战略管理概论讲解

战略管理概论--为西藏天路制作--二零零二年二月四日西藏拉萨2024/8/160版权所有,翻版必究今日议题战略的意义公司战略竞争战略核心竞争力和标杆研究2024/8/161版权所有,翻版必究战略是企业可持续的保证“做正确的事情，正确的做事情”-彼德德鲁克2024/8/162版权所有,翻版必究战略的含义－战略是一项动态方案战略是一项动态方案，目的在于确定发展的方向，在赢利能力和持续发展能力方面超越竞争对手。一项战略能够帮助决策方案在哪里投资如何对竞争对手或者环境的变化作出反应为了达到目标还需要具备哪些能力和资源2024/8/163版权所有,翻版必究战略的含义－战略是一个管理过程战略是一个管理过程，在这一过程中公司创造持续的优势，使股东及所有相关的团体的利益最大化。战略的制定应基于行业或环境的历史沿革战略将随着环境的变化进行调整战略利用尽可能少的资源创造最大的公司价值战略是一项可以实施的方案而不是一个想法或一项报告战略是一项行动计划战略应基于大量的分析而不是随机或随意的判断战略帮助合理分配及有效利用资源2024/8/164版权所有,翻版必究战略包括三个层次公司战略:主要是关于组织的整个经营范围，从结构和财务角度来考虑如何经营，如何分配资源。竞争战略:涉及如何在市场中竞争，其主要问题是开发哪些产品和服务及其提供给哪些市场，关心它们满足客户的程度，以达到组织的目标。——公司层战略涉及组织的整体决策，竞争战略更关心整体内的某个单位经营战略：关心企业的不同职能——人力资源、营销、融资和制造等如何为公司战略和竞争战略服务2024/8/165版权所有,翻版必究总体战略分析外部环境分析内部环境分析SWOT分析发展态势分析总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析总体战略制定战略实施措施制定战略实施步骤人力资源/财务管理/营销/生产作业子战略环境分析战略制定实施方案核心竞争力提升方案2024/8/166版权所有,翻版必究今日议题战略的意义公司战略竞争战略核心竞争力和标杆研究2024/8/167版权所有,翻版必究公司战略为以下问题找到答案：公司战略：关键问题公司应进入哪些业务领域？为了胜出,公司需要怎样的能力及核心竞争力?哪些现有业务值得我们投资？我们应剥离哪些业务?哪些新的业务及市场我们可以进入?我们是否拥有合适的技术?我们的流程是否合理？我们是否拥有合适的人力资源?公司应该采用怎样的组织结构?正确地界定业务范围选择最合适自己公司拥有的业务合适的能力公司优势股东价值最大化矩阵式?分散化还是集中化?按区域划分或者省划分？按产品组合划分?2024/8/168版权所有,翻版必究例：中国彩电市场彩电渗透率分析表明，主要购买群将来自农村，为新增购买者，城市已趋饱和，为更换和增加。2024/8/169版权所有,翻版必究例：中国彩电市场2024/8/1610版权所有,翻版必究1997年国内彩电厂扩张计划长虹康佳TCL海信东芝海尔生产能力产量销量利润率新增产量300万台300万台250万台200万台100万台0280万台250万台210万台180万台50万台0280万台240万台200万台180万台50万台08%10%10%7%2%300万台200万台100万台200万台50万台100万台主要厂家的规模扩大,将导致生产成本下降,价格竞争迫在眉睫工厂面临出局压力2024/8/1611版权所有,翻版必究中国公司战略长虹海尔TCL北京牡丹业务单元化成本领先规模化成本控制业务单元化差异化竞争服务技术全球化业务多元化成本领先等待出局2024/8/1612版权所有,翻版必究海尔的战略2024/8/1613版权所有,翻版必究中国家电市场发展2024/8/1614版权所有,翻版必究1997年海尔产品国内市场份额海尔的各个产品均成为市场中的主要品牌，尽管在部分市场中未能成为市场领导者。2024/8/1615版权所有,翻版必究海尔各产品市场份额的变化2024/8/1616版权所有,翻版必究各产品的产能对比2024/8/1617版权所有,翻版必究资料来源:＜家用电器报><家用电器科技>1998-开始生产冰箱建立了一定的品牌认知度生产能力及产量扩张海尔工业园落成，成为大规模生产基地冰箱公司上市开始生产空调树立了产品高档的声誉进入新的产品市场大规模生产空调与阿里斯顿合资生产洗衣机通过购并扩张生产能力1995年兼并红心电器兼并顺德爱德洗衣机厂扩张传统分销网络并建专卖店1998-1994-19971999-1991-19931990前进入相关业务手机电脑业务全球化在美国南卡州设生产基地与TOW和摩托罗拉形成战略联盟分销网络及产品覆盖全球建立e-com业务海尔发展战略演变2024/8/1618版权所有,翻版必究成功的公司战略从整体视角对公司的业务组合及公司所处的经营环境进行分析，公司战略将通盘考虑以下方面：首先作出正确的业务划分承认成本和价格的经验曲线必然是向下倾斜的认识行业价值链和利润源泉的作用认识客户群细分及留住回头客的价值取得市场控制地位，成为市场领导者是否有规模效益（相对市场份额）是否拥有某些核心领域能够成为差异化的基础让竞争对手打消投资计划的战略是否发挥核心作用选择最合适自己拥有的业务所带来的价值对比某业务对自己的价值及其对其他公司的价值是业务组合规划的关键如果失去增长将对持久赢利能力带来困难行业动态：竞争地位：价值的来源：公司战略概览2024/8/1619版权所有,翻版必究今日议题战略的意义公司战略竞争战略核心竞争力和标杆研究2024/8/1620版权所有,翻版必究发挥核心业务的最大潜力

-赢利能力与相对市场份额赢利能力首先要靠获得有利的相对竞争地位。最大潜力则通过营运业绩的提高及优秀的战略地位而实现2024/8/1621版权所有,翻版必究客户共享产品可替代客户相重叠成本共享-资产-人员-技术高低高低同一业务同一业务（产品可替代）不同业务（产品可捆绑销售）不同业务（具有成本领先的潜力）同一业务（可差异化或者占领缝隙市场）不同业务发挥核心业务的最大潜力

-成本共享和客户共享2024/8/1622版权所有,翻版必究相关业务应符合以下条件利用核心业务的核心能力不破坏核心业务对顾客提供的利益拓展相关业务概述资产：品牌顾客合作伙伴能力：人员管理研发能力政府关系/行业关系成本分享：研发营销分销渠道顾客分享降低成本的可能性提供补充产品提供系列解决方案提高知名度，及美誉度吸引新顾客增强市场影响力2024/8/1623版权所有,翻版必究针对业务单元可以选择差异化战略或低成本领先战略2024/8/1624版权所有,翻版必究随波逐流单向“井喷”成品酒销售正常原酒膨胀原料消化不良品牌建立失败成品酒销售受阻基地产能膨胀原酒销售不畅品牌建立成功成品酒销售正常原酒销售正常生产运行良好神州酒业的三种结局从容不迫主导酒业经营不良内爆外炸案例2024/8/1625版权所有,翻版必究建议神州酒业采取“中高档+原酒”的发展模式,保证品牌稳健发展,避免“夭折”风险0%4%8%12%16%全品牌中档品牌中高档品牌中低档品牌资源投入市场份额销售收入毛利累计0123456全品牌中档品牌中高档品牌中低档品牌（亿元）0102030405060全品牌中档品牌中高档品牌中低档品牌（亿元）0102030405060全品牌中档品牌中高档品牌中低档品牌（亿元）负现金流年数0123全品牌中档品牌中高档品牌中低档品牌（年）54321加权分计算23414132143241323334重要程度评分权重33.3%26.7%20.0%13.3%6.7%案例2024/8/1626版权所有,翻版必究神州酒业相关多元化战略概述逐步建立葡萄酒文化俱乐部，创导葡萄酒饮用习惯，并结合特色文化杂志创导时尚新概念，建立连锁休闲酒吧，并同时经营特色时尚礼品业务葡萄种植基地积累葡萄基地经营经验，在适当时机接管其他葡萄基地，扩大葡萄产量和原酒产量根据国外葡萄酒企业扩张成功的经验，在掌握葡萄酒企业成功要素之后，积累资金，在适当时机兼并收购优质资产，扩大葡萄酒业务葡萄酒生产在做好葡萄酒业务之后，通过兼并、收购方式进军果汁饮料、啤酒等新业务领域，进入“以饮为主”的同心多元化的战略新阶段葡萄酒销售积累渠道管理经验，逐步建立渠道通路，进而在WTO的大好环境下代理销售国外品牌的葡萄酒产品，进入酒类和饮料类分销业务利用葡萄园基地和新疆概念以及玛那斯酿酒基地和宿舍，建设品酒室，开展新疆葡萄园特色旅游项目，既能增加企业收入，又能提高企业形象和品牌知名度产业链案例2024/8/1627版权所有,翻版必究今日议题战略的意义公司战略竞争战略核心竞争力和标杆研究2024/8/1628版权所有,翻版必究核心竞争力的定义核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独具的、支撑企业持续竞争优势的能力：强调资源到能力的转换独具性与持续性的结合强调资源的有效整合核心竞争力的前提是它必需具备价值性：它必须对顾客最重视的基本价值做出关键性的贡献。2024/8/1629版权所有,翻版必究能力、核心能力、竞争力与核心竞争力的关系能力核心能力竞争力核心

竞争力2024/8/1630版权所有,翻版必究指标体系五大方面与核心竞争力三个要点的关系资源有效整合独具性持续竞争优势规模实力创新与

学习能力市场开拓能力经营管理能力政策支持度指标体系核心竞争力要点2024/8/1631版权所有,翻版必究核心竞争力比较分析思路核心竞争力定义建立指标体系数据分析：主成分提取比较分析：全息雷达图综合得分法核心竞争力研究结论选择标杆企业标杆企业数据收集本企业数据收集标杆企业软指标专家评议本企业软指标调查问卷2024/8/1632版权所有,翻版必究规模实力(5)总资产营业收入无形资产网络容量用户数创新学习能力(7)R&D投入占总收入比例研究与开发人员占总人员比例综合业务支撑系统与世界先进水平的时间差核心网络技术与世界先进水平时间差技术设施水平*创新机制与体制*学习能力*经营管理能力(16)所有者权益报酬率净利润率EBITDAPerUser销售收入增长率人均净利润全员劳动生产率每员工服务用户数人才机制*人员流动机制*信息系统对决策支持作用*信息系统对科研生产作用*战略独特性*中长期战略明晰度*企业家精神*企业定位*企业形象*市场开拓能力(10)用户增长率运营的国家和地区数ARPUMOU服务品牌知名度*服务质量*用户对服务总体评价*服务战略*对市场变化的反应速度和调节能力*获得每一用户成本政策支持度(2)图中*标注为软指标建立指标体系（5方面40个指标）行业海外发展政策*行业投融资政策*案例2024/8/1633版权所有,翻版必究全息雷达图定义为了分析的方便，在图中加入0.5和0.75的参考圆。303132123456789101112131415161718192021222324252627282933343536373839400.750.5创新与学习能力政策支持度规模实力市场开拓能力经营管理能力案例2024/8/1634版权所有,翻版必究注：软指标以理想企业为1;硬指标以标杆企业为标准值1客户与标杆企业的全息雷达图比较客户0.50.751标杆企业案例2024/8/1635版权所有,翻版必究客户与标杆企业的比较分析指标观察：客户规模大收入增长主要是靠用户的增加而实现利润较高MOU很高说明靠通过提高每客户通话量而增加收入和利润空间有限即使在以上较强的两个方面客户发展也不平衡在以上每个大的方面都有一个或多个指标存在严重缺陷客户核心竞争力现状客户

整合了其网络覆盖及质量和市场营销网络方面的竞争优势，形成了核心竞争力的雏形但构成其核心竞争力雏形的以上两个主要方面都面临着“独具性和持续性”的挑战和考验网络覆盖及质量：时间上的领