绩效考核方法

绩效考核方法在很多的管理书籍中都有专门介绍，下面我向你介

绍一下在平衡计分卡与绩效管理项目中所常用的几种方法，这几种方

法又可以结合起来使用：

一、等级评价法

等级评价法是绩效考核应用最为普遍、最广泛的评价

技术之一。这种方法既适应于单个指标的等级考核，也

适应于考核对象整体绩效等级的考核。采用这种方法首

先给出各个指标不同绩效等级的定义描述，随后考核者

对被考核者的平衡计分卡中每一个绩效指标按照给定的

等级标准进行评估（每一个等级往往对应一个分数）。

我曾经读过很多关于成绩效考核的书籍，他们在指标等

级划分上，都建议最理想的指标的等级划分的层次是四

或者五个层次。我比较反对这种观点，因为这种观点相

对于中国企业来说只是一个非常理想的理论，但不具备

可操作性。其根本原因还在于我在前面章节中所提到的：

中国企业的市场预测、统计及财务分析与预算系统十分

薄弱，指标等级划分越多，其划分的难度也就越大。为

了解决这个问题，在管理咨询的实践中我们从实际的可

操作性出发，往往尽量简化指标的考核等级，有的企业

甚至只开发出一个指标等级的考核方法，即为每一个指

标只设定一个等级的指标值。当然一等级评价并不是最

好的等级划分方法，它不能解释完成目标指标与挑战目

标在得分上的差异性，但是在中国企业管理基础系统不

完善的条件下，它仍是一个比较符合中国企业国情的评

价方法。

在得出各个指标考核得分后，就可以按照指标的权重

计算出被考核对象的总体绩效得分。总体绩效得分计算

出来后仍旧可以按照等级考核法，按照事先确认的等级

标准，确认被考核对象的整体绩效等级。下面是一个根

据考核总体绩效得分来确认最终绩效等级的实例：

等级符

等级计分标准等级说明

在所有方面的绩效均表

A杰出10--9

现突出，并且明显优异他人

绩效指标大部分都明显

B优秀9--8

超出职位要求

是一种可信赖的绩效成

C良好8-----7

绩，略超出工作绩效要求

工作绩效基本达到要求，

D合格7---6

基本达到设定目标

工作绩效总体上无法让

E不合格6以下

人接受，必须立即加以改进

强迫分布法

强迫分布法实际上是按照事先确定的比例将被考核者分别分布到

每一个工作绩效等级上去。应当指出这种方法不适合于单个指标的考

核，同时采用这种方法进行总体绩效等级确认，所选用的的考核指标

应当标准明确，无法随考核人主观意志而变化情况，否则就会出现“轮

流坐桩”的局面。它特别适应于公司员工队伍需要''换血"，进行末

位淘汰的企业。下面是某企业强制分布必要要求的实例：

□员工个人绩效结果建议采用强迫分布的方法，即：

-优秀一员工总数的10%

・中等一员工总数的30%

・合格一员工总数的50%

-不合格一员工总数的10%

□综合绩效结果建议采用正态分布的方法，并用企业绩效排名

法予以调整具体比例，即如果所在分公司在20个分公司内部

排名较前，其绩效结果为优秀的人数比例可以增加。

□强迫分布的比例可以根据实际情况进行调整。

强迫分布法实例

集团战略管理部门在进行会议准备时需要注意两个方面的重点工

作：一是《集团战略绩效质询会议议程》安排，包括会议的每一个程

序要求都应当在议程中体现；二是通知相关单位准备会议资料，例如

集团战略管理部事先准备子公司人力资源《战略地图》、《平衡计分

卡》、《战略行动计划表》。要求子公司负责人准备填写《战略绩效

述职报告》等等。

三、关键事件法

关键事件法是对被考核者在工作活动中所表现出来的

关键行为事件记录下来，然后每隔一段时间（如半年、

一年），考核双方就记录的特殊事件来确认被考核者绩

效的一种方法。

关键事件法事实上是强调绩效的证据。如果要运用关

键事件法，就需要将关键事件和绩效目标和计划结合起

来，它特别适用于非量化指标的考核。

运用关键事件法进行考核的优点在于：考核者在对被

考核者解释绩效评估结果提供了确切的事实证据；保持

动态关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核

者根据何种途径消除不良成绩效具体实例。

文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《VUCA时代的平衡计分卡》

佐佳咨询公司（Zuojiaco）是专业的战略绩效管理与激励机制咨询机构，佐

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因此佐佳根据长期以来的专注积累所形成的核心能力，专业定位于企业管理咨询

领域。整合战略规划、OD组织管控模式、流程优化与组织架构、人力资源管理

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效。

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备粮总公司、山西潞安集团、一汽轿车股份、中国运载火箭研究院、上海电气集

团、中国人民保险公司(PIC