如何设计高管薪酬激励方案

如何设计高管薪酬激励方案概述高层管理人员作为企业当中最为特殊的群体之一，其激励体系始终是个老大难问题。薪酬发放过高，高管趋于保守，失去奋斗活力；薪酬发放过低，高管利用内部人信息优势谋私利，难以实现利出一孔。如何使高管团队与企业家形成一个紧密的事业、命运共同体？委托代理理论、合伙人机制等概念、工具层出不穷，但收效甚微。高管薪酬激励的四大挑战概述高管薪酬激励的本质，是股东让渡资产经营权后，高管利用企业资产展开经营所获得利润的再分配。面向短期和中期利润的再分配通常以工资、奖金的形式体现；面向长期利润的再分配则以股权形式体现。因此，高管薪酬激励，必须在企业与高管之间建立良性关系，不能是简单的博弈。双方的价值分配应建立在有效价值创造的基础之上，企业和高管之间先有互相成就的意愿和诚意，然后才是薪酬激励体系的设计。1.高管位置特殊责任重大，造成的损失可能会远高于薪酬水平传统委托代理理论就着重研究了资产经营权转移到高管团队后的管理问题。由于高管团队是本领域的专家，并且在日常管理活动中相较股东、董事等介入经营的程度更深，其天然具备内部优势，这就导致高管团队可以利用信息优势，与股东展开博弈。高管一个重要决策带来的影响、产生的收益或造成的损失，可能远远高于高管的薪酬。举个例子，很多企业在召开经营预算会议时都会遇到这样的场景：年度预算严重超支，很多部门上报的预算较往年有大幅度增加，财务资源严重偏离经营目标。为了满足战略目标、经营目标（利润率、周转率、投资收益率等），就要对一些项目进行压缩。此时，股东只能无奈叹息，不得不依靠高管团队“拍桌子”“定指标”，而这些决策的影响可能数以亿计甚至更大。这时，高管的责任心就显得尤为重要。基于这样的责任，高管的薪酬应该如何设计，才能保证高管能够承担起应有责任，能够表现出足够的责任心，充分考虑公司的整体利益？这让很多企业头疼不已。2.外部对标薪酬水平与结构差异较大，高管定薪缺乏依据从企业类别来看，四类企业的高管薪酬水平较大。其中，外资公司毫无疑问排在第一位；国资委等监管部门直管的央企、地方性国有企业、民营企业等企业的高管薪酬水平参差不齐，甚至会出现央企、国企高管薪酬超越民企的特殊情况存在。经常发现，传统行业的集团高管被指派为新业务的负责人，而新业务所属行业的高管薪酬较高。从公司的角度来看，高管能力没有发生变化，也暂时没有产生业绩，因此不应调整其薪酬。但从高管的角度来看，这一新兴行业对自己的挑战巨大，需要付出更多的努力。并且，能力弱于自己的外部高管的薪酬水平高于自身，理应得到加薪——高管与企业之间就此展开博弈。3.高管的工作投入必须要相当长的时间才能在绩效上有所体现高管是知识工作者，按照德鲁克的说法，其本身不能直接产生业绩，必须依靠组织和团队实现战略目标。高管同时又是特殊的知识工作者，在组织内部的角色是从0-1建立企业战略组织系统，即定战略、搭班子、带队伍、打胜仗。也就是说，从高管的角色定位和工作性质来看，其工作投入具有长期性。而所谓的长期性，就是他所做的大量工作，成果需要很长时间才能显现出来。这就给高管薪酬设计带来了一个困境：当成果没有展现出来之前，如何付薪？尤其是很多发育第二、第三业务曲线的集团性企业，公司的转型、新业务的发育很多时候需要外聘职业经理人，这些外部人才出自行业顶尖的大平台，带着经验、资源等展开合作，因此提出了百万乃至千万年薪、公司股权等很多条件。这些人才固然非常优秀，也非常重要，但新业务的发育不是一时之功。4.高管薪酬管理程序和规则不完善，专业性不足，高管与公司博弈很多企业在高层组织、治理机制、管控体系上的管理相对弱化，甚至出现股东层、董事层、高管层高度重合的问题，这就导致高管人员的薪酬管理组织、程序、规则混乱。中国民营企业的这一情况相对典型，一些企业的高管薪酬政策、方案由人力资源部起草并经逐级审批，这也就意味着高管能够指派人力资源部来影响政策、方案。换句话说，就是自己的薪酬自己说了算，其根本原因还是董事会及其下属的薪酬绩效委员会没能规范运作。另外，高管薪酬管理组织（不论是上述的委员会或是人力资源部）的专业性有待提升，在很多情况下只是简单照搬其他公司的方案。例如，很多企业试图引入一些程序对职务做评估，最后发现因为程序和规则的缺乏，造成了高管团队的不信任；每年奖金的分配机制不完善，高管团队反复通过相关机构（可能是内部管理机构，也可能外请了咨询公司）与老板博弈，彼此消耗大量的精力去猜测对方的底线，对组织的破坏力巨大。高层薪酬与激励的六个趋势1.各类“合伙人”体系盛行各公司在具体方案设计上的差异较大，但本质上是希望通过这一机制的建设，平衡高管的短期利益与长期利益，将高管的收入与企业的长期发展紧密挂钩。一些企业在高管团队试行成功后，也在逐步向中基层核心人才渗透。1.各类“合伙人”体系盛行

以万科公司为例，在2014年3月初首次提出的“事业合伙人”体系建设方案中，将万科的事业合伙人划分为3个层次：上层持股计划、中间项目跟投，以及底层事件合伙。上层持股计划是在集团层面建立一个合伙人持股计划，合伙人来自约200多名EP(经济利润)奖金获得者。该计划共同持有万科股票，未来的EP奖金也将转化为股票，目的是形成公司与高管团队的长期利益共同体；中间项目跟投，核心面向除200多名管理层的2500多名骨干员工。该方案要求项目实际管理团队必须跟投所负责的项目，其他员工可以自愿跟投自己的项目，目的是解决项目团队活力激发的问题。同时，在部分地区也将项目要素的外部持有者作为外部合伙人，解决拿地、工程管理等关键环节外部要素的整合问题；底层事件合伙，临时组织事件合伙人参与到任务中，待事件（项目）解决后，人员回到各自部门、职位。在事件合伙人中，推选对事件最为熟悉的人员担任组长，目的是解决部门之间责权利划分不清和扯皮的问题，推动跨部门协作。1.各类“合伙人”体系盛行

温氏更是将合伙边界扩充到了生态伙伴层面，打造了“公司+农户”的分布式平台运行模式，将农户也纳入合伙人体系范围之内。参与平台运营的农户具备饲养管理等部分自主权，并可获得温氏提供的技术支持和能力赋能，包括优质品种、低价采购、疫病防治、饲养指导等，统一温氏与农户之间的利益关系，形成互利互惠的长效机制。农户的托管从传统的“雇佣农工饲养公司-支付工资”变为“委托农户饲养-支付托管费”（合作农户签订委托协议，缴纳一定的预付金，“代替”温氏进行生猪养殖，饲料等费用计入温氏的应收账款，直至合同履约时才能收回。生产周期结束，按照合同约定价格回购成熟的商品猪，并支付一定的托管费）。2.薪酬水平持续上升行业高速发展，企业快速增长是过去十年的普遍感受。中国经济持续增长，经济增长率在国际上持续保持领先，消费、投资、出口作为拉动GDP增长的三驾马车同步高速增长，随之而来的是各领域企业的高速扩展。3.浮动薪酬比例大幅增加UniversityofChicagoBoothSchoolofBusiness和DartmouthCollegeTuckSchoolofBusiness统计了过去二十年间美国上市公司CEO的薪酬数据，通过数据分析可以发现，每个上市公司的CEO的薪酬结构中，固定薪酬部分基本没有发生太大变化，奖金部分比例略有提高，与期权、股权相关联的长期激励部分大幅增加。4.人力资本投资回报率要求持续提高高层管理人员作为企业经营的核心负责人，股东对其经营能力的要求持续提高，对高层管理团队的人力资本投资回报率（人力资本投资回报率=净利润/人工成本）也愈加关注。这一指标在资本市场被另一概念取代：SayonPay（PayforPerformance）业绩付薪，从美国ISS公布的近年SayonPay表决统计数据可以发现，“Themismatchbetweenexecutivecompensationincentivesandcompanyperformance（高管薪酬激励与公司业绩的不匹配）”是反对票的主要原因。中国香港联交所、证监会等机构也对高管薪酬的业绩要求进一步强化，以限制性股票为例，其操作规范中明确要求解锁等必须与绩效考核相挂钩。从当前宏观趋势来看，监管机构、股东、公众等利益相关方对高管薪酬与公司业绩联动性及匹配性的关注度将持续提高。4.人力资本投资回报率要求持续提高

另外一个类似的概念“薪酬的绩效敏感度”（公司业绩每提升1000美元，必须支付给员工的现金成本）也呈现明显的上升趋势。按照彭剑锋、Murphy、黄钰昌等人研究发现，从现金薪酬部分来看，美国企业发展较快的二十年间，上市公司CEO的绩效敏感度增加了近10倍。也就是说，对应相同业绩产出的增量，管理层的薪酬成本上升突破了10倍。5.对企业体的新要求迅速纳入高管的评价体系中国内地市场逐步趋于饱和是普遍共识，大部分行业已处于产能过剩时代，企业的生存与发展不再是“大干快上”的粗暴模式。面对外部的激烈竞争，如何守住目标市场，深化客户关系，整合产业生态，是所有企业必须回答的基本命题。企业经营模式的创新要求，迅速被纳入了高管的激励与评价体系当中。中国方面，监管机构对于ESG信息披露和纳入考核的要求也在逐步加强。2023年7月25日，国务院国资委办公厅发布了《关于转发<央企控股上市公司ESG专项报告编制研究>的通知》，进一步规范了央企控股上市公司ESG的信息披露工作。在多方利益相关者的持续关注下，ESG指标纳入高管的薪酬、激励及考核方案设计，将逐步成为国内企业的发展趋势。6.监管机制逐步完善中国企业治理机制发展的时间较晚，因此高层组织建设依旧存在较多问题，很多企业股东层、董事层/监事层、高管层高度重叠，这也导致了“自己的薪酬自己设计”的问题凸显，高管薪酬政策的制定、实施、监管机制较为落后。近年来，随着监管的要求逐步提高，尤其在上市公司范围内，众多企业已经逐步将高管的基本信息与薪酬发放情况给予公开披露。高管薪酬激励的底层逻辑高管薪酬激励的底层逻辑企业内部特征方面看按照代理理论的观点，委托人（股东）与代理人（高管）之间的利益往往并不一致，企业的三个成本要与收益保持平衡，股东因高管决策而产生的价值损失额、股东对管理者进行激励和监控而产生的监督成本（即高管薪酬）、经营管理者的担保成本（即管理者用于保证不损害股东利益的成本，以及若损害行为发生后将给予股东赔偿的成本）要妥善设计；按照产权理论的观点，利润是管理者因获得经营管理权而支付给股东的公司资产使用权的价格，高管薪酬则是股东因使用人力资本而支付给管理者的人力资本使用权的价格，二者要保持平衡；按照管理者权力理论的观点，高管的薪酬水平受到他在组织内部权力大小的影响，高管有能力影响股东层、董事会对高管薪酬政策及方案的设计；按照社会比较理论的观点，高管注重薪酬绝对水平的同时，也更在意薪酬的相对水平（即薪酬的横向比较），外部行业、内部其他员工的薪酬水平会影响高管的薪酬水平；按照组织政治学的观点，企业自身环境中的政治行为意图，对高管薪酬设计产生影响，高管薪酬激励的底层逻辑从多因素方面来看按照权变理论的观点，高管薪酬水平由外部环境，包括政治、经济、社会、技术、和法律等，以及内部环境，包括股东、董事会、雇员等共同决定；按照利益相关者理论的观点，高管薪酬除受内部组织系统的影响外，外部监管机构、公众等也会产生影响，共同作用决定薪酬水平与结构。高管薪酬激励的底层逻辑

从个体特质方面来看按照人力资本理论的观点，高管作为特殊的人力资本要素参与社会物质生产，凭借人力资本作为获得收入的基本手段，因此可以通过有形（教育水平、工作经历等）和无形（价值观、底层能力等）因素对高管人力资本价值进行衡量。该价值决定其薪酬水平，这也是面向高管的人才盘点工作被众多企业提上日程的重要原因之一；按照锦标赛理论的观点，高管的绝对产出难以衡量，因此，应按照高管的边际贡献，即按照高管的业绩排名确定薪酬水平。而高管业绩排名通常又决定了其所处的行政层级（职级），因此，高管所处的职级是决定薪酬水平的主要因素。人力资本与财务资本的分离人力资本与财务资本的分离

对于很多中国民营企业来说，股东（创始人团队）兼任董事、高管的情况可能会长期存在，叠加部分核心人员享受股权激励后，高管团队结构复杂，有些持有较大比例的公司股权，有些持有比例较小，有些并不持有股权。在这种情况下，高管薪酬管理机制较为粗放，就会导致上述人员的年度总收入叠加股权增值、分红等部分后表现得参差不齐，其差距可能达到几十倍甚至上百倍。在这些总收入中，标准年薪、绩效年薪、年度奖金等又缺乏统一的标准和机制，使得从一些高管的视角来看，自己能力出众并且为公司带来了巨大的共享，但并未带来合理的收入，进而与公司展开博弈，或导致其他贪腐等不良行为。人力资本与财务资本的分离产生上述问题的根本原因在于，高管身上同时携带财务资本要素（作为出资股东持有公司股份）和人力资本要素（作为高管参与公司经营），但高管薪酬激励方案并未对两种要素给予有效地分离和评价，价值创造要素与分配之间的关系被掩盖，沦为黑箱操作，高管与公司之间不得不互相博弈，最后的结局往往是“和稀泥”“搞平衡”，设计了一系列看似非常复杂的评价和分配体系，但并不能够向核心人才倾斜资源，对战略目标要求的任务牵引不足，严重偏离公司的战略目标。更有甚者，一事一议，一人一策，难以建立规范、统一的薪酬政策与体系。高管薪酬激励体系设计的四大要点第一，共享收益成果是前提企业要想真正与高管团队建立信任关系，塑造长期事业、命运共同体，就一定要对共同创造的价值（业绩）进行分享，这才能够建立对等的关系，进一步降低委托代理成本。共享收益成果要求既要共享短期收益成果，也要共享长期收益成果。前面我们分析，高管的工作性质具有长期性，发展过程中，高管要在短期收益和长期发展之间做出一系列决策。而老板最为担心的就是高管为追求短期目标，消耗公司战略性资源，损害企业长期发展。所以，我们在进行方案设计的过程中，就必须考虑长期成果的共享，在利益机制上形成捆绑。因此，设计高管薪酬激励方案一定要有递延性，不能在短期内取得太多现金收入，因为成果发生在未来，就应该在未来去获取收益。因此，可以通过中长期奖金方案、股权激励等不同工具的混合使用实现上述要求。第二，共担风险是关键不仅要共享收益成果，由此带来的风险也要由高管共同承担。咨询过程中我们发现，很多民营企业家有着远大的事业追求，非常舍得“分钱”，与此同时，要求他能“把事做好！”，不能中途离场。中途离场，对公司发展和新业务的发育是致命性的。因此，高管薪酬激励必须实现长期捆绑和风险共担。风险主要来自高管决策过程中所处的外部环境的高度不确定性，因此高管的薪酬结构必须能够适应这种不确定性，能够与公司共同应对不确定性的部分。同时，这一部分也必须建立长效评价机制，风险的评价也要具有长期性。第三，共同创造价值是目的高管薪酬激励方案是手段不是目的。通过这些方案，要实现的最终目标，是将战略所需要的要素型人才（提供管理要素的高管和凝聚某些战略必需资源的人才）有效整合，甚至是垄断行业的关键人才，削弱竞争对手的人才优势，以此快速推动业务的高速复制，实现公司的快速成长。因此，高管薪酬激励方案必须围绕战略定位与商业模式展开，吸引、保留、激励符合业务标准的高管队伍。这就要求必须构建面向高管的动态、全面评价体系，通过动态的评价体系，将（薪酬）资源向真正驱动业务的高管倾斜，形成良好的正向循环。第四，动态调整是基本要求什么是动态调整？以华为为例，今天我们所看到的高管薪酬结构中包括各种现金年薪、福利、股权等诸多部分，它们构成了一个完整的体系，但并不是一开始就以这样的形式在运作。我们必须认识到，每个企业的成长阶段不同，发展策略和对人才的要求就不同，高管与企业的关系也自然不同。例如，在创业期要引入外部高管时，业务面临高度的不确定性，双方对未来的预期很难快速形成共识，某种程度上要建立在利益关系的基础上展开合作，所以，包括短期、中期、长期在内的高额薪酬必不可少。因此，当一个企业内部，高管与企业之间没有达到一个良性的关系状态时，薪酬结构要满足现实的关系。很多企业的老板或是高管会期待对标竞争对手一步到位，这显然是不现实的。高管薪酬激励，必须要有一个相互成长、相互确认的过程，围绕阶段性的目标和彼此的关系，动态调整必不可少。现金收入与股权激励的底层逻辑现金收入与股权激励的底层逻辑

在高管薪酬方面我们得到的一个基本共识是：高管薪酬激励（含薪酬、奖金、股权等）的本质，是对其所创造的企业价值与股东之间的再分配。那么，这个价值是怎么形成的？价值的各部分与薪酬结构之间存在何种关系？这才是高管薪酬激励方案设计的源点。只有深刻理解这个底层逻辑关系，企业与高管才能超越技术工具本身，在更高维度达成共识。现金收入与股权激励的底层逻辑

如何设计一套行之有效的高管薪酬激励方案1.价值链不畅是矛盾爆发的底层原因价值创造是企业思考问题的源点，企业持续打胜仗是企业和个人持续成功的前提。如果增长陷入停滞，那么企业与个人必将陷入零和博弈，要么股东充当“老好人”，牺牲自己成全高管；要么有能力的高管另谋出路，业务陷入恶性循环。华为的分配政策一直被外界津津乐道，建立在高成长基础上的一系列方案，激励了一批有一批的奋斗者。但在2002年遭遇行业危机首次发生业绩下滑时，华为内部也产生了较大的动荡。企业无法完成价值创造，那么个人的晋升、利益分配等机制都会失效，企业发展与人才激活更无从谈起。1.价值链不畅是矛盾爆发的底层原因

人力资源“价值链”的概念，这一概念要求企业回答三个问题：第一，价值如何创造，也就是做蛋糕的问题，我们到底如何把蛋糕做大，把企业做大，这样大家才有利可图；第二，价值评价，也就是切蛋糕，我们创造的价值如何去分配；第三，价值分配，也就是分蛋糕的问题，切出来的蛋糕是否能准确地分配到每一个人的手里。2.向市场要业绩——价值创造是源点（1）定义什么是真正的价值价值创造首先要定义什么是价值。为公司带来营收的增长就叫创造价值吗？利润上的增长就是创造价值吗？如果如此简单，那企业的战略简化为定指标值即可，经营分析会就更简单了，但事实显然不是这样。定义价值实际上是完成企业事业理论构建的过程，即明确企业的使命、愿景、价值观、战略、商业模式等。企业必须清楚地回答，作为产业社会的一员，要解决的社会问题是什么？在整个产业链上处于什么样的位置？我们与利益相关者之间的关系与交易方式等，这些决定了我们怎么定义企业价值。2.向市场要业绩——价值创造是源点

（1）定义什么是真正的价值业模式的核心是回答六个关键问题：第一个命题是企业的定位问题，即与其他的企业有何不同。企业能够在产业链上存活是因为寻找到一个独特的定位，传递了一个不同的价值主张，在客户心智当中留下了差异化的定位；第二个问题是在这个定位下，业务系统如何设计。从企业内部视角来看，业务系统即研产销等关键价值链活动。从外部视角来看，则是企业与产业链上利益相关方的交易内容、交易方式等问题，看似提供相似的产品与服务，但其业务系统可能大为不同。第三个命题是关键资源与关键能力，是什么在支撑企业的价值主张与业务系统。以京东为例，仓储物流能力成为其构筑护城河的关键能力之一，这与同为竞争对手的阿里巴巴截然不同。阿里巴巴将其核心资源与能力配置在技术端，也推动了云业务的高速发展。2.向市场要业绩——价值创造是源点第四个命题是盈利模式。在产品时代，盈利模式通常比较简单，通过出售产品获得售价和成本之间的差价。在互联网时代，这种情况会愈加复杂。以微信为例，大家都在免费使用，那腾讯通过什么方式赚钱呢？微信作为一个免费的入口，吸引了巨大的流量，腾讯在通讯、视频等功能上免费，但可以在广告、金融服务、游戏等其他环节实现盈利。第五个命题是现金流结构。以小黄车为例，它并不是通过短途线上租赁自行车盈利，其本质是一家金融企业，通过会员充值等方式，在平台上沉淀大量的资金。这些资金显然可以带来更为多元的获利方式，因此当出现危机后，会发生会员费用迟迟无法兑现的情况。最后一个命题是企业价值。企业价值就是通过什么样的方式变现，每年利润的分红固然是一种方式，但通过资本市场等还有更大的优化空间。2.向市场要业绩——价值创造是源点

（2）谁在真正创造价值在完成商业模式的设计后，谁在这个商业模式当中创造了更多的价值呢？什么是价值创造的主要要素呢？对价值创造要素的思考决定了企业剩余价值的分配。古典经济学派把价值创造要素归结为“土地是价值创造之母，劳动是价值创造之父”，此后的价值三要素论，即资本、土地、劳动共同创造价值。李嘉图又将其统一于一个标准，即劳动时间。其后，萨伊又加入了“企业家”这个要素。进入现代化社会以来，随着数字化、信息化的发展，数据等要素逐步成为经济的基础，成为价值创造的关键要素。劳动、知识、企业家、资本、数据各要素协同创造价值。2.向市场要业绩——价值创造是源点

（3）企业如何创造价值价值创造的最后一个问题是如何创造价值？主要包含三个层面的问题：第一个是公司的战略管理系统。要想将构建的商业模式落地，就需要对市场进行洞察。华为“五看三定”的实质是对市场机会、业绩差距的分析，在战略规划的指导下扫描机会点，最终落到业务设计之上，并通过战略解码形成具体的“硬仗”。在这个“硬仗”之下，人才、组织、文化一系列体系建设就有了导向，从而就能形成公司今年要做的几件大事，并通过组织绩效管理系统将其拆分到干部和个人。通过这样方式，就能解决从大的商业模式设想到具体行动的转化。3.正确评价才能准确分配价值创造的主体要素，不同的个体在价值创造中是不同的载体，有的人只是“劳动”的提供者，有的人是“资本”的提供者，有的人是既是“劳动”的提供者也是“资本”的提供者，他们在价值创造中的地位和作用是不同的。同时，明确价值创造的主体只是回答了谁能够创造价值的问题，但实际是否真正创造了价值，以及创造了多少价值，还需进一步度量，即明确各价值创造要素的实际贡献度。谁做的多，谁的贡献大？这就需要企业构建立体的评价体系。值评价体系主要包括四个方面第一，对职位价值（背后是责任与风险的承诺）的评价，主要面向管理干部，承担责任的大小决定其分配的多少。目前有很多较为成熟的职位价值评估工具，具体操作是将企业里的标杆职位，例如副总裁、总裁、部长、副部长等，应用同一套评标指标进行测量，测量结果用于修正企业的职级体系。第二，对能力的评价，这与绩效评价同样关键。同样一名销售经理在经济高度发达地区和落后地区实现的绩效水平显然是不一样的。企业建立人才发展通道后，进一步开发人才标准即任职资格标准，一般通过经验成果、能力、知识和行为标准等对能力进行刻画，有了标准就可以通过人才盘点区分人才能力的等级。值评价体系主要包括四个方面

第三，对绩效的评价，通过对战略解码形成的干部、员工“硬仗”任务的持续衡量、纠偏，形成具有战略意味的绩效评价结果。绩效评价要把一个人考“活”，对个人的绩效评价，一方面应该跟标准、目标去比较，另一方面对最终创造的价值进行沟通和确认。因此，过程中的沟通、协调、确认非常重要。第四，对文化价值观的评价。什么是价值观？价值观就是在一个企业里我们怎么看待事物，以及处理问题、矛盾的原则。价值观的差异是企业之间最大的差异。以华为为例，通过价值观评价将人分为四类：不合格者即红线以下，就受到警告甚至淘汰；“早九晚五”的普通劳动者；服从公司要求的奋斗者；公司文化价值观引领的超级奋斗者。值评价体系主要包括四个方面

4.价值分配不是简单的靠评分分钱

（1）“分利”不是简单的分钱价值分配的内容可以简单分为经济利益和非经济利益，经济利益是可以度量的物质利益，包括工资、奖金、分红、补助、津贴、福利保障、退休金、保险等；非经济利益包括成长机会、学习发展、职权、荣誉、工作环境等。很多企业不重视非经济利益，忽视员工精神上的需求，一味强调物质利益上的激励，不但增加了企业薪酬成本，而且容易导向员工斤斤计较，一切向“钱”看。企业应该重视员工的非物质利益需求，主动设计相应的激励措施，与员工的底层动机进行有效链接，激发员工潜能。可以多做些荣誉激励，多设计一些破格提拔机制，增加对员工的授权等。这些激励措施往往比物质激励效果更大，时间更持久。4.价值分配不是简单的靠评分分钱4.价值分配不是简单的靠评分分钱

（2）短期薪酬的分配短期薪酬主要与员工所在岗位的责任和员工能力相关，职位评价和能力评价结果决定了短期薪酬。这要求企业要将人才标准和薪酬放在同一体系中去思考，构建二者的映射关系。当一个员工进入公司后，要通过岗位、能力的评价——不管是工程师、经理还是副总裁都会对应一个级别，而这个级别背后又会对应一个薪酬范围，这就是通常说的“以岗定级”“以级定薪”。同时，对人才能力的评价是动态的，今年完成第一次盘点之后，明年会有人实现能力的成长，也会有人随着时间的拉长，因能力下降被公司淘汰。通过持续评价，就实现了“人员能上能下”“薪酬能增能减”“人才能进能出”，也就将短期薪酬与能力评价、绩效评价关联起来了。4.价值分配不是简单的靠评分分钱

4.价值分配不是简单的靠评分分钱（3）奖金的分配奖金主要是对超出“预期标准”部分的奖励，取决于最终的绩效产出。因此，奖金一般和最后的绩效考核挂钩，不与职位、能力直接挂钩。但绩效考核要与业务模式结合。过往很多企业可能采取比较粗暴“提点”形式，但要和战略和业务模式挂钩，就必须围绕业务场景进行