2021年度人力资源管理师第四讲绩效管理(二)

第四讲绩效管理

第一某些、绩效管理系统设计

绩效管理系统设计可分为五个阶段：

1）准备阶段

2）实行阶段

3）考核阶段

4）总结阶段

5）应用与开发阶段

-准备阶段

准备阶段四个基本问题：

令考核参加者是哪些？

令采用什么办法？

令如何衡量绩效？

令组织如何实行绩效管理全过程？

（-）考核参加者是哪些？

1五类也许考核参加者：

1）上级考核4）下级考核

2）自我考核5）外人考核：如客户考核

3）同级考核

2详细考核人员由哪些人构成，取决于三种因素：

♦被考核者考核类型

♦考核目：

如果为了提高员工业绩，应以主管考核为主；

如果为了培训开发人才，应在主管考核同步，进行自我考核和同事考核

♦考核指标和原则

（二）采用什么样考核办法？

1从考核效标上看，办法基本上有三类:

♦特性性效标

考量员工是如何人，侧重点是员工个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。

♦行为性效标

侧重点是考量员工工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率工作岗位

特别重要。例如：商业大厦服务员应保持愉悦笑容和友善态度，其寻常工作行为对公司

影响很大，因而，公司要考核其寻常行为。

♦成果性效标

侧重点是考量“员工完毕了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工工

作结果为基本评价办法。此类效标应先为员工设立一种工作成果原则，然后再将员工

工作成果与原则对照。工作原则是衡量工作成果核心，普通应涉及工作内容和工作质量

两方面内容。

2选取拟定详细绩效考核办法时，应考虑如下三个重要因素：

♦管理成本

♦工作实用性

♦工作合用性

3设计考核办法时可根据如下4个原则：

1）其成果产出可以有效进行测量工作，采用成果导向考核办法

2）考核者有机会有时间观测下属需要考核行为时，采用行为导向考核办法

3）上述两种状况都存在，应采用两类或其中某类考核办法

4）上述两种状况都不存在，可以考虑采用品质特性导向考核办法，如图解式量表评价

法，或者采用综合性合成办法，以及考核中心等办法

（三）何衡量绩效？（定各类人员绩效考核要素和原则体系）

1绩效特点和性质

a）多因性

多因性是指绩效优劣不是取决于单一因素，而要受到主、客观各种因素影响，即员

工勉励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身主观性影响因素，后两者则是客观

性影响因素。

b）多维性

即需沿各种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐个评估，尽管各纬度也许权重

不等，考核侧重点会有所不同。

c）动态性

即员工绩效随着时间推移会发生变化，绩效差也许改进转好，绩效好也也许退步变

差，因而管理者切不可凭一时印象，以僵化观点看待员工绩效。

（四）如何组织实行绩效管理全过程？

1考核时间拟定

涉及考核时间和考核期限设计两方面。

2工作程序拟定

（五）员工绩效形成要素

工作绒般的影响因素

二实行阶段

（一）收集信息与资料累积

可参照建立如下原始记录登记制度

1）所采集材料尽量以文字形式阐明所有行为，应涉及有利和不利记录。所

采集材料应当阐明是考核者直接观测成果，既是第一手资料，还是间接

第二手资料，由其她人观测成果。

2）详细记录事件发生时间地点以及参加者

3）所采集材料在描述员工行为时，应尽量对行为过程、行为环境和行为成

果做出阐明

4）汇集并整顿原始记录

5）做好原始记录保密工作

（二）绩效沟通与管理

1）目的第一：在考核初期，主管必要通过沟通使下属明白绩效目的和规定

2）筹划第二：主管应当运用既有条件，制定实现业绩目的详细环节和办法

3）监督第三：主管应当理解下属进展状况，并予以监督

4）指引第四：主管应予如下属必要支持与辅助，

（三）绩效考核数据解决

1）表格设计与发放

2）收集考核数据记录

3）对考核数据记录

4）计算机解决数据

5）考核数据保存

6）文档保管

（四）文档集中保管长处和局限性分析

令长处：

1）可以避免考核资料重复

2）只需要一种存档程序

3）工作人员能提供质量更好服务

4）不会浮现积压等待归档考核资料

令劣势

1）不同部门也许会需要某些考核记录，导致这些记录必要复制

2）一种归档制度不能满足各部门需求

(五)绩效考核数据与效果分析办法

1)顺序法：

顺序法是将考核分数按照其大小顺序进行排列，依照员工考核得到分值所处位

置，阐明员工在考核中排序。顺序法可根据总分进行排序，也可依照要素得分或指标

得分进行排序。

2)能级分析法：

指用一定临界点将考核得分划分为若干级别，并对此进行评价办法。能级划分可

以是总分，也可以是构造分或要素分，它同顺序法重要区别是后者只将分数排队，能

级分析法是将分数划分区别。

3)对比分析法：

将两个以上考核成果进行对比分析，比较她们绩效状况，对比时可以用数据总

分比较，也可以采用要素或构造得分进行比较。

4)综合分析法：

运用考核数据对员工进行全面细致综合评价，这种评价只依照考核原则进行分析，

不与别人考核成果进行比较

5)常模分析法：

将某个员工考核成果与某个固定岗位模式规定进行分析比较，看与这个模式相符

限度，从而对其绩效进行评价。

三考核阶段

(-)影响绩效考核精确性因素

避免浮现：

1)考核原则缺少客观性和精确性

2)考核者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严

3)观测不全面，记忆力不好

4)行政程序不合理、不完善

5)政治性考虑

6）信息不对称，资料数据不精确

（二）公司员工绩效评审系统和员工申诉系统功能

1）公司员工绩效评审系统

A.监督各个部门领导者有效地组织员工绩效考核工作

B.针对绩效考核中存在重要问题进行专项研究，提出详细对策

C.对员工考核成果进行必要复审复查，保证考核成果公平和公正性

D.对存在严重争议考核成果进行调查甄别，防止诱发不必要冲突

2）公司员工绩效评审系统

公司应建立员工申诉子系统。公司在人力资源部应建立一种工作小组全面负责

员工申诉接待和调处工作。

A.容许员工对绩效考核成果提出异议，她们可以就自己关怀事件刊登意见和看

法。

B.给考核者一定约束和压力，使她们慎重从事，在考核中更加注重信息采集和

证据。

C.减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利影响压低到最低限度

（三）绩效反馈重要性

通过绩效面谈实现，它在绩效管理中是非常重要环节

（四）考核表格再检查过程

1）考核指标有关性检查：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系

2）考核原则精确性检查：考核指标与否清晰、精确、可靠

3）考核表格简易限度检查：考核表应当简洁。

（五）考核办法再审核

重要从1）成本2）合用性3）实用性；三方面进行考虑

四总结阶段

（一）绩效诊断内容

1）对公司绩效管理制度诊断

2）对公司绩效管理体系诊断

3）对公司绩效考核指标和原则体系诊断

4）对考核者全面全过程诊断

5）对被考核者全面全过程诊断

6）对公司组织诊断

（二）总结阶段工作程序和办法

两项重要管理职责：

1）召开月度或季度绩效管理总结会

2）召开年度绩效管理总结会

（三）总结阶段完毕工作：

1）各个考核人完毕考核工作，形成考核成果分析报告

2）针对绩效诊断所揭示出来各种涉及公司组织现存问题，写出详细详尽分析报告

3）制定出下一期公司全员培训与开发筹划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调节筹

划

4）汇总各个方面意见，在重复论证基本上，对公司绩效管理体系、管理制度、绩

效考核指标和原则、考核表格有关内容，提出调节和修改详细筹划

五应用开发阶段

1）考核者绩效管理能力开发

2）被考核者职业技能开发

3）绩效管理系统开发

4）公司组织绩效开发

第二某些绩效考核指标和原则体系设计

一绩效考核基本知识和原则

1.什么是绩效

是指一定组织中个体或群体工作行为和体现，及其直接劳动成果，工作业绩和

最后效益统一体

2.设计指引思想

-现实出发-严密性

-注重科学性-可行性

-系统性

3.绩效考核和绩效管理区别

绩效考核是绩效管理重要构成某些。绩效管理内容除绩效考核外还涉及目的设定、

绩效监督、反馈、辅导、绩效奖罚等内容。

绩效考核也称

A.绩效考核

B.绩效评价

C.绩效评估

4.绩效管理作用

1）人员培训与开发：通过绩效反馈使员工理解自己工作状况进行相应改进。

2）劳动工资与报酬管理：依照绩效成果不同，予以不同报酬。

3）员工岗位调配：依照绩效考核作反映出员工不同特长安排相应岗位。

4）员工提高与晋级：对有管理能力员工进行提高。

5）人力资源管理专项研究：为招聘、晋升、人力资源规划等专项研究准备资

6）基本管理健全与完善：绩效管理涉及公司方方面面，具备推动作用。

5.绩效管理功能

令对公司

1）诊断功能：为组织变革提供重要根据。

2）监测功能：检测组织运营状况。

3）导向功能：为员工指明努力方向

4）竞争功能：在员工中创造竞争氛围

5）规范功能：为各项人力资源管理提供客观有效原则和行为规范

令对员工

1）勉励功能：对获得先进绩效员工进行正向勉励

2）发展功能：发现员工长、短处进行相应开发

3）控制功能：将员工工作数量和质量控制在合理范畴内

4）沟通功能：为上下级间提供了沟通机会

6.绩效考核特点

♦绩效考核不是孤立事件，与公司整体战略、组织构架息息有关。

♦绩效考核具备指向性，出发点和终点就是公司整体绩效。

♦绩效考核具备层次性和针对性，不同岗位和部门应用办法和原则不尽相似

♦绩效考核具备时效性

♦绩效考核是一种过程，不是简朴行为

♦实际管理中，正式考核和非正式考核都非常重要

7绩效考核指标体系设计办法

♦要素图示法：将某类人员绩效特性用图表描绘出来，加以分析，拟定需要考核因

素。

♦问卷调查法：通过问卷征求关于人员意见，用来拟定指标体系办法。

♦个案研究法：通过选用若干具备代表性典型人物、事件或岗位绩效特性进行分析,

从而拟定考核指标

♦面谈法：通过与有关人员进行访谈征求意见用以拟定考核指标

♦经验总结法：用历史经验来拟定考核指标

♦头脑风暴法：针对“特殊岗位”办法。

四个基本原则：1不批评任何人想法2思想越激进开放越好

3强调思想数量4勉励别人改进办法

8绩效考核指标体系设计程序

第一步：工作分析

第二步：理论验证：依照绩效考核原理和原则进行考察

第三步：进行指标调查，拟定指标体系

第四步：进行必要修改和调节

9绩效考核指标体系设计内容

令组织绩效考核指标体系

-生产性组织绩效考核

-技术性组织绩效考核

-管理性组织绩效考核

-服务性组织绩效考核

令个人绩效考核指标体系

-按岗位实际承担者性质和特点分

-按岗位在公司生产过程中地位和作用分

令不同性质指标构成考核体系

-品质特性型绩效考核指标体系

-行为过程型绩效考核指标体系

-工作成果型绩效考核指标体系

。绩效考核指标体系设计原则

-针对性原则

-科学性原则

-明确性原则

10绩效考核原则种类

♦综合级别原则：将反映绩效考核指标内涵及外延等诸方面特性进行综合，依照

反映考核指标综合限度不同，按顺序进行级别划分并指派一定分值。

♦分解提问原则：将反映考核指标内涵和外延等诸多方面特性独立排列，对独立

排列特性采用一定表述方式进行提问，被考核者可以依照提问内容做出详细判

断。

11考核指标原则评分办法

1）单一要素计分办法：可采用自然对数法和系数法。

2）各种要素综共计分法

-简朴相加法：将单一要素自然对数值相加积分办法。

-系数相乘法：将单一要素系数和指派分值相乘，然后共计出总分办法。

-连乘积法：在单一要素计分基本上，将各要素分值连乘，然后得到总分。

-比例系数法：从系数法派生出来一种办法，是以百分数分别表达评价要素总体

构造以及每个要素

12绩效考核原则量表设计

♦名称量表♦等距量表

♦级别量表♦比率量表

13绩效考核原则设计原则

♦定量精确原则♦突出特点原则

♦先进合理原则♦简要扼要原则

二行为导向型主观考核办法

1排列法

排列法也称排序法，是绩效考核中比较简朴易性行一中综合比较办法。普通由上级

主管依照员工工作整体体现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工

作内容作出恰当分解，分项按照优良顺序排列，再规定总平均次顺序，作为绩效考核最

后成果。

2选取排列法

选取排列法也称交替排列法，是简朴排列法推广。选取排列法运用是人们容易发现

极端，不容易发现中间心理，在所有员工中挑出最佳标杆，然后挑出最差，把她们作为

第一名和最后一名，接着在剩余员工中再挑选出最佳和最差，分别排列在第二名和倒数

第二名，依次类推，最后将所有员工按照优劣顺序所有排列。

3强制分布法

强制分布法也称硬性分布法。假设员工工作行为和工作绩效整体呈正态分布，体现

分为好、中、差一定比例关系。在中间员工应当最多，好和差应当是少数。它按照一定

比例，把员工强制分布到各个类别中，普通分五类。

4成对比较法

成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：

•一方面依照某中考核要素将左右参加考核人员逐个比较，按照从最佳到最差顺序

对被考核者进行排序；然后再依照下一种考核要素进行两两比较，得出本要素被考核者

排列顺序，依次类推，通过汇总整顿，最后求出被考核者所有考核要素平均排序数值，

得到最后考核排序成果。

三行为导向型客观考核办法

1核心事件法

核心事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完毕工作任务中有效工作行

为导致了成功，无效工作导致失败。重要时间法设计把这些有效或无效工作行为称之为“核

心事件“考核者要记录和观测这些核心事件，由于它们普通描述了员工行为以及工作行为

发生详细背景条件。这样，在评估一种员工工作行为时，就可以运用核心事件作为考核

指标和衡量尺度。

2行为锚定级别评价法

行为锚定级别评价法也称行为定位法，行为决定性级别量表法或行为定位级别法。

它是核心事件法进一步拓展和应用。它将核心事件和级别评价有效地结合在一起，通过

一张行为级别评价表可以发现，在同一种绩效维度中存在一系列行为，每种行为分别表

达这一维度中一种特定特定绩效水平，将绩效水平按级别量化，可以使考核成果更有效,

更公平。

行为锚定级别评价法工作环节：

1）进行岗位分析，获取本岗位核心事件，由其主管人员作出明确简洁描述

2）建立绩效管理评价级别，普通分为5—9级，将核心事件归并为若干绩效指标，并

给出确切定义

3）由另一组管理人员对核心事件作出重新分派，把它们归入最适当绩效要素几指标中，

拟定核心事件最后位置，并拟定出绩效考核指标体系；

4）审核绩效考核指标登记划分对的性，由第二组人员将绩效指标中包括重要事件有优

到差，从高到低进行排列

5）建立行为锚定法考核体系。它缺陷是设计复杂，实行费用高，费事费力。长处是对

员工绩效考核更加精确。

3行为观测法

行为观测法也叫观测评价法，行为观测量表法，行为观测量表评价法。它是在核心

事件发基本上发展起来。与行为锚定级别评价法大体接近，只是在量表构造上有所不同。

它不是一方面拟定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为浮现概率，它规定

评估者依照某一工作行为发生频率或次数多少来对被评估者打分。如：从不（1分），偶

尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为评估分数

相加得到一种总分数，也可按照对工作绩效重要限度赋予工作行为不同权重，加权后再

相加得到总分。

4加权选取量表法

这种办法是行为量表法另一种体现形式。详细形式是用一系列形容性语句分别列在

量表中，作为考核者评估根据。在打分时，如考核者以为被考核者行为体现符合量表中

所列出项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。

加权选取量表法详细设计办法：

1）通过工作岗位调查和分析，采用涉及本岗位人员有效或无效行为体现资料，并用简

洁语言作出描述

2）对每一种行为项目进行多级别（9—13级）评判，合并同类项，删除缺少一致性和

代表性事项

3）求出各个保存项目评判分加权分加权平均数，将其作为该项目级别分值。

四成果导向型评价办法

1目的管理法

目的管理体现了当代管理哲学思想，是领导者与下属之间双向互动过程。目的管理

法是由员工与主管共同协商制定个人目的，个人目的根据公司战略目的及相应部门目的

而拟定，并与她们尽量一致；以制定目的作为对员工考核根据，从而使员工个人努力目

的与组织目的保持一致，减少管理者将精力放到与组织目的无关工作上也许性。

目的管理法基本环节

1）战略目的设定

2）组织规划目的

3）实行控制

2绩效原则法

绩效原则法与目的管理法基本接近，它采用更直接工作绩效衡量指标，普通合用于非

管理岗位员工，衡量所采用指标要详细、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量约束

限制，要规定完毕目的先后顺序，保证目的与组织目的一致性。

3直接指标法

直接指标法在员工衡量方式上，采用可监测，可核算指标构成若干考核要素，作为

对下属工作体现进行评估重要根据。

直接指标法简朴易行，能节约人力，物力和管理成本。运用时需要加强公司基本管

理，特别是一线人员记录工作。

4成绩记录法

成绩记录法是新开发出来一种办法，适合于从事科研教学工作人员，如对教师，工

程技术人员等。由于她们每天工作内容不尽相似，无法用完全固化衡量指标考量。

第三某些、绩效管理系统有效运营

一对考核者加强培训内容

1）公司绩效管理制度内容和规定，绩效管理目、意义，考核人员职责和任务，考

核者与被考核者角色扮演等

2）绩效管理基本理论和基本办法，成功公司绩效管理案例剖析

3）绩效考核指标和原则设计原理，以及详细应用中应注意问题和要点

4）绩效管理程序、环节、以及贯彻实行要点

5）绩效管理各种误差与偏差杜绝和防止

6）如何建立有效绩效管理运营体系，如何解决绩效管理中浮现矛盾和冲突，如何组

织有效绩效面谈等

二贯彻绩效管理制度方略

1）获得高层领导全面支持：没有公司高层领导支持，绩效管理寸步难行。

2）赢得普通员工理解和认同：应当吸取员工代表参加绩效管理制度规划设计过

程。

3）谋求中间各层管理人员全心投入：各层次管理人员是绩效管理活动中坚力量。

三绩效面谈

1）拟定面谈筹划

2）收集各种与绩效有关信息资料

（一）面谈第一种分类

1）绩效筹划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了拟定业绩目的而进行面

谈，

2）绩效指引面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间体现进行指引

面谈。

3）绩效考核面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效筹划贯彻执行状况

进行全面回顾、总结和评估面谈

4）绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完毕之后，将考核成果反馈给员工本人，

以及为下一期绩效管理活动创造条件面谈。

（二）面谈第二种分类

1）单向劝导式面谈：单向指引，缺少沟通

2）双向倾听式面谈：双向交流

3）解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈

4）综合式绩效面谈：对上述三种方式综合

（三）绩效反馈基本规定

♦针对性♦积极性

♦真实性♦能动性

♦及时性

（四）绩效改进办法

1分析工作绩效差距

1）目的比较法：将考核期内员工实际工作体现与绩效筹划目的进行对比，谋求工作绩

效差距和局限性办法。

2）水平比较法：将考核期内员工实际业绩与上一期工作业绩进行比较，衡量和比较其

进步或差距办法。

3）横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。

2查明产生差距因素

1）个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历

2）心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、结识论

3）公司外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战

4）公司内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度

企业外部环境

资源，市场，客户

对手，机遇，挑战

企业外部环境

心理条件，个性

态度，兴趣，动机

价值观，认识论

人力资源制度

3改进工作绩效方略

1）防止性方略与制止性方略

防止性方略是在作业前明确告诉员工应当如何行为。

制止性方略是及时跟踪员工行为，及时发现问题予以纠正。

2）正向勉励方略与负向勉励方略

正向勉励方略重要通过勉励手段，负向勉励方略重要通过惩罚手段

3）组织变革方略与人事调节方略

针对考核中反映出问题，及时对组织构造、作业方式、人员配备等方面进行调节。

4绩效管理中矛盾冲突与解决办法

1）员工自我矛盾：员工一方面但愿得到真实评价，另一方面有但愿得到表扬

2）主管自我矛盾：过松无法完毕改进目，过严影响关系

4）组织目的矛盾：组织目的与个人目的冲突

第四某些、绩效考核办法选取与应用

一绩效考核办法选取

♦绩效考核办法针对性

♦绩效考核办法经济性

♦绩效考核办法对的性

♦绩效考核办法精准性

♦绩效考核办法适应性

♦绩效考核办法可行性

二绩效考核办法应用

（一）绩效考核中也许浮现偏误

♦分布误差：绩效成果理论分布与实际分布不相符

♦晕轮误差：由于某方面特性掩盖了其她方面特性

♦个人偏见：考核成果与考核者个人偏好有关

♦优先和近期效应：以最开始或近来绩效状况代替整体状况

♦自我中心效应：考核者依照自己对指标曲解对下属进行考核

♦后继效应：对某人考核成果受前一种被考者考核成果影响

♦评价原则对考核成果影响：不清晰、科学评价原则影响成果精确性

（二）如何防止绩效考核各种偏误

♦以工作岗位分析和岗位实际调查为基本

♦从公司单位客观环境和生产经营条件出发

♦绩效考核侧重点应放在绩效行为和产出成果上

♦采用360度考核

♦加强对考核者培训

♦注重绩效考核过程中各个环节管理

（三）360度考核

360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评估下属

方式。在此模式中，评价者不但仅是被评价者上级主管，还可以涉及其她与之密切接触

人员，犹如事、下属、客户等，同步涉及管理者自评。它从不同层面群体中收集评价信

息。其评价成果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地结识自己，为员工个人发

展（如培训筹划指定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改进团队工作；

1全方位

360度反馈评价评价者来自于不同层面群体，对被评价者理解更进一步、更全面，得

到信息更精确。运用多侧度反馈评价可以减少个人偏见及平分误差，评价成果更加精确。

同步，员工对管理者直接评价上增进了员工参加管理，提高员工满意度。

2基于胜任特性

胜任特性是指能将某一工作（或组织、文化）中体现先进者与体现平平者区别开来

个体潜在深层次特性，它是工作行为设计根据。在绩效管理过程中仅强调工作产出（成

果）评价是不全面，并没有涵盖绩效所有内容。而又很难做到将工作行为指标量化。反

馈评价界定原则不是合格与否，而是区别体现优秀者和平平者胜任特性，360度反馈评价

要素设计根据就是各职位胜任特性评价模型。

3评估者匿名性

为了保证评价成果可靠性，减少评价者顾虑，普通采用匿名办法。同步，为了使

参加者可以客观地进行评价，还要进行专门评分办法训练。

4多侧度反馈

员工对自身理解并不全面，自我知觉普通不精确。多侧度反馈可以协助个体调节自我

知觉、自我评价和行为，增强个体自我意识，提高自我管理效能。360度反馈评价强调及

时、客观反馈，可以促使被评价者对的结识自我，改进行为体现。

5增进发展

360度评价成果反馈中，均有个人发展筹划和指引栏，这些征询意见和建议一旦被评

价者接受，就可以增进个人职业生涯发展。同步，360度反馈评价还可以增强组织竞争优

势，有助于强化组织核心价值观。

6360度实行评价有6个环节：

1）组建评估队伍

2）对被选拔人员培训：如何向她人提供反馈和评估办法。

3）实行360度反馈评价

4）记录评分数据并报告成果

5）对被评价人进行如何接受她人反馈训练

6）管理部门针对反馈问题指定行动筹划，也可请征询公司协助

实行，由其独立解决数据和成果报告。

第五某些、公司绩效管理制度制定

一绩效管理系统设计基本原则

-公开与开放原则

-反馈与修改原则

-定期化与制度化原则

-可靠性与对的性原则

-可行性与实用性原则

-限制因素分析

-目的与效益分析

-潜在问题分析

二起草绩效管理制度基本规定

-全面性与完整性-原则一致性与可靠性

-有关性与有效性-公正性与客观性

-可操作性与精准性-民主性与透明性

三人力资源管理部门对绩效管理管理责任

♦设计、实验、改进和完善绩效管理制度，并向关于部门建议推广。

♦