推动五S实战手册模板

自序这几年来企业界推进5S活动，从早期制造业现场管理，到现在导入至服务业汽车维修厂、速食店、医院管理等多元化行业，5S已经成为，只要是一个企业或组织体，就会有其需要活动。因为当一个既定组织，只要有一群人就会有其共有资源，而为了共有资源利用效率，便必需透过中坚干部，做好企业日常管理维持和改善活动。最简单有效方法，就是将日常管理透过5S，让管理活动看得见，所以5S又称为从事企业管顾问十多年来经验，广泛和各行各业接触，也发觉很多企业，推进5S活动已到「走火入魔」程度。由此可体会到5S对企业关键性及效果，不过因为5S步骤很简易，所以也造成推进时，无法体会其深奥精神内涵，以致于把5S看成是维持环境整齐、漂亮、洁净一个企业活动。果真如此，那么和「大扫除」又有多大差异呢？实际上，我们能够说，这么5S，仅仅只是表面5S，不是改善体质5S，并没有达成品质化、效率化5S，企业职员及老板不过是花了成本换取漂亮、洁净空间而已，更无法有效维持并连续改善。管理活动是一个社会科学，而管理精神和内涵，比其步骤更为关键。业界对5S手法需求之殷切，也所以，促进我着手将过去教导经验，做一系统化整理。本书特点是将5个S结构化，澄清其串联性步骤和并联性步骤；第一章5S精神和观念，是让读者了解为何要推进5S，和推进组织运作方法；第二章5S推进实务，将5S活动明确表示其实施阶段性，并将每一个阶段进行方法步骤化，以让读者推进实务时，易于了解和利用；第三章定位管理及第四章目视管理，是整合各阶段需应用管理手法。以这么方法编写，是为了让读者轻易和实务上运作结合。在此要感谢过去合作企业和政府机构，在教导案过程中信任和配合，更要感谢这本书工作团体，更期望业界优异好友不吝指教。目录第一章5S精神和观念学习目标/本章关键1、何谓5S活动2、为何要导入5S3、5S是改善基础4、5S推进次序本章节关键部分之问题第二章5S实务推进学习目标/本章关键1、整理——清理杂乱2、整理——定位管理3、清扫——清除污尘4、清洁——保持洁净5、纪律——遵守规范6、安全——怎样保护人员安全本章节关键部分之问题第三章定位管理学习目标/本章关键1、定位管理概念2、决定定位策略3、区域系统计划4、区域细部计划本章节关键部分之问题第四章目视管理学习目标/本章关键1、看板管理2、颜色管理3、定点摄影4、红牌作战本章节关键部分之问题第一章5S精神和观念学习目标1、了解5S和品质、交期、成本之间关系；2、5S活动推广，将成为品质管理、设备管理、物料管理基础改善工作；3、针对5S实施内容有具体认识，且相互之间有连动关系；4、经由5S导入步骤，在组织内建立一套PDCA推进模式本章关键1、5S关键性2、改善基础：5S3、5S概念4、5S导入次序建立推展体制建立5S推进计划建立文宣、誓词及活动建立共同语言及教育训练实施5S运动进行5S评价及后续维持一、何谓5S活动5S改善活动本是源自于日本一个家庭生活方法，企业将这种生活方法引入内部运作，形成一套基础改善工具。所谓5S，就是整理（SEIRI）、整理（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、纪律（SHITSUKE/亦可称为习惯、教养），因为这些字以日语发音拼成罗马字，刚好全部是以S开头，所以统称为5S。另外，亦有企业推进6S，那就是增加一个叫安全（SAFTY），若以5S而言，安全就是已是每个S范本精神及内涵，所以将安全另外提出来强化未尝不可。至于有些企业强调7S、8S，那就显得太花俏了，不是愈多S愈好，以笔者之见，企业推进5S就足够了，因为企业推进改善活动愈单纯愈不会偏离正轨，不然不仅让改善活动浪费很多时间，所得到效益也只有花俏。5S基础概念：整理（SEIRI）——将物品分为要和不要，不要就丢弃定义：清理杂乱说明：分类整理，清理出要和不要物品，不要即予撤消处理。效果：作业现场没有放置任何妨碍工作或有碍观瞻物品。目标：降低作业成本。将要和不要物品分开，再将不要丢弃，这种关系看似简单，但在实施上却有很多学问。在进行整理时，一定要思索为何会有如此多废弃品出现，偿若不思索而仅单纯将其丢弃，那只是过一段时间后再丢一次，不停反复丢弃过程，所以，丢弃绝非整理之目标，其真正目标是做改善，是做再发预防。即由整理，将要和不要物品分开，再将不要物品丢弃以后，即可寻求出空间存在浪费现象，针对问题进行检讨、改善。所以一定要尤其注意，整理本身就是一个改善活动，而非一个单纯丢弃过程。整理（SEITON）——将整理好物品定位，并透过看板、颜色进行效率管理定义：定位定容说明：计划安置，将要留用物品加以定位和定容。效果：物品各安其位，能够快速、正确、安全取得所需要物品。目标：提升工作效率。当环境中呆滞品、闲置物料、杂乱物品等均清除以后，即可拥有充足空间进行后续维持，透过整理过程，把标准、要求展现于环境中，即可针对整理改善结果，进行后续安全、品质和效率维持活动。基础上，当完成整理后，全部要使用物品之摆放、维持，全部有明确秩序，让人一目了然，轻易寻求，故5S亦可说是一个「看得见管理」。假如在环境中，能够明确掌握设备、工具和材料，即可大幅提升环境安全、品质和效率；由此可说，整理是为了维持整理所改善之结果，而进行更有效率部署方法，以提升环境安全、品质、效率之置物方法。清扫（SEISO）——常常打扫，常保清洁，造就无垃圾、无污积环境定义：无污无尘说明：清扫工作场所，把物品、设备、工具等弄洁净，并去除污染源。效果：工作场所无垃圾、无污积、无尘垢。目标：提升产品品质。由前文可知，整理就是进行改善，整理就是将整理改善结果做好定位管理；然而，定位完成后还是会因人员使用而产生混乱现象，所以必需透过清扫，让环境及环境中硬体设备全部有维护责任者，将前两个S所完成结果，进行后续维持和连续性改善。透过人和环境接触，让人去熟悉环境去感觉环境问题所在，然后进行后续、连续改善活动，是清扫目标。所以，当全员参与能够做好后续、连续维持和改善活动，不仅能够造就无垃圾、无污积作业环境，还能够透过清扫活动，培养职员对于环境品质、效率意识，进而加强改善环境动力。清洁（SEIKETSU）——透过制度、要求，维持整理、整理、清扫之状态定义：保持清洁说明：保持工作现场无污无尘状态，并预防污染源产生。效果：明亮清爽工作环境。目标：激励工作士气。当整理、整理、清扫这三项活动在进行时，全部会有部分简单标准、要求产生，比如垃圾不能乱丢、原材料不能随便散落在走道上。透过清洁活动，即可将这些简单标准、要求，盘点成表单、制度，使其成为看得见典章规范，以强化职员对于标准重视，认真落实于工作生活中，维持整理、整理、清扫状态。纪律（SHITSUKE/习惯、教养）——养成确实遵守组织要求事项习惯定义：遵守规范说明：使大家养成遵守要求、自动自发习惯。效果：全员主动参与，养成习惯。目标：预防工作灾难。建立纪律即使过程复杂，但很关键，假如前面四个S做得很好，但第五个S做不好，那么所谓整理、整理是不生活化，是僵化。透过宣导、比赛、稽核，和环境、工作文化面活络，能够让职员对于前述四个S所产生出来有形结果，建立起确实遵守被决定事项习惯，进而提升整体落实状态。一旦前述四个S能够落实，自然形成工作中一部分，职员品性、道德当然随之提升，达成人性化教育活动目标。二、为何要导入5S1、提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争基础课题过去人类竞争，关键以战争为主，到了1950年代以后，组织竞争转为经济战争。在这么过程中，市场机制造成商品价格日益下降，价格降低使得组织成本管理很关键。一个组织必需透过生产、销售、成本和交期，维持市场竞争力。品质、成本和交期，是一个组织竞争基础条件。这三者要做好维持和改善活动，只有透过日常管理运作，让组织投入资源效率化，最基础管理系统便是日常管理，组织所投入设备、材料、技术、人力和资金等资源，全部是在一个环境里运作，所以，5S活动能够展现出企业体日常管理水准状态，怎样透过日常管理，让一个环境变得更有效率，便是很关键基础工作。推行5S改善活动，就是期望环境变得有效率，因为唯有透过有效率环境，才能提升环境品质，从而达成降低成本、提升品质和缩短交期目标。2、组织最关键资源就是人，影响人品质就是环境由前文可知，竞争基础条件在于品质、成本和交期，所以组织资源投入，必需达成降低成本、提升品质和缩短交期目标。然而，在全部投入资源中，最大资源仍在于人。因为不管投入材料、设备、资金等何种资源，这些资源全部是死，只有些人能让它们活起来，产生真正效益，所以，人中组织最关键资源，对于人这个要素就应加以重视。人在环境中生活，环境是否有品质、具效率，会影响一个人人格特质，当一个人已适应某个不良环境，对于品质、效率概念也就随之降低，基于这个原因，要改变一个人人格特质、提升其工作效率，应先由环境品质着手，所以，环境效率化，对于组织来说是很关键基础实务工作。值得注意是，通常在推进5S时，职员往往会受到误导，认为5S就是漂亮、洁净，实际上，以这种方法来看待5S改善是错误。所谓漂亮、洁净，是环境经由品质提升、效率化过程，很自然产生结果，但绝非目标，所以在推进5S时，目标和手段不能搞混，不然推进方向就会走偏。3、提升环境效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助当组织为生产活动投入资源时，成本就发生了。而各类资源中又以生产材料所占百分比最高，其次是设备、工具、夹治具等，基于成本费用考量，怎样以人为中心，和这些材料、设备、工具等资源间互动变得有效率，是在进行改善工作时所要思索部分。以5S来说，改善关键在于怎样降低人走动（缩短距离）、怎样让人不需寻求就能正确实施工作（缩减寻求时间），所以，「降低走动、降低寻求」，在5S中是一个提升效率最基础方向。若能藉此提升环境效率，相正确，资源应用效率化也会得到直接帮助，对于成本控制亦有相当大好处。4、推进5S改善活动效果效果1因应消费者「多样少许」需求特征现今整个社会大环境发展趋势，使人类价值观趋向追求个性化，这也形成消费者对商品要求个性化，产生多样少许需求，所以，产品发展不得不朝多样少许方向前进，这使得制造场必需转为多样少许弹性生产模式。在进行多样少许弹性生产模式时有两大步骤，一是让整个环境、设备、工具、材料等部署全部必需有效率，以利弹性换线计划，缩短换模、换线时间；二是作业员和环境、设备、工具之间互动时间必需能够缩短，以利快速换模、换线，进而符合多样少许生产特征。透过空间5S改善活动，能够让整个环境、设备、工具、材料等部署，全部更具效率化、弹性化。当整体环境效率提升后，作业员和设备、材料、工具之间互动关系也能够随之提升，且能够缩短互动时间，进而成功达成多样少许弹性生产目标。效果2「追求品质」时代需求藉由5S改善活动，将环境量（比如材料量）压低，能够发掘问题现象。因为材料太多，，往往是虚饰、掩饰企业问题根源，一旦把环境量压低下来，材料呆滞、生产不良、生产线废料、有料找不到┉┉问题就会凸显出来，当生产过程异常清楚显现，才有措施着手进行改善动作。而5S就是品质源头，在固定场所制造固定物品，就不会其它零件混乱其间，正确保管监视品质检验器、测定器，才能达成零不良目标，洁净工作场所，能使不良品及早被发觉，亦能提升全体职员对物品制造意识。透过5S活动，可让职员品质提升，职员品质提升后，生产活动品质自然随之提升。效果3「降低成本」竞争需求前文提到，对于通常生产活动来说，物料是其最大成本，其次是设备成本。要追求环境效率化，就必需降低资源浪费，包含原物料库存过高、半成品及成品堆积、文书资料积压、设备及搬运工具闲置┉┉等。透过压低物料量，能够降低物料管理成本，透过闲置设备改善活动，能够预防不妥投资决议，降低设备折售成本，透过文件、档案等有效管理，能够降低寻求时间，提升工作效率，如此又能降低内部人事成本。由此可知，从事5S改善活动，对于降低成本有相当大助益。而5S就是消除浪费，排除过多半成品堆积、库存等浪费现象，排除过多仓库、架子、篮子所造成浪费；排除过多机板、台车、堆高机等工具搬运浪费；排除无须要空间、设备等浪费排除寻求、闪避、走动等举动浪费；排除取、放、数、运等不具生产人工价值举动。效果4「交期至上」需求在市场竞争中，交期很关键。前面所谈品质、成本和交期，交期占一个关键要素，一个组织竞争，是一个服务系统竞争，假如交期能够缩短，也就是速度展现，相正确就能够提升组织竞争力。而交期能否缩短，所牵涉是品质、效率及人员士气问题。假如产品品质不稳定，良率太差，交期肯定会有问题，假如环境部署没有改善，生产效率无法提升，交期也势必无法缩短，假如工作环境不良，无法提升职员工作情绪、工作意愿，要缩短交期更是不易。所以，唯有透过5S改善活动、改善品质、效率问题，并使职员对工作提升爱好、提升其对品质想法及人格素养，才能使交期缩短，提升组织竞争力。而5S就是确保交期活动，透过5S改善活动，能够清除不良，准期交货，使作业环境良好，作业进度顺畅，职员在5S工作环境里，出勤率会提升，而且，在不见浪费工作环境里，作业效率也会提升。效果5树立「安全生产环境」趋势在整个工作环境中，充斥很多设备和材料，而在这些设备、材料和人互动关系中，存在很多安全上顾虑，比如设备在运转、滑动时，在没有安全防护情况下，作业员靠近是危险，又如地板上四处漏油，也很轻易造成滑倒意外。所以，怎样透过环境改善，针对设备、通道环境、作业现场等进行严密工业安全卫生管理，并利用目视管理，颜色管理、看板管理等5S工具，凸显安全特征，主每位职员全部能注意作业安全，是相当关键课题。人是组织最大资产，必需加以珍惜，藉由5S改善活动，能够降低职员受伤机率，相对来说也就是适度保护组织资产。而5S就是发明安全环境，擦拭光亮机器设备，能够一眼看出故障、危险之处，固定物品放置处，能够确保通路及休息场所，小心物品放置方法，能够严防物品滑落，明示灭火器放置处及避难通路，就能够确保火灾、地震发生时安全。效果6提升「设备可动率」过去制造场重视是提升「设备稼动率」，亦即拼命开机生产，并主设备主动运转，从而制造很多不需要产品，不过，这么制造出来产品，可能并不符合市场需求，结果是制造出一堆呆滞品，或成为计划性库存生产，造成成本发生，所以，现在制造单位追求是「设备可动率」，强调只要设备能维持在能够开动、运转状态，没有故障，随时能够应付市场需求，立即进行生产活动即可。要让设备可动率提升有一个关键关键，那就是环境品质必需先做好。一个设备故障最关键原因，不外乎是粉尘造成，或是错误操作方法造成，抑或是保养方法不妥造成。透过5S发送活动，降低环境粉尘、污染源，建立作业员操作标准和技能训练，能够避免环境粉尘千万设备磨耗，亦可培养操作者对设备抱持正确使用、维护态度。过去谈到设备保养，全部是保养部门工程师、技术人员事，但现在不一样。刚开始进行改善活动，是对环境做5S，到后段则是对设备做5S，每位作业者全部必需对设备进行基础保养活动，所以，要做好设备保养活动，进而提升设备可动率，最基础还是从5S下手。而5S就是零故障，垃圾、灰尘、污渍是机器设备大敌，会大大缩短设备寿命，所以一定要时时清除材料屑、严防漏油，常保光亮，随时掌握机器情况，并加强维护、检验，以防范故障于未然。效果7组织「信誉提升」一个组织假如在品质、成本和交期三方面全部维持在一个稳定状态，基础上用户是满意，假如效率能够提升，让竞争力变得更强，也能够提升组织信誉，假如在安全、卫生方面做得够理想，亦能建立良好社会形象。透过5S改善活动，能够让组织在品质、成本、交期、效率、安全、卫生各方面全部有良好表现，不管是对于外部用户、社会大众或组织内部用户而言，企业信誉均能取得大幅提升。而5S就是商誉前提，来自洁净工厂产品无不良品，来自洁净工厂产品无高价格，来自洁净工厂产品无延迟交货期现象，来自洁净工厂产品无毒害。效果8有利「组织发展」每个组织内均可划分为高阶、中阶及基层，而一个组织能否顺利大幅成长发展，关键即在于怎样将权力下放，假如基层干部及作业员能力无法提升，中、高阶主管就无法思索未来发展问题，所以必需透过5S改善活动，让基层干部及作业员亦能拥有管理能力。藉由5S活动对基层干部及作业员做基础养成教育，能够让基层干部及作业了解什么叫做PDCA循环（PlanDoCheckAction，管理基础循环），能够进行自主管理活动，培养主动改善习惯，对品质、成本、交期负起责任，使资源效率在幅提升，所以，5S改善活动对于组织发展来说是相当关键原因。而5S就是企业发展基础，依据5S进行工作人员朝气蓬勃，深受用户信赖，而且无浪费、无伤害、无故障、无不良品，能让用户满意。所以建立整理、整理、清扫、清洁、纪律基础，有利工厂发展。三、5S是改善基础1、品质管理、设备管理和物料管理，全部必需以5S作为改善基础现在整个管理活动趋势，全部在朝[0——缺点]、[0——故障]和[0——库存]方向进行。为何趋势会往这些方向走？原因是国际间贸易障碍物降低，竞争猛烈化。假如品质不能做到全员参与，就无法确保品质，对于设备来说，也是要透过全员参与，才有措施让设备维持在最好状态。所以，现在组织在推进品质、设备管理趋势，全部是强调怎样让全员参与进行改善，毕竟唯有透过全员进行改善，才能达成品质佳、设备清良目标。至于物料管理，则是降低成本工具中最关键一个，前面说过，物料成本是通常组织生产活动最大成本，而存量大小也会相对影响管理活动成本。唯有降低存量，才能够压低物料成本，相正确，存量少管理活动发生费用也少，如此也能够降低对于存量管理成本，所以两种成本全部能够降低。要有效完成品质管理、设备管理和物料管理，为何须需以5S作为改善基础呢?以下即分别简述：品质管理以品质改善活动来说，唯有透过5S进行环境品质建构，才能有效提升职员对于品质意识养成，而唯有职员已培养充足品质意识，推行全员品质改善活动才可行。设备管理要进行设备保养活动，必需先透过5S进行环境品质建构，让人对环境有品质想法，相正确才会引发其对设备品质想法，所谓设备品质想法，就是怎样和设备互动，包含保养、操作、改善、做预防动作，这些全部是透过人运作，所以5S是设备管理基础部分。物料管理要推进物料管理活动，必需先透过5S进行环境品质建构，让整个环境效率化，才能针对空间、生产线、人员动线效率化进行改善。比如应先将存量压低，将空间腾出来，才有措施重新计划生产线效率化，让生产线配置方法距离缩短、半成品降低。2、组织最关键是全员改善意识是否强烈、改善速度是否够快一个组织最关键精神在于全员改善意识，所以组织最关键不是现况有多好、标准化有多强，关键是职员改善意识够不够强烈、改善速度够不够快。假如全部职员全部已养成改善意识，就会一直将组织向前推进，至于改善速度快慢则是另一个焦点，现在组织和组织相对竞争强弱势，在于谁改善速度比较快，一旦已方改善速度优于对方，组织竞争力就会提升，而且会让组织管理PDCA循环变得很活络。要让职员拥有强烈改善意识，5S是一个很基础活动，能够应用在基层人员身上，一个组织里最多人就是基层人员，倘若基层人员对于改善活动含有强烈意识，组织就能轻易带动整体脚步，改善速度也自然加紧。四、5S推进次序1、建立推展体制要进行改善活动，首先必需成立一个非正式组织，通常叫做委员会，透过一个这么非正式组织，由委员会来决定改善活动目标、内容及细节，再藉由正式组织（正式体制）力量来推进和落实。为何要成立非正式组织，因为一个组织绝对只能有一套系统去做推行命令工作，不然命令系统会形成多头马车，有违组织基础标准。一个组织，可能会基于各类改善事项而成立很多委员会，这些委员会能够谈目标、谈怎样推进，也谈推进改善活动和日常接单、日常管理活动之间相抵触地方，何处会卡住，何处要拿捏（比如是改善优先还是交货优先，却不能做命令系统推进，所以，正式组织及非正式组织之间关系必需整齐，不然实施时会产生混乱或变成三不管（各扫门前雪）非正式组织有两项关键功效，一是计划，包含5S目标、内容、工具、预算、进度、分工待事项；二是形成共识，由各部门推派关键推进组员（种子人员），携带这些讯息回部门推进。所以，非正式组织组员要有足够决心、毅力及推进力，才能够推进组织改善；而且，各部门一定要推派组员加入这么一个非正式组织，才能措施连贯相互间关系，让非正式组织和正式组织有扣在一起。非正式组织一样有高阶决议层、中阶计划层、基层实施者组织结构，一样必需界定其组员和领导模式为何？有哪些分工？它就如同金字塔通常，有层层责任人员，在推进5S改善活动时，整个组织建构很关键，是影响成败关键。在建构这么体制时，有四项关键内容：建立高阶主管领导推行委员会组织高阶主管，最好能介入改善委员会中，不管时间多少，最少整个决议关键是放在高阶主管身上，以利实施和推进。成立策划实施中心这个策划实施中心，最好由原本即属于幕后单位人负责，计划整个5S内容、工具、预算、进度、时间等整体计划关键。策划实施中心人员，还能够引导教育训练、技术指导、工具计划者，进行正确推行动作。成立教育训练、技术指导、工具计划等小组在活动实施时见面临很多问题，比如要怎样透过教育文宣推广，现场要怎样整理整理，需要哪些5S工具（包含看板、颜色怎样计划），所以非正式组织必需有完善分工，成立教育训练、技术指导、工具计划等小组。比如生产技术人员或产品研发人员，就能够担任技术指导小组组员，帮助其它部门处理技术上改善问题。这些教育训练、技术指导、工具计划等小组，能够和5S推行团体一同纳入策划实施中心之下，也能够和各部门推派关键推进组员重合，亦即部门推进组员同时担任尤其小组组员，不过这些策划实施中心要负责进行计划、协调动作。建立5S推行团体由各部门推派关键推进组员加入委员会，形成共识，并将共识带回部门进行运作。2、建立5S推进计划当推展体制建构出来，就能够步入计划建立。这个步骤很关键，因为此阶段必需确立推进5S改善活动之目标为何，要透过何种方法进行，推进时间、工具、步骤关系、进度均需提出讨论，预算多少也要在此果确定。基础上，推进5S改善活动应该不会花很多钱，大家应抱持正确标准——[宁可穿洁净破衣服，也不要穿脏新衣服]，花钱不见得能改善体质，只有一步一步按计划确实做到5S，才能改善组织体质。3、提议文宣、誓词及活动当目标锁定，计划亦拟妥后，后续工作即是怎样让全组织人全部认识这项改善计划。透过文宣、誓词及活动建立，能够让组织内每位职员全部知道改善目标为何，亦能明确决心和高阶重视，另外还可让大家清楚明白，推进这些活动有哪些步骤，进度又是怎样。4、建立共同语言及教育训练这个步骤和第二步骤，是整个导入次序中最关键步骤。当组织、计划、宣导均已制订妥当，就要进行训练，告诉大家怎样实施计划事项。教育训练内容，除了必需先让全部些人员对5S有共同认知外，尚须传达部分共同语言，比怎样谓整理、整理，看板、划线怎样制作，白色、黄色所界定区域有何不一样。要传输这些讯息，有相当多元化方法，比如海报设计、口号运作，组织内部刊物，或是引进部分书籍，或是透过录影带等教学媒体。至于要透过何种管道传输这些讯息，也没有一定限制，不管是组织人员参与沟通大会或是干部会议均可，关键是组织要建构有系统重合式互动团体，只要能站每位职员对于活动目标、内容，全部有充足认知和了解，即达成本阶段目标。这个阶段运作时有一个关键，那就是尽可能让每位职员不要害怕，不要产生抗拒心理，毕竟通常人大多害怕改变，尤其是对于所谓改善活动，往往抱持就是找麻烦想法。所以，在实施教育训练时，要让大家相信这个活动是简单，是帮助大家工作更轻松、更方便，假如这么观念无法在本阶段深植人心，实施5S改善活动所遭遇阻力就会相当大。5、实施5S运动前面四个步骤可说是计划期，第五步骤则是实施期。这个阶段比较单纯，只要根据前述计划，依据进度计划正确使用改善工具，将整体活动内容落实下去，确实维持实施进度、稽核进度即可。相关这个部分，在后续谈到整理、整理细节时，会再一步步详谈。6、进行5S评价及后续维持第六步骤是检讨期，在本阶段中，要检讨目标、计划和实施实际过程中有何差距，何处需要修正。一个计划实施后，一定要透过评价、检讨和改善活动，才能让这个制度连续运作，建立整个管理步骤完整性，能够重新发去做整个PDCA循环。5S导入就是透过这么步骤连续进行下去。可能有些人会问，5S改善活动要实施到何时才算完整，其实，假如从第六步骤来看，根本就没有结束一天，也就是说，这项改善活动是连续不停、永无休止。当有一天5S已经变成工作生活中一部分，实际上还是没有结束，仍然是连续着，即使它已因过于生活化而造成职员对5S观念日趋淡薄，组织还是能够透过举行部分活动，比如举行5S月、5S日等活动，再度唤醒每位职员潜藏意识。第二章5S实务推进学习目标1、透过浪费现象查检，来决定整理、整理关键。2、了解进行各项5S活动时，应依附实施标准，并找出进行5S改善焦点专题。3、知道怎样利用合适5S工具，在组织内进行活动。本章关键1、整理——清理杂乱2、整理——定位管理3、清扫——清除污尘4、清洁——保持洁净5、纪律——遵守规范6、安全——怎样保护人员安全一、整理所谓整理，就是明确分类需要之物及不需要之物，并舍弃后者。简单来说，整理就是「清理杂乱」，也就是将不需要物品，从现场加以排除活动。藉由目视管理来进行改善活动，比如「定点摄影」或「红牌作战」等工具，将物品做分类整理，清理出要和不要物品，不要给予丢弃撤消，要物品则留下来并制作清册，然后依据清册进行层别分类及整理改善活动。所谓「要物品」，就是指能够充足发挥应有功效，而且在需要时能掌握需要数量物品。「不要物品」则相反，是指无法充足发挥应有功效，而且数量和时期均不正确物品，比如不良品或严重劣化机器等。整理之目标，是让作业现场没有放置任何妨碍作业或有碍动线物品并降低浪费现象，降低作业成本。以下，就是作业现场常驻机构见浪费现象：不需要库存，却花费了大笔库存费用；原本不需要仓库、架子却变成急需，占用了宝贵空间；多出搬运过程，使得无须要机板和台车全部变成急需之物；需要原本无须顾用管理员，来担任拆架工作；无法分辨真正所需之物；因设计变更、生锈、变质等原因，而造成呆料；不良品质、故障机械方面改善方法，因不需要装配而功亏一溃散；不需要设备影响每日生产；设备设计不易变更，而连续产生问题和浪费。常发生浪费位置及物品：1、零件放置场及仓库仓库入口左右边角落，常堆放非需要品及不良品；仓库墙角边、柱子柱线；架子下面，或是架子最下层；未贴上名牌或是没有看板箱子；仓库屋檐下放置物品；数量多得异常物品；一堆堆放物最下层物品；2、治工具、刃具、模具、检验具放置场上锁治工具和放刃具收藏箱内物品；擦机器棉纱及边材等随地乱放场所；有破损及生锈等劣化现象物品；无一定放置位置，随地乱放物品；工具箱中无法立即识别为何物物品；沾满灰尘油品；平放型模具后面最里层物品；在抽屉里滚来滚去钻孔器、工具；3、地板、通道、作业区使用目标不明，而随意堆放在房间或地板上物品，多属非需要品；放置在墙边或是柱子边物品；放置在工厂通道上或是入口旁边，和厕所入口周围通道上物品；作业台下面架子或是桌子抽屉；隐藏放置于机器下方置具、工具、棉纱类；充满灰尘、垃圾机器；未接上电源及电线断线机器；制程间置物架角落和置物架上零件；标示有不良品旋转场里物品，或是虽无不良标示却显著是不良品物品；机器两侧和材料放置场周围堆放边材；没有尤其标示用途地面和放有在制品空间。4、墙壁、揭示板、管理看板连何时贴上全部弄不清楚旧海报、旧口号；早已过时，现已无用业务通知或联络单；已经不再使用管理看板或是生产计划板；5、屋外整体情形工厂建物墙边，常堆置部分不良品、非需要品；堆置在垃圾处理场和锅炉室周围物品；用途不明房间内堆放物品；6、办公室堆在个人办公桌抽屉内部里层物品；个人办公桌左右侧抽屉和中间抽屉中放置文具；个人办公桌上随意乱放文件，办公桌下纸箱内文件；置物框、架子文件框上下左右侧堆放文件、档案夹、图面；房间角落、办公桌旁边堆放样品等；会议室文件框和白板架下方后面堆放备品类；办公室角落上放置文件框、置物框；常发觉浪费现象：不需要库存品、不用机器，把原来就窄小作业现场弄得拥挤不堪；倘若生产现场中最宝贵空间均无法充足发挥功用，更无须谈什么空间利用附加价值了；因为放置部分无须要物品，使得作业员要进行更大迂回活动，于是动作上浪费就产生了；在一堆物品中，光是要取出所需零件、工具就得大费周章，造成找寻浪费，确实需要物品疏于管理，轻易造成料件遗漏或是忘记作业，最终造成缺料；无须要库存、不需要机器设备，只会造成奖金堆积，连利息全部收不到；闲置不用库存轻易生锈、劣化，最终造成无法使用；闲置不用库存，往往在产品设计变更时便不能使用，所以，这些库存有时会成为设计变更上一大阻碍；为了管理这些无须要库存，还是贴上另一笔花费；过多半成品，会造成问题点包含：无法弹性变更、生产步骤上不平衡、不良、机器设备故障、缺料、延误交货期、换线延误等；不需要物品还得花时间去盘点；不需要物品及设备经年累月不动如山，造成设备部署及步骤上进行改善困难；不需要资料和书籍，一步一步侵蚀宝贵办公室间；无须要置物框、置物架，无形中形成一道墙，阻碍组织间沟通管道；不需要资料、书籍、名片等过多，需要东西反而找不到，造成寻求上浪费；汇报书东拉西扯一堆，要找出关键结论，还需一番周章；无须要资讯、资料，反而延误关键决定，招致经营上、业务上混乱；过剩文具用具形成资金浪费；办公桌上摆太多无须要物品，作业效率显著下降；无须要库存、不需要资料一旦演变成常态时，会造成无效作业浪费；进行整理这项动作，可细分为以下四个步骤：1、前置准备要搞清楚整理对象之前，必需先做部分准备工作，透过定点摄影、取得数据或历史资料等，对现况进行合适掌握，以利改善前全员共识，和改善后作为应证前后比对。进行前置准备时，必需掌握以下三关键点：选择对象：找出有哪些是必需透过整理把量压低对象，比如工具、设备、材料或物品等；决定工具：进行整理活动时，要利用哪些5S工具进行改善。组织组员：组织中有哪些组员，在整理阶段时该饰演何种角色，又应怎样实施。2、选定专题利用定点摄影、红牌作战等工具，加上委员会小组互动，共同决定各个部门、职场须改善事项，可将问题凸显出来，把目标明确化；3、实施实施基础标准：环境必需没有垃圾；不应有不属于现场所使用物品；将不要物品清除后，留下物品一定要编制清册；不一样空间整理：整理会因职场别不一而有不一样实施方法：①作业现场整理：仓库：通常来说是物料区，在本区必需针对呆滞物料、闲置物料进行减量动作。呆滞和闲置定义不太一样，前者是属于一段期间没有使用，后者则是不会再使用物品，至于哪些物品属于呆滞，哪些物品属于闲置，则提报交由委员会进行界定；作业现场：作业现场虽属人员作业空间，进行整理时以效率化为基础改善方向，凡属作业抽需工具、材料、设备，以外物品，全部要进行去除动作；冷藏库：若为食品加工厂冷藏库整理应列为关键改善之一，除了要清出和冷藏无关工具或空栏框，尚须将过期、品质不良、腐败物品去除，因其会影响产品安全卫生，由此可知，冷藏库整理标准，除了去除无须要物品外，还需针对卫生情况进行管理活动；机器设备：机器设备整理有三项动作，第一是清洁；第二是上油防锈，进行品质维护；第三是给予合适覆盖，做好维持工作。至于闲置设备，一定要离开现场，假如不能离开现场，最少要做到集中管理作好标示，如此才能将空间腾出来，进行后续效率化计划。②办公区整理：办公室：办公室整理活动，关键对象有二：第一是文件盘点，必需将无须要或过期资料清除；第二是档案框管理，将框内空间做效率化整理，清除掉多出物件及档案框，以扩大办公空间；事务机器使用地点：可依职员频繁使用事务机器设置专区，如影印区、传真区、电脑室等。在这些地方能够庙宇数项标准，标示何种物品能够置放于此，何种不可。会议场所：除会议桌、椅子、白板及其它应有设备之外，其它物品均应撤离；③储藏区利用：在整理这个阶段，关键是定义各个空间能够旋转物品有哪些，只要是不属于清册上，全部应该离开各个空间，假如物品离开各个空间后没有地方存放，则可集中保管于储藏区中，让现场更有效率；层别法利用：在整理时把量压低，不要物品丢弃，所遗留下来物品，必需按使用频度给予合适归类，这就是层别法。使用层别法之目标，是为了方便进行后续定位动作，通常可依使用频度将物品分成以下三大类：常常使用物品：基础处理标准是「就近管理」。偶而使用物品：基础处理标准是「集中保管」。极少使用物品：基础处理标准是「离开现场」。以上物品分类可按时间别界定，比如每七天全部会使用物品，叫做「常常使用物品」，每三个月使用一次物品，叫做「偶而使用物品」，十二个月以上才使用一、二次物品，叫做「极少使用物品」，这么层别分类定义方法只供参考，委员会可依据本身需求，依据使用频度重新定义，将管理对象——工具、物料等进行层别，再于整理阶段进行合适定位；不要物品分类处理：依据物品价值决定要期分类方法，如呆滞品、报废品、闲置品（材料、设备），可依其情况进行分类处理：①可回收物品：呆滞品：良品可藉折扣促销出清，不良品依据资源垃圾进行处理；闲置设备：视情况卖给二手器材商或废铁业者；资源垃圾：如玻璃瓶、铝罐、纸类等，可卖给回收业者；②不可回收物品：可燃性物品：烧毁；不可燃性物品：依指定方法掩埋处理；4、确定所谓确定，就是主事委员会或实施小组，到各职场检验事先准备之专题是否已完成整理动作。这么确实定工作，能够用严格方法，如利用检验表考评、打分数，也能够透过巡察小组组员进行督导，确定整理活动有没有落实。二、整理所谓整理，就是将所需之物排列合适、标示清楚，使其轻易取放，让任何一位操作者全部能立即了解其位置。简单来说，整理就是定位管理，将要留用物品按使用频率，搭配目视管理：即看板管理、颜色管理两大工具，进行合适定位。整理之目标，是让物品各安其位，能够快速、正确、安全取得所要物品，让工作更有效率。进行整理这项动作，细分为四个步骤：（一）、前置准备首先是看板，其应依功效区分大小，如将厂房划分为数块，每块区域全部贴上一张大型标示看板，这张看板就叫作区域看板，而区域内部设有料架，此处又要挂上小型看板，以标示材料内容，所以，委员会必需优异行讨论，决定大小看板要分成多个，何种看板要使用何种字型，其字体大小又为何等，以建立明确共同标准，如区域性之间看板文字要一样大小，区域内部小型看板上文字要较区域看板更小，才能进行有层次划分。再看颜色管理，委员会必需先决定要选择哪些颜色，而这些颜色又代表哪些意义。比如红、蓝、黄是常常被使用颜色，通常来说，红色多代表要注意部分，所以相关不良品或易发生危险之处，即可透过红色标示来凸显。另外，定位需要尽定位线，从区域性定位线，到区域内部设备、料架定位线，全部必需决定其宽窄标准，定位线搭配看板、颜色，又能够产生很多组合，所以在进行前置准备时，除了要定义看板大小和字体大小，定义颜色怎样使用，定义定位线粗细，还要清楚整理出看板、颜色和定位线组合，如此在实施时，才不易出现混乱情况。（二）、选定专题在各职场中，工具、设备、夹治具、材料、文件等，全部是定位管理对象，在进行整理之前，应先选择有哪些对象要合适定位。前面说过，整理阶段寻求专题，是透过定点摄影、红牌作战等工具使用，加上委员会小组互动所形成；在整理阶段，也一样是透过委员会方法进行互动，讨论要针对哪些管理对象做定位，再搭配看板、颜色和定位线实施。因些，在实施整理之前，必需透过委员会共同讨论，让全部委员对于整理专题有一致性认知，再分头带到各自部门实施。（三）、实施实施三个阶段：第一阶段——系统计划（纸上作业）所谓系统计划，就是计划和区域之间关系，计算两点间距离和行经时间，因为必需先在纸上进行计划，所以本阶段也称为纸上作业。系统计划方法是，先由方格纸书出整个作业现场缩小百分比图，再依百分比将设备和区域书在纸上剪成小纸片，置于百分比图上进行模拟计划。这个阶段计划关键，放在系统和系统之间合理性，譬如物料区和生产作业区之间动线是否太长，进行计划时，应从人和材料、设备关系，去计算时间和距离，以取得最好系统状态。第二阶段——区域计划（试行）系统计划完成后，即可使用胶带或粉笔在地上进行直接分区，并将区域内物品做内部定位。因为本阶段所做分区定位只是临时性，还须视使用情况不停修正调整，所以本阶段亦可称为试行。要进行区域计划，首先需将整个现场清扫洁净，接着用胶带或粉笔将不一样区域标示出来，如材料区、设备作业区、选别区、出货区等，再天这些区域内部进行物品定位，要注意是，在实施区域计划时，能够分区输流实施，但系统计划由要整体一并处理。第三阶段——正式定位区域计划完成后，实施约1-3个月之间，假如未发生问题，评定认为该计划可行，即可使用油漆或专门塑胶定位材料，进行正式定位活动。不一样空间整理：整理会因职场别不一而有不一样实施方法：1、空间整体计划通道是在计划空间时最需留心之处，在系统计划阶段时即应绘制清楚。通道线划分方法，可用不一样颜色如黄、白、老虎色（黑、黄相同颜色）等加以区分。区域性通道划分基础标准有三：一是通道要短，以缩短动线、降低空间浪费；二是通道要直，以免因弯曲造成搬运效率降低；三是转角部分最好不要直角，以斜角处理可使物品行经转弯时较为顺畅。应依实际使用情况，保留合适宽度，将通道线拉出来，比如通道有卡车通行，最少需留一米八宽，假如只有小推车通行，则可维持在一料左右，倘若只有些人通行，宽度可少于一米。假如通道不是很宽又需划分动线时，可在通道上标示方向箭头，亦可用文字标示。2、作业现场整理①物料区（仓库）进行物料区计划时要注意善用料架，使立体空间能得到充足应用，料架空间应依置放物品大小进行分隔，不要因物件小而料架隔间高度过高，造成空间浪费。进行细部计划时，重物料、常见物料要就近门口，不常见物料则要远离门口，以立体空间来看，重物料要放在料架底部，轻物料则要放在上面。定位时所使用料架及纸箱标准有二：一是开口尽可能宽；二是深度不能太深，不要超出一个手臂深度，不然会降低使用效率。物料管理和目视管理结合，能够透过颜色标示，让员轻易确定，达成材料优异先出目标；还能够透过看板标示，把握三定标准——定品（一定物品）、定量（一定数量）、定位（一定位置），清楚标示材料品名、数量及位置。此三定标准亦有组织以定容、定量、定位称之，其中定容为一定容器，以下即详述之：定容：物料采取一定外型容器存放，方便堆放及清点，比如采取正方形容器，较易堆放及清点。定量：物料以一定单位包装量包装，方便清点物料领取数量。比如包装单位采取十进位，如10、20等。定位：物料储存于合适固定位置，方便储存，并降低寻求物料时间。比如常常使用工具可放在固定位置，要用时即可快速、轻松找到。②作业区整理关键，应放在作业者和设备、物料之间关系，一切以运输第济标准进行细部定位。③周转区（或进、出货区）这些区域整理关键，要以足够空间让搬运台车活动，能够让动线顺畅为标准。④设备系统在空间整理中系统计划很关键，区域和区域之间关系必需有效率，不能有相互干涉现象。在细部计划时会造成区域内部干涉现象就是设备，所以，要让区域内部能够运作顺畅，就必需预防设备之间干涉。会移动设备，一定要画定位线；设备常见工具，最好是在设备上就近定位；相关设备加油位置，和设备管理方法，均可用颜色进行区分。⑤工具工具应以群组化方法进行落定动作，所谓群组化，就是把一样东西、类似东西归类成同一个组群，再以组群方法去做落定。首先，把现场中所需要夹具、工具找出来，确定其应归属于哪一区域，再按使用频率就近做定位，让工具取得很方便有效率。基础上，做区域性和区域内部定位活动时，应以降低走动、降低寻求，为提升效率方向。倘若常常使用工具放在现场会影响生产效率，能够将其置于工具车中，再天天推进工具车到作业点旁进行效率化动作。譬如一个食品加工产品在加工时需要蒸煮活动，则可将油、糖等调味料，或是菜刀、砧板之类工具置放于台车上，推到作业区内部作业。3、办公区整理办公区整理关键是文件管理，可依不一样职场需求将文件档案进行以下分类：①要档案——依使用频度做分类日常所需文件分成一类，在现场就近管理。其可依关键性、用户别或产品别等，用颜色加以区分，做好文件颜色定位管理。使用频率在30天或三个月以上十二个月以下者，采集中保管，一个部门以一份为标准。使用频率超出十二个月以上者，基础上是属于存查资料，可按存档年限进行分类，集中装箱并于纸箱外部标示存查年限，再集中于仓库管理。②不要或反复档案——不要档案去除，反复档案做一元化处理。4、储藏区利用常见工具就近作定位，不常见工具、物品等，应集中保管，组织能够在作业现场或办公区设定一个区域，挂上阴影看板，将不常使用工具、物品集中定在看板上，并副上工具轮廓或影像。（四）确定确定关键，应放在效益评定——这么定位方法省掉多少人工或是时间，若能够用金钱来衡量，则以金钱来做评定，假如无法量化，最少必需以人工小时来做改善效益评定。所以，在整理整理一开始时，就必需先掌握现况数据，才能在这个阶段做确定。当评定后确定效益有多大幅改善时，即可用油漆做长久定位。假如发觉改善效益不足，或和预估目标价值有很大差异时，能够反复回到纸上作业进行计划，再作试行，这是一个循环，能够反复运作。总而言之，在做整理整理不一样阶段时，不要急着立即实施。实施关键应放在每个阶段、每个步骤要落实，确定真可行才去做落定动作。三、清扫所谓清扫，就是指常常整理，连续改善。简单来说，清扫就是清除污尘，将工作场所中物品、设备、工具等清扫洁净，并去除污染源。清扫目标，是让整理整理已改善完成事项，去做后续连续性实施和维持，使工作场所无垃圾、无污积、无尘垢，进而提升产品品质、作业效率。要注意是，维持洁净不是清扫唯一目标，清扫真正关键，是透过清扫这么活动，让人和环境有更亲密接触，从而发掘环境细部问题，进行后续讨论和改善活动。进行清扫这项动作，可细分为四个步骤：1、前置准备在正式清扫前，应先完成三项动作：分配清扫区域：绘制工作场所位置图，划分出数块清扫区域，然后将现有些人力资源配合清扫区域进行分配，决定该区域由何人做清扫担任者，为区域清扫工作做权责落定。委员会能够把清扫区域编号、清扫担任者、清扫时间之类事项制作成一个小型看板，在区域内部做张贴动作，作为区域性目标，让区域责任人很清楚知道自己应负责地域和时段，把负责清扫对象制作成一个大看板，张贴于集货场内以标示责任区划分。决定清扫方法：讨论怎样使清扫程序明确化，培养人员建立清扫习惯。比如要安排清扫时程，一定要透过排轮值表方法，不然无法进行连续活动。准备清扫用具：决定好清扫区域、人员、方法，即应准备充足清扫工具，如扫把、抹布等，并做好工具定位。2、选定专题这个阶段是针对清扫区域再作细分，通常可依以下三大类进行盘点：物品放置场所：包含仓库、料架、治工具棚架等；设备：包含机械设备、搬运工具、治工具等；空间：包含通道、会议室、厕所等不一样空间，和窗户、天花板、地面、墙壁等。 将全部清扫对象一一清楚盘点出来，才能仔细落实清扫动作。3、实施对付污染源之对策：前面说过，维持洁净不是清扫唯一目标，清扫真正关键，是在于发掘环境细部问题，简单来说就是找出污染源出处。比如机器脏污造成产品良率降低，处理关键不是用抹布擦将即可，而是要思索为何会如此？Why?Why?Why?从作业者习惯、设备本身问题、定位不妥问题，到环境空间带来粉尘造成污染，全部要逐一找出问题点，去做检讨和改善活动。所以，清扫阶段实施关键，在于透过清扫活动寻求污染源，制订处理对策。这个寻求污染源过程关键点有二：一是找出有哪些污染；二是找出污染扩散要因。当发觉有灰尘、碎料、垃圾、纸屑、油污或废水等污染现象时，一定要去思索这些东西是从何而来？其起源处可否处理？这些污染扩散原因又为何？是因为风吹还是高低落差造成水流？是因为油路本身破洞还是油路速度问题？是因为人衣服或鞋子携带污染源四处扩散，还是堆高机等搬运工具在运作过程时将污染源带到各处？只有了解污染及扩散原因，才能评定需投入多少资源做改善，及选择合适对策。基础上，处理污染源对策有以下两个方案：方案1：杜绝污染发生或把发生量降低假如能够使污染问题消失，不要发生，自然最好，即使无法杜绝，也要把发生量降低或缩小扩散范围，以下就是多个具体处理方法例举：假如有溢漏现象，应透过密闭方法将溢漏处封起来。假如有粉尘或污染源四处飞散，可采取遮蔽或覆盖方法，以缩小污染面积。假如是设备有松脱、破损、故障等问题，造成污染源产出，一定要立记得进行修理动作。方案2：自动搜集或去除污染倘若污染源无法根本杜绝，亦无法缩小污染范围时，只好思索怎样进行搜集或去除动作。以下就是多个具体自转方法例举：透过真空吸尘，在污染源装设吸气口做自动吸收动作。于设备本身附加一个清扫工具，比如在堆高机上装设扫把，于车辆行进时顺便扫地。防呆方法：清扫阶段之目标，在于维持整理整理两阶段改善结果，并做连续性改善活动，所以，在做改善时可把焦点放在预防管理活动上。而预防管理中一个很关键方法就是防呆方法，又称为愚巧法。防呆方法原理是站在人是会疏忽之上，所以它关键是采取部分很简单预防动作，让人员即使不小心也不可能犯错，进而降低错误发生。比如在不一样油孔、油嘴上标示不一样颜色，降低加错油机率，又如装设部分如蜂鸣器之类仪器，作为警告提醒之用，这类方法均属于防呆方法。对于不易维持或不易实施工作，如扫地、操作、检验、搬运上，防呆方法全部是改善焦点。4、确定在实施阶段，看成业者在做清扫动作时，透过和清扫对象如材料、空间和设备接触，会发掘出不少问题。将这些问题统计下来，透过定时会议检讨怎样进行改善，然后将改善动作落实于实施上，再作后续追踪，若改善不如预期，就再行检讨寻求新改善方法，如些连续不停进行追踪，直到问题处理为止。四、清洁所谓清洁，是指维持整理、整理、清扫3S系统。简单来说，清洁就是保持洁净，维持空间无污无尘洁净状态，并预防污染源产生。在清洁这个活动中，会透过查检表及部分制度进行规范，使职员能够确实遵守。清洁这个阶段之目标，在于维持整理、整理、清扫前面三个阶段所进行改善活动所得到结果，使现场没有污染也没有污染源产生，让工作环境明亮清爽，进而激励职员提升工作士气。进行清洁这项动作，可细分为四个步骤：1、前置准备把整理、整理和清扫前面三步骤所发掘出问题对策或查检表，一一盘点列出来。整理：在这个阶段，要就所丢弃物品一览表进行问题控讨，找出发生浪费原因，再制订成要求或标准，做再发预防动作。譬如说因为购置行为造成呆滞品过多，产生浪费现象，故须修正管理措施中采购部分以做修正。整理：在这个阶段要去做定位，基于期望职员能够确实维持，所以要有部分要求或查检表，去做后续教育部分，使职员能够遵守，接下来再做后续专题选择。清扫：在这个阶段，透过职员和环境亲密接触，可能会连续发掘部分新问题，或是不好使用工具、设备，这些全部能够成为后续要改善专题。2、选定专题将以上盘点出来问题进行检讨，看人力资源有多少、要改善对象有哪些、要做定位关键为何。在人力资源能够负荷情况下，哪些是要迫切、优先实施专题，哪些是定位关键。专题选定后，就要制订简单制度或标准，然后制作成看板标示在现场，假如发展成查检表时，由要透过后续实施去做查检动作。3、实施实施时，透过组织运作，由主管来做巡视督导、宣导、现场教育，确定有没有根据这些要求制度做实施部分。所以透过组织运作，定时去做检验，让整理、整理、清扫三个步骤能够连续执、落实下去。4、确定主管定时化透过作业前或作业结束后，进行巡视察看，自作业员是否依据整理整理要求，落实在日常作业活动中，若发觉有未能落实部分，则需提列做关键式再教育及督导工作。五、纪律所谓纪律，就是塑造正确遵守要求一个文化。简单来说，纪律就是遵守规范，使大家养成遵守要求、自动自发习惯。纪律目标，是让全员能够主动参与，遵守5S发送后要求，让大家能够连续进行，养成遵守要求习惯。在前面四个阶段，全部有各自应遵守手则和要求，到了纪律阶段则是要培养全员改善责任，让每个人全部要自主自动去做改善。本阶段着眼点，除了去维持整理、整理所改善结果，并透过清扫发觉问题作连续性改善，怎样结合清洁制度面，去做预防动作，是在纪律阶段关键活动。1、前置准备藉由纪律机制，能够让职员养成良好习惯，所以在准备阶段时，要把可能使用工具拿出来检讨，比如透过布达宣示，让每位职员全部知道，把气氛炒热起来，或是透过比赛，如摄影、温画、口号比赛等，将好典范提列出来，让每位职员全部知道，或是透过评选、查检表，每隔一段时间列出名次，让每位职员全部能明了好坏标准。了解每一个工具可能需求资源有多少，是前置准备关键工作，需要怎样材料？需要怎样人才？才能进行所谓展示、宣达、比赛、评选等，等到资源需求明确化，即可进入选定专题步骤。2、选定专题在这个阶段中，是决定要选择哪些工具，作为推进5S时让职员养成习惯工具。从第一阶段选出这些工具后，要进行可行性评定，从人力资源投注以后，再把这么一个工具落定下来，这么工具到底要多久使用一次，譬如比赛要多久举行一次，作成比赛评选措施。十二个月举行一次5S日、5S周还是5S月，先把工具使用频率落定、组织实施者落定，再做后续实施。3、实施这个阶段关键，是把所选定工具和资源需求，搭配在组织内部去做运作动作，让它变成日常管理中定型化活动。比如定时举行表彰、宣导、比赛、结果发表或展示，让内部相互学习，形成一个学习型组织活动。譬如透过定时摄影比赛（或定时摄影展），能够把5S改善前后作对比照片，以定点摄影为基础方法来表示，并在改善实绩加注评语，在定时比赛或展览活动期间进行公开展示（宜选择可容纳全员场所如餐厅等），并通知全员做宣导观摩，让全员全部能够了解并学习并形成文化。又如进行口号比赛，能够先透过宣达，让每位职员全部知道活动和目标，并透过补充文件资料，让每位职员学习了解5S含意，然后利用比赛方法，加强职员学习5S动力。委员会能够从口号比赛中选出部分佳作，给职员奖励或奖金作为激励，并将这些佳作制作成正式口号，张贴在显眼地方，而且能够每七天、天天将这些作品轮番展示，让职员有参与改善环境机会。4、确定本阶段关键，在于定时透过实施委员会，使用查核表进行考评或评选，把现况资料和结果展现出来，并可透过定时表彰，加强职员实施5S动力。六、安全即使本课程专题是5S活动，但也有些人推行6S，所谓6S，就是除了原有日文拼音5S之外，另外加上英文安全（SAFE）。安全和原有5S有相当亲密关连，因为5S活动焦点是放在预防管理上，而预防管理方向即可由怎样保护职员安全这方面着手。现场常常发生意外现象在生产作业现场中，只要有一点疏忽，就可能造成误伤人员灾难。以下就是通常现场常常发生危险：重物坠落、滑落，会使人员被砸伤。地面湿滑或有油污，会使人员在移动过程时滑到受伤。地面若有垃圾杂物，亦轻易使人员在移动时被绊倒受伤，或是被尖锐物品刺伤。重物安置不妥，会使人员有撞击危险。物料堆积太高，轻易有坍毁、倾倒、落下危险。有些设备本身就轻易割伤或夹到人体。搬运重物过程中，人员因不慎而压伤脚。在高温作业现场，轻易因碰触高温物品或设备而被烫伤。碰触有毒之化学材料等有害物品，而造成身体受伤。在有高压电场所，轻易发生触电危险。高温、高压场所，轻易引发火灾、发生爆炸。上述各项危险情形，均会造成人体伤害，比如装设足够灭火器、以安全遮蔽物为易发生意外机器做一层防护，还必需制订多种规律加以防范，并透过各式5S工具在现场进行提醒（比如在危险地方用颜色、看板、口号来提醒），让每位作业员知道该怎样避免意外发生。另外，工作人员需要哪些安全装备，也是委员会要谨慎考量部分，比如作业现场轻易出现坠落、坍毁等现象，为了保护作业员头部，应该配戴安全帽，工作时若有强光刺激眼睛，眼睛就要配戴护目镜，工作场全部噪音，易对耳朵造成伤害，由要配戴耳塞，假如搬运重物轻易压伤脚，由应穿上安全鞋，倘若衣物易沾染污染源从而污染到食品或作业现场时，则应针对衣物进行改善活动。安全作业规范预防撞伤、压伤和滑倒现场内通道应保持通畅，原料、半成品或成品不能积压占据通道空间，以免造成通行危险。设备或夹治工具，用完后一定要根据要求做好定位，以防滑落危险。工具不能随意靠在墙壁或柱子旁，一定要做固定设备以防工具坍毁。物料堆积必需遵守一定高度限制，以免压坏基层物料，或倾倒造成人员受伤。经由选别会产生部分不良品或破损品，这些物品应另行合适定位，预防和良品混乱。预防火灾、爆炸轻易发生火灾之处，一定要严禁烟火，并贴上严禁烟火标示提醒作业人员，连吸烟亦属严禁之列，而且旁边不能堆置易燃品（比如纸箱、有油污破布），亦不可设有电器开关、瓦斯拴。集货场内轻易发生爆炸、引燃、火灾物品设备，应进行合适防火处理。譬如空压机本身就是一个高压器体，当空压桶破裂时，极易造成爆炸现象，所以必需做好尤其安全方法。集货场内安全设施应保持通畅，如灭火器放置处、消防栓、出入口、疏散口等，均不能有闲杂物堆积。预防设备造成伤害设备应定时检验、清洁、润滑和保养。设备要进行清洁、润滑和保养时，一定要在停机状态下进行。设备本身齿轮、转盘、连轴器、输送带等会回转部分，必需加上安全护套。操作会旋转机器设备之人员，其头发、衣服、手套等应避免和设备接触，作业人员最好能带头罩以防头发被设备卷入，并严禁佩戴手套。作业员在操作设备过程中，应避免交谈而分心。当停电时，要明确要求是先关掉设备还是关掉电源开关，这么操作次序应明确通知所人员。当设备故障时，应做明确故障、待修标示。预防起重机造成意外起重机只准有驾照人驾驶，驾驶员应随身携带驾照。绝对严禁超重。当起重机上堆有高物时，最好有些人在旁指示驾驶员怎样移动装卸货，以防发生意外。堆高机上货物，严禁从作业者上方经过，以防重物砸伤职员。意外抢救相关人员抢救设备、用具，必需明确标示放置位置，抢救箱风药品亦应备妥。第三章定位管理学习目标1、了解进行定位管理前，应依循哪些标准来决定定位策略2、在组织内决定各区域面积大小，有助寻求最适合流动路线3、知道怎样将组织内人、设备、材料部署于最好定位状态4、知道并会依循作经济标准，来进行人效率提升本章关键1、定位管理概念2、决定定位策略3、区域系统计划4、区域细部计划一、定位管理概念1、理清基础策略方向5S活动在做定位时，必需先思索整个产业未来趋势，和组织未来发展方向，再考量是否须做大幅改善或简单定位，组织未来发展是否能够容纳，企业整体策略能够搭配。假如及需大幅改善，组织整体资源亦能配合，就要先做大计划方向，也就是说先考虑整体扩大产能，再考虑细部定位。假如未来才有需要进行大幅改变，则现况能够先做简单定位。让现有环境经过整理，把量压你、把空间放大，再做合适环境效率化定位活动。2、基础标准标准1资源结合把生产活动使用资源——人、设备、材料、作业方法，进行交叉分析，比较其相对关系得到平衡效益。标准2以人为中心人是企业最大资源，为了达成效率化结果，必需以人为中心，去除寻求、降低走动、缩短走动距离，让环境达成最适化定位活动。标准3流线最好化设备是整个生产活动中关键工具，倘若设备部署排列方法有所不妥，就会影响半成品积压，和生产线效率降低，所以，应透过定位分析，掌握整个流线最好化，比如做L形部署、U形部署、S形部署、圆形部署等。标准4空间立体化通常在计划现场时，往往偏重在二度空间利用，而忽略了三度空间互动关系，其实三度空间利用和计划很关键，不然会让空间产生浪费现象。标准5安全和卫生在整个生产线部署和计划中，要轻易进行操作、维修、卫生整理，才能满足安全和卫生需求。比如食品集货场水沟不应是直角，而应是圆角，又如天花板，不应是会吸收水份甘蔗板，或是隐藏污垢吸音板。标准6弹性运作现在个性化社会，造就整个消费市场趋势，是多样少许需求，所以，生产线怎样搭配进行多样少许弹性生产，变得很关键。基于以上六个基础标准，能够把整个定位管理划分成三个阶段：第一阶段——决定定位策略掌握未来组织发展趋势，决定定位策略方向是哪一个。先做大计划方向，或先做简单定位。第二阶段——区域系统计划决定整个趋势后，再去计划整个面积，以区域和区域之间关系，进行区域性划分和系统搭配。第三阶段——区域细部计划完成区域性划分和系统搭配后，再针对区域内部，进行细部计划动作。以下三小节，即针对这三个阶段做具体说明。二、决定定位策略定位策略可分成四个步骤进行，藉由以下步骤检视分析，能够决定后续计划，是朝大计划方向，还是简单定位方一直实施。1、理清组织远景目标首先，必需理清组织远景目标，并探索目标和现况差距有多大，会不会影响后续硬体需求。如此才能决定却达成远景目标，是要大幅扩充硬体，还是以现况为主即可。2、针对产品做分析在做后续生产线计划时，必需先理清产品组织未来方向，探索哪些产品属于未来会连续生产，哪些产品在未来会消失，假如有些产品未来会在市场上消失，那么新替换性产品是什么？这么新产品生产模式，和现有产品生产模式关系又是什么？经由分析理清这些未来方向后，再决定后续定位策略。3、针对产能做盘点要针对现有产能做盘点，确立目标产能，看目标产能可否满足未来远景需求，或是可否满足明年年度目标需求？假如无法满足，不足够产能要以何种方法来因应？这些全部是在做定位策略时，所要决定部分。4、决定资源及配置组织在决定生产模式时，最关键思索关键，在于资源有多少？能不能取得资源？资源该怎样配置？组织资源，包含人力、资金、设备和现场面积，在分配这些资源时，应考量以何种方法来决定生产线计划，另外，因为整个后续计划模式需要人力投入实施，所以一定要考量在现况人力资源之下，还有多少负荷空间能够投入进行改善？三、区域系统计划在这个阶段，关键是决定各区域面积大小，并决定最适合流动路线，要决定这两个要项，可分成以下六步骤来实施。1、进行生产步骤盘点根据不一样产品别，进行步骤化盘点，画出各产品别步骤图，掌握步骤前后作业站相关位置。2、针对步骤图分析作业站投入产出关系针对步骤图，去分析每个作业站投入和产出关系，找出每个作业站需要投入哪些设备、工具、材料，需要配置多少人员。3、寻求步骤瓶颈并改善当掌握整个步骤及投入产出关系后，就必需思索哪一个作业站是瓶颈，是整个生产步骤中改善关键，然后，针对这么关键作业站，进行瓶颈排除和改善活动。4、决定作业站面积大小生产步骤改善活动决定后，接下来，就要依据每个作业站投入和产出需求，来决定各作业站面积大小。决定各作业站面积大小时可依下述程序进行：依作业区域内必备机器设备、物料、通道、料架等所需部分面积，加总后求得该作业区域所需总面积。将需求总面积和可供给面积做比较，并检讨空间面积不足或剩下时，应该怎样处理。当样板组织好以后，后续即须考虑实际面积，依区域面积需求表，搭配生产步骤去调整其面积位置，即可形成一张概略分布图，此时，能够制作数张概略分布图以做后续选择，待决定概略分布图以后，即可拟制细部部署图。依作业区域内必备机器设备、物料、通道、料架等所需部分面积，加总后求得该作业区域所总面积，部署前，应将需求面积区域实际大小可供给面积做比较，检讨空间面积不足或有剩下时怎样调整处理，使其达成一致性。在决定面积时，应注意到除面积之外，亦须考虑高度、形状。比如停车场有大货车进出，就需要透天，一些畸零地也要安排适宜区域，尽可能让每个区域形状方正。5、寻求改善方案依据概略公布图，针对每个作业站面积需求，各整个生产线、集货场面积大小，根据实际尺寸，以方格纸裁剪做排列活动，或以百分比图直接做纸上作业比对，找出数个可行方案。在实施这个步骤时，可按部门关系分析，找出以下两项关键关系：部门和部门活动关系，或是区域和区域活动关系；每个作业站在整体生产步骤中互动关系。经过这么关系分析后，即可决定最适合动线方向。6、决定改善方案针对最终决定动线方向，配合部门相关位置，再次利用百分比图或方格纸进行确定动作，依据物料步骤及搬运、各区域相关位置，和区域面积，去进行方案可行性评定，作成部署评价表，再依部署评价表加权总分数累计，去选择最适合配置模式。四、区域细部计划进行区域细部计划之关键目标，是决定生个区域内部里，设备、人、材料细部最好定位状态。细部定位关键和基础标准定位关键：做细部定位时，必需掌握4W1H关键：What——什么样物品Who——什么人Where——什么地方When——何时候How——怎样做基础标准：1、轻易清扫2、轻易检验3、轻易操作4、一目了然5、安全第一组织应针对4W1H定位关键，和五个定位基础标准，去思索对于组织来说整个细部定位可达成之目标，比如在物料区域进行细部定位，是为了让使用者能够快速知道物品放在何处、有多少数量、品名是什么，以方便快速取得、快速归位，加强作业效率化。不一样对象定位计划以下即针对不一样定位对象分述以下：1、工具设备定位工具和设备定位，关键放在人、机之间关系工具：工具必需在使用点周围做定位，其定位必需尽可能集中、尽可能共有、统一管理，另外，工具也必需做好安全维护配置，以预防碰撞、腐蚀发生。设备：设备定位和人关系，必需考量人体效率，相关人体效率，会在（第三点人体工学）做具体叙述。2、物料定位物料分类有分原物料、半成品、成品、呆滞品、不良品，这些不一样类别物料区及堆放方法，必需做合适区分和显著标示，以小看板标示品名、数量等，而且最好要做到物料可追溯性。物料定位必需掌握定位、定品、定量标准，并考虑整个细部配置方法，是否轻易做到物料优异先出？另外，整个物料旋转方法，也必需做好防尘、防撞、防潮、防虫处理，以维持品质稳定性。整个物料区计划，必需考量搬运方便性。像有些物料搬运需要台车，有些只需人力即可，假如通道过窄，台车就无法搬运物料，但假如通道太宽，空间就被浪费掉了。所以在整个物料区中，料架和料架之间通道，必需保持合适宽度才行。物料应该依据颜色别、记号别、区位别、规格别或尺寸别放置，方便存放或领用。属于油品类物料有安全顾虑，应该集中保管，并远离或隔离高温、火苗，以预防意外灾难发生。物品堆放标准：多种物料放置位置应该不会影响到仓库内搬运作业。同类物料要放在同一区域，以达使用和取得方便性，若同一类物料数量较多时，可用原包装堆放于栈板，并尽可能旋转在仓库中央或后方位置，以利堆高机作业。较重物品必需放在料架下层，以预防压伤或损坏，轻物料应尽可能堆放在上层。物料堆放方法不应该相互挤压。大件物品尽可能置于料架下方，以预防重心不稳定而发生坍毁现象。时常使用物品，体积较大、不易搬运物料，应尽可能就近放在仓库门口，或尽可能放置于物料区出口位置。不常使用、每次使用量较少物料，应放置在仓库较偏僻处。属于数量少、零碎物料，应放在仓库角落。物料堆放应保持同一方向，以方便寻求、盘点管理。物料堆放不能影响到搬运人员或领料人员视线。物料会有定时盘点需求，所以要考虑盘点轻易性。同时，也要让管理人员易于随时检验物料。物料包装方法及堆放方法应采十进位法，方便领用及盘点物料。物料堆放方法需考虑做到优异先出周转标准。3、人体工学相关人细部计划，关键放在人效率提升，尽可能让人降低走动，让人和设备、材料互动关系维持在最好化状态。要达成这么目标，一定要了解人体动作经济标准，这些标准可区分为身体使用标准、作业现场配置标准、治工具及机器相关标准三大项，以下即分别详述。①身体使用标准：身体使用标准和作业员人体动作相关，目标在使用有动作消失，或是让原有动作变小。标准1双手同时开始，同时完成动作双手动作在作业开始时同时完成开始动作，在结束时同时完成该动作。标准2双臂动作要对称，而且要同时进行对称式手臂动作是作业标准，就是在同一时刻做正向或反向且相互对称动作。标准3身体动作减到最小在一条装配线上，假如零件放在作业员背后，需要动到脚，零件放在作业员两旁，需要动到腰，零件放在作业员前面上方，需要动到肩，零件放在作业员前面左右方，需要动到肘，以这类推下去，所以身体动作改善方向是脚——腰——肘——手腕——手指，渐次减小，从侧面仔细观察一位作业员动作，立即能掌握此一作业职员人香动到哪一部位。标准4重力、引力利用体力使用结果就是疲惫，移动物品等工作尽可能多利用重力和引力。标准5避免锯齿状动作或急速方向转变停止急速式动作和跳跃式动作，而采连续曲线运动。标准6动作要有节奏感作业要有节奏，节奏不自然作业，会造成不良、甚至受伤，要配合周转时间，而且有节奏。标准7轻松姿势、轻松动作弯曲身体、作业位置过低等不自然姿势和动作，会造成不自然作业，结果就是浪费。标准8多利用双脚诸如使用脚踏开关，双脚能代劳作业，尽可能由双脚去做。②作业现场配置标准标准9物料和工具置于作业员前面近处作业员进行作业时，物料和工具等要放置在最靠近使用点位置，另外要放在作业员动作最小，也就是作业员前面位置。标准10根据作业次序放置物架和工具材料及工具尽可能小型化，而且要根据作业次序放置，为此要缩小零件放置场、供给物料要细分，并根本实施5S。标准11多利用省钱省力动力取送物料时，多加利用动力，降低花费。标准12适合作业员操作作业高度工作台和机器高度要适合作业员体格，选择最不会造成疲惫高度。标准13塑造适合作业环境照明通风、冷暖气等设备能够让作业员顺利进行。③治工具及机器相关标准标准14有效使用双脚机器设备尽可能充足利用脚动作，以节省手动作。标准15工具合并将两种以上之工具组合成一个。标准16物料和零件放在轻易拿取位置物料或零件要置放在前面、低处、易取处，同时要选择易于取用容器或器具等。标准17手把和手柄要放置在最好位置，形状要