的人让他做营销、加班难度非常大；一个人的需求是金钱和工作、权力，这就是典型的营销型人员了。价值需求包括哪几类：价值需求总共有八类，也就是价值需求测评完成后，得出的八大项得分。分别为：一、财富需求，就是对金钱的需求度，财富需求高的人是社会工作者的典型代表，具有努力工作并得到清晰投资回报的特征；二、健康需求，健康需求得分高的人多是工作与生活追求平衡，不会为了事业而占用太多生活时间，具有典型的调和工作与生活的特征；三、享乐需求，享乐需求高的人热衷于追求时尚，喜欢自由和享受，具有典型的物质激励型特质；四、工作需求，工作需求得分高的人具体事务性工作比较好，喜欢行动和做事情，具有很好的自我激励能力的特征；五、权力需求，权力需求得分高的人有较强的控制欲望，有极强的责任感，具有很好的掌握能力；六、研发需求，研发需求得分高的人喜欢理性和创新，逻理分析能力比较强，对激励与情感管理不敏感；七、激励需求，激励需求得分高的人，注重情感和爱，具备极强的报恩思维；八、成就需求，成就需求得分高的人，注重荣誉和尊重，是规则的遵守者与倡导者，具有很好的社会认同需求。价值需求有什么用找到每个人的需求点，交流起来就非常容易。比如业务员一般不需要有创新的需求，研发部经理却一定要有创新的需求。不同的岗位，都有对应的价值需求得分规律。比如创业者、老板的典型需求是财富、工作、权利、成就。北京李宁体育用品有限公司招聘面试指引一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高：生产率一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发现谁是未来最好的员工。减少培训时间现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财力和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？反之，如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。减少经理在员工身上花费过多的个人培训和辅导时间我们可能会听到有些经理抱怨：“我在XX员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实在是太慢了，我实在是无法忍受。如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好”。我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生。降低员工流动率有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常多。这样能为我们节约：招聘广告费用面试时间和面试人工成本培训费用在试用期内的较低的生产率员工离职，对公司产生的间接损失（如销售额、客户、技术流失等）人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是人力资源部门工作的重要内容，同时也是各部门管理者的重要职责！一般招聘面试选拔系统包括以下程序：简历筛选电话面试深度面试背景调查结合我公司特点，简历筛选、电话面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其他部门面试人重点对应试人进行深度面试。一、各种面试方法的比较与技巧详解（一）单一面试定义：指同一时间只有一个应聘者的面试。面试的环境：在会议室等较安静的场所，关闭手机，避免干扰。用一样高度的椅子座位的摆放：用一样高度的椅子YESNOYESNO开场：建立融洽的氛围目的:初步相识,让应聘者感到自然,友好与礼貌,同时为公司建立良好的形象.内容:欢迎应聘者,并核对是否是约见的人询问应聘者较轻松的问题,如来公司的路途是否顺利等自我介绍与介绍其他面试者,并简介面试程序时间:2-3分钟核心：提问与考核目的:按照准备好的面试程序,考核应聘者与工作相关的经验与能力内容:分两部分了解/核实背景学历,户口工作经历,职位发展及具体时间与工作相关的组织结构图具体职责离职原因应聘动机与期望薪水时间:大约为整个面试时间的30%考核个性品质、能力与资质询问以个性品质、能力为基础的问题用过去的工作事例预测将来的工作方式、业绩根据STAR原则,询问完整行为事例总结具有的资质并分类分级时间:大约为整个面试时间的50%注意事项保持目光接触并仔细聆听多听少讲:把70%的时间留给应聘者发言,因为如果面试者讲得越多,得到的信息就越少恰当使用各种询问技巧用STAR原则,跟进问题做记录避免对应聘者的回答发表个人意见当应聘者滔滔不绝时，适当打断，控制回答的方向观察应聘者的身体语言时间控制收尾：介绍公司与回答应聘者的问题内容公司与职位简介,如时间有限，提供“公司简介”给应聘者让应聘者提问检查是否疏漏的问题向应聘者说明下一步面试时间或结果通知，再次感谢应聘者的时间与对公司的兴趣如：“今天为第一次面试，在综合评估后，我们会于一周内通知复试者，由于本次应聘人员较多，对未能通过初试的人选，恕我们就不再一一通知了。再次感谢您的时间与对李宁公司的兴趣。”时间:约5-10分钟面试后：及时评估目的:比较应聘者的综合素质,选择2-3位应聘者复试内容:完成面试记录,填写面试评估表（二）集体面试定义：集体面试指多个应聘者同时参与的面试。优势与单一面试方式比较具有如下优势快捷,可迅速淘汰不合适人选比较性强公平,即兴问题可减少因事先的准备带来的差异新颖,恰当的集体面试可使应聘者对公司留下较深的印象适用职位集体面试适用于符合下列要求的职位:对应聘者个人素质要求高于对其学历与经历要求的职位，如：销售人员初级职位，如：前台，培训生应聘者很多的职位：如：招聘应届大学生面试方法及过程面试者人力资源招聘负责人与用人部门直线经理共同进行(至少2个人),以保证初选的准确性.电话预约集体面试以5-6人一组为宜,在电话预约时,必须向应聘者说明公司将采取集体面试方式,经应聘者同意后方可确定面试时间。面试场所集体面试应在会议室中进行,配备白板及水笔,并为每人准备纸笔以便记录.桌子摆成长方形或椭圆形为宜,应在每人桌上摆放《公司简介》。面试时间一组面试以1小时左右为宜。座位摆放白板白板应聘者面试过程顺序内容与形式执行者时间欢迎应聘者简单介绍公司,面试者及招聘职位的工作职责人力资源负责人3分钟介绍集体面试的步骤与时间，包括：自我展示（自我简介、演讲）信息交流（自由发言与辩论等形式）自我展示：让应聘者站到前面白板前进行演讲题目设计：事先准备问题库，让应聘者抽取题目回答统一出一个题目，让应聘者准备好后回答注意事项：当一位应聘者演讲时，鼓励其他人可随时提问,共同探讨以观察各位应聘者的挑战性解释讨论或辩论题目,说明本讨论题本无正确答案,希望大家发表独特见解鼓励应聘者使用道具：白板、纸、笔等应聘者每人5分钟信息交流：应聘者自由讨论或辩论目的：观察应聘者的主动性、自信度、逻辑分析能力、沟通能力、说服力等。题目设计：设计与应聘工作较相关的题目，让大家讨论或分正反方辩论应聘者15分钟回答应聘者的问题人力资源负责人10分钟感谢应聘者各抒己见人力资源负责人说明下次面试的通知时间,并解释大家表现得都很出色,是一次难得的交流机会。未通知复试者,并非说明条件次之,只是公司只选择最适合者.人力资源负责人5分钟再次感谢应聘者对公司感兴趣并利用宝贵时间参加面试,并让感兴趣的应聘者带走公司简介及产品介绍.人力资源负责人注意事项集体面试中,面试者应特别注重言行的礼貌性与得体性,因只要有一名应聘者对面试者不满意,就会影响其他应聘者对公司及面试者的印象,所以面试者必须注意以下问题:为了记住应聘者的姓名，应为应聘者准备名签安排好迟到与提前到的应聘者电话预约时,强调准时因集体面试时间比较紧张,且每个步骤均需大家参与,所以应与公司的接待人员事先说明,拒绝迟到15分钟以上的应聘者参加本组面试,顺沿到下组.并安排好早到者.在面试过程中,面试者尽量减少被此类事务打扰。应将面试的步骤与所需的时间向应聘者说明在应聘者做演讲、辩论时,面试者应目视发言者,认真做记录仔细观察应聘者的身体语言，尤其是在其他人发言时严禁接听电话或出入会议室等不礼貌的行为言行得体,礼貌面试开始前,面试者应主动为应试者安排座位,准备水如果迟到的人较多，可延迟5分钟左右，但要向大家解释面试者在解释问题时,语言应清晰明确面试过程中,面试者应鼓励应聘者积极发言,并控制发言的时间与方向面试结束时,面试者应起身相送,再次感谢应试者应试（三）情境模拟定义：情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说：一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的能力和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其能力不同所致。面试设计的步骤：对某一职位进行有系统的工作分析，寻找出工作重点及导致成功的核心能力；根据工作重点设计假设情境；以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工回答，作为评价的标准参考；让应聘者在规定时间内回答假设情境问题，并根据评价标准评估；应聘者回答情境问题时，由至少2人参与评价。种类及举例：角色演练：面试销售人员时，面试者可扮演为一刁难的客户，让应聘者推销产品。编写工作或项目计划：将一典型项目背景介绍清楚，让应聘者做项目计划。根据公司背景与部门任务，制订3个月内工作计划并说明原因案例分析：事先准备一篇文章或一段录像，让应聘者看后做案例分析。例如：有人说管理有两个黄金法则：人类的行为总是向受鼓励的方向发展；人类的行为总是在自己尊重的人面前表现得更为完美。请问：您同意这两个法则吗？请结合自己过去的实际谈谈如何把这两个法则用在您的工作中。时间：10分钟无领导小组讨论即在没有主持人的情况下，通过让几个应聘者共同完成一项与职位相关的具有一定难度的任务，来考察应聘者在团队活动中的角色与能力。一般适用于面试管理人员，可以考察管理者的影响力、决策力、分析能力、应变能力等。为了保护应聘者，小组成员可以由公司员工扮演。二、面试者应特别注意避免的面试错误面试是面试者和应试者双方进行沟通互动的过程，在这一过程中面试者应努力避免以下常见的面试错误影响对应试者进行客观公正的评价：首因效应：个体在信息加工的过程中，首次获得的信息对印象的形成起很大的作用。这就是首因效应。先入为主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和表面的。主试者通常在面试开始前的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。晕轮效应：也称“光圈效果”。晕轮效应是一种影响个人无意偏见的心理因素。个体对他人的认知判断主要是根据个人好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象其它的品质。如果认知对象被个体表明是好的，就会被一种好的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质，反之亦然。晕轮效应以点概全，是一种十分普遍的无意认知偏见。通常，主试者受不利信息的影响要大于有利信息的影响。刻板印象：刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比较固定的看法，也是一种概括而笼统的看法。比如人们常说的“物以类聚，人以群分”。在日常生活中有些刻板印象与职业、地区、性别、年龄等方面有关。社会刻板印象普遍存在于人们的意识中，人们不仅对曾经接触过的人会形成刻板印象，即使是从未见过面的人，也会根据间接的资料和信息产生刻板印象。雇佣压力：当主试需要雇佣较多求职者的压力下时，进行的面试可能就会很糟糕。非言语行为：作为一名主试者，可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。有研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。一、简历筛选目的：迅速筛选出最合格的应聘者执行者：人力资源部招聘负责人程序：筛出不合格简历阅读招聘职位的<<职位描述>>或<<招聘申请表>>,确定在简历中要寻找的任职资格和能力要求；迅速搜索以下主要信息,淘汰不合格简历个人信息:年龄,户口等教育背景:毕业院校,学历,专业工作经历:服务的公司与服务期,是否有相关经验等如果以上主要信息不符合职位要求,还要考虑是否该简历适合其他职位,如适合,将按职位分类保留简历.仔细阅读合格的简历观察简历的外观,检查是否干净整齐,格式清晰,重点突出语言简练,易于理解明确应聘职位寻找时间的间断与重叠任何时间段的空白是否现已离职是否有过兼职是否有上学与工作冲突的时间段寻找任何不一致的地方专业与所从事工作的不一致现从事职业与应聘职位的不一致现收入与应聘职位市场价不一致注意工作更换的频繁程度注意应聘者在各家公司的职业发展状况注意应聘者对以前的工作职责描述得是否清晰注意应聘者所获得的奖励与成就,这可反映应聘者的进取心在初选简历时不要淘汰薪资要求稍高的应聘者，但在电话面试时大致说明薪金的范围以便双方互相选择在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录,以便进一步核实分类方法可把简历分成三组：资格非常合适,可以安排面试的应聘者资格比较合适,如第一组的应聘者都不合适时可考虑的应聘者不合格本职位,但可能适合其他职位的应聘者,将其简历保留或销毁。二、电话访谈目的：核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间执行者：人力资源部招聘负责人程序:与应聘者联系,最好在非工作时间,使用其私人电话取得联系介绍自己并解释打电话的意图与所须时间询问应聘者是否方便接受此次电话面试电话面试时间一般为10分钟左右感谢应聘者接受此次电话面试,并说明结果。内容：核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息学历,院校,与专业任何时间上的空白与重叠工作内容的相关性期望的薪酬是否与该职位相符是否仍然服务于现任公司离职原因工作动力是否与招聘职位匹配在询问时,应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方处理不同的结果确认合格的应聘者,安排面试时间如不能确定是否安排该应聘者面试,应感谢应聘者接受电话面试,并说明下一步骤与大约的通知期如确定该应聘者不符合应聘职位,可参考以下两种方式:说明公司将综合考虑应聘者的条件,并于XX日前通知合格的应聘者面试.诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好,但背景与该应聘职位不太相符,公司将保留其简历并欢迎应聘者继续关注公司的招聘信息,申请其他职位.举例：A——申请人 B——面试者B：您好，我姓XX，是XX公司招聘负责人。我们收到了您的简历，应聘我们的XX职位，现在想跟您谈谈应聘的事，时间大约10分钟,不知您现在是否方便？A：。。。。。B：您在简历中的最后一个职位是在XX公司担任XX职位，现在的工作有变化吗？A：……B：您能大概讲讲主要工作内容吗？ A：……B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？为什么考虑换工作？A：……B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？ A：……B:您对应聘职位的期望薪水是多少? A:……..B:关于应聘职位,您有何问题吗? A:……..B：我们希望在XX(时间)约您来我们公司面试,可以吗？ A：……B：面试地点在XX。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话号码是XX。非常感谢您的时间,我们面试时再详谈,再见。三、背景调查目的：核实应聘者提供材料的真实性，或澄清某些疑问，以提高招聘准确度。执行者：人力资源部招聘负责人,且执行者必须已对应聘者进行过面试。时间：在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过15分钟。形式: 以电话调查为宜。调查前应做的工作准备电话背景调查问题目录选择咨询对象和询问重点如果询问应聘者的现任经理,必须征得应聘者的同意在面试时向应聘者说明,背景调查的满意度会直接影响公司的录用决定.调查咨询来源应聘者提供的证明人/推荐人通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级主管或同事等。尽量避免询问应聘目前工作的单位。调查咨询内容：在各任职机构的服务时间，职位，晋升或降职情况,离职原因，实际工作内容和责任,业绩评估情况现任职位的薪酬福利状况工作能力、态度和性格特征等有无长期缺勤或病假(身体健康状况)程序自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便调查咨询内容询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好的表现并请对方举行为事例请对方介绍另一些咨询人感谢对方支持，并说明如对方有同样需求,公司将尽力配合再见。特别注意事项询问与工作有关的问题注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题询问具体事例确保咨询所得资料保密在面试后，咨询应及早进行。一、行为描述面试（STAR）基本知识原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测将来的工作绩效。STAR是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表：Situation情景 “遇到的情景或当时的背景”Task 任务 “在上述情景下与需要完成的任务”Action 行动 “怎么说的？”，“怎么做的？”Result 结果 “上述行为带来的结果”SituationorTask（情景）应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行为。常涉及到如下情形：工作职责发生变动被客户、直线经理、同事要求做某事挑战完成任务的最后期限例如：“我们需要在比以往少1/3的时间内完成新产品的上市”.“当我向潜在客户介绍产品时，得到没有可能购买的回答”。Actions（行动）在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是STAR的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。行动可能包括：完成一项工作任务的步骤对特定项目是如何做计划的如何说服客户购买产品的如何指导属下应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应该做的“、“我想做的”代替“我做的”。这时，面试者应用探索性问题跟进。面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、“什么”；而不是“为什么”；因为当面试者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至猜测，而非描述他的行为。Results（结果）指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。三、公司资质及对应的常用面试问题资质：战略思考——战略导向说明：业务思考的战略性以及思考的复杂程度在公司战略的引导下考虑日常工作问题不因为日常的工作压力或习惯而放弃对李宁公司战略执行和发展情况的考虑经常衡量自己日常工作对公司战略执行的影响以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类业务情况进行业务决策时权衡其对战略执行的作用和影响，评估其与公司价值观的吻合程度在战略及价值观要求的引导下复核原有的业务流程和管理思路创立团队战略目标以引导员工的日常工作分析公司的组织战略以形成团队战略通过有效的沟通让员工了解公司战略、团队战略及其与自己工作的关联引导员工经常对照组织战略评价自己的工作和业绩情况提供战略反馈，以调整或发展公司战略根据工作实践向管理层反馈公司战略的执行情况提出战略调整或发展的具体思路推动相关人员共同探讨并拟定战略调整或发展的方案常用的面试提问：请您举例说明您当前/之前所服务的公司战略和您所领导的团队完成的工作目标之间是如何影响的。请你举例说明您如何判断自己的日常工作是否做得出色？请您举例说明您是如何在您领导的团队内制定重大的业务决策的？请您举例说明您在制定团队目标的时候综合考虑了哪些因素？资质：战略思考——洞悉市场说明：对市场及其它宏观因素进行预测，并采取行动的提前程度和复杂程度预测短期的业务机会或情况，并采取相应的行动分析区域市场或客户的短期变化采取具体的措施以利用短期变化产生的机会或避免可能的不利影响分析和行动涉及半年左右的时间范围预见到中长期的市场变化或机遇，并制定具体的应对行动方案分析中期市场趋势和波动情况，关注各类经济事件、体育事件所产生的中长期效应对眼前的工作进行有计划的调整以适应变化或趋势分析和行动涉及一到两年的时间范围将业务问题放在宏观、全局的环境中进行考虑，并进行长期分析，采取应对行动不间断地对宏观经济和体育产业变化趋势进行全面地跟踪分析和预测制定相应的长期战略和行动计划适时调整预测及相应的战略计划分析和行动涉及数年的时间范围，如：着眼北京奥运以后的体育产业常用的面试提问：1.您对您服务的公司所处的市场现状和发展趋势有什么看法？基于这些看法，您在工作中已经和将要进行怎样的应对行为？请举例说明。2.您了解到目前您公司的竞争者正在采取哪些措施来与你所在的公司展开竞争？资质：推动执行——迅速行动说明：推动执行时间观念和推进力度制定明确而紧迫的工作时间表明确对特定工作的时间预期督促员工严守时间进度计划克服或排除行动阻碍面对任何行动障碍均努力采取行动予以克服或迂回避开在未做充分努力的情况下，不将客观阻力做为延迟行动的理由建立崇尚时间管理和速度的工作方式和文化处理问题不拖拉，主动推进工作的迅速开展将时间做为业绩的一部分进行评估或予以明确推行时间管理的方法，提升工作节奏常用的面试提问：请举例说明您是如何给下属分派任务的？请举例说明您在日常工作中最常碰到的阻力或障碍，您是如何面对的？请举例说明您当前所服务的公司或部门里遇到的最大困难或任务，您是如何面对的？资质：推动执行——执守标准说明：制定、实现业绩标准的卓越程度制定明确标准对工作及任务制定相应的标准以衡量绩效分派工作或任务时同时与员工明确相应的业绩标准制定极富挑战的业绩目标制定具有一定风险的业绩目标对照公司竞争对手的水平制定有竞争力的业绩目标采取行动鼓励或督促他人达成高标准或高业绩目标鼓励、督促他人针对挑战性目标或按照高标准进行工作经常向员工强调公司战略、价值观及