公司内部控制流程手册公司内控风险管理手册

PAGEIPAGEII公司内部控制管理手册目录12614第1章手册概述 1299571.1内部控制定义 166271.2内部控制手册内容 1131601.3内控手册编码规则 213281.4内部控制手册遵循性要求及适应范围 5206771.5颁布及生效日期 55996第2章控制环境 6170702.1组织架构 643372.1.1组织架构管理目标 633262.1.2组织架构主要风险 680722.1.3组织架构控制流程 7145202.1.4组织架构管理制度 11215492.2发展战略 11325422.2.1发展战略管理目标 1146222.2.2发展战略主要风险 11150782.2.3发展战略控制流程 11284852.2.4发展战略管理制度 18262602.3人力资源 18179812.3.1人力资源管理目标 18246232.3.2人力资源主要风险 1826952.3.3人力资源控制流程 20277712.3.4人力资源管理制度 3178162.4社会责任 31124822.4.1社会责任管理目标 3115742.4.2社会责任主要风险 3246612.4.3社会责任控制流程 33112722.4.4社会责任管理制度 4386262.5企业文化 43327522.5.1企业文化管理目标 43133642.5.2企业文化主要风险 43175022.5.3企业文化控制流程 4576642.5.4企业文化管理制度 4913538第3章风险评估 49265533.1风险识别 49175683.2风险分析 49308103.3风险应对 50158213.4风险评估流程 5119388第4章业务活动控制流程 52180524.1三重一大 52271664.1.1三重一大管理目标 52323624.1.2三重一大主要风险 52213524.1.3重大控制流程 5325844.1.4三重一大管理制度 55200884.2资金活动 55252304.2.1资金活动管理目标 55225534.2.2资金活动主要风险 5686444.2.3资金活动控制流程 59224954.2.4资金活动管理制度 7169054.3采购业务 71165254.3.1采购管理目标 71175634.3.2采购业务主要风险 72219524.3.3采购业务控制流程 73208994.3.3采购业务管理制度 7968124.4资产管理 79177444.4.1资产管理目标 79194014.4.2资产管理主要风险 8077664.4.3资产管理控制流程 83148724.4.4资产管理制度 9231994.5销售业务 92301664.5.1销售业务管理目标 92204504.5.2销售业务主要风险 9362644.5.3销售业务控制流程 9457434.5.4销售业务管理制度 99150134.6研究与开发 99243024.6.1研究与开发管理目标 99170924.6.2研究与开发主要风险 100232624.6.3研究与开发控制流程 102207474.6.4研究与开发管理制度 108269604.7工程项目 108127914.7.1工程项目管理目标 108156264.7.2工程项目主要风险 109246784.7.3工程项目控制流程 11199044.7.4工程项目管理制度 128250344.8业务外包 12869144.8.1业务外包管理目标 128105744.8.2业务外包主要风险 12823044.8.3业务外包控制流程 12920034.8.4外包业务管理制度 13685974.9生产管理 1367344.9.1生产管理管理目标 136282994.9.2生产管理主要风险 137274814.9.3生产管理控制流程 139289474.9.4生产管理制度 14398934.10财务报告 14322514.10.1财务报告管理目标 143222024.10.2财务报告主要风险 144227784.10.3财务报告控制流程 14693054.10.4财务报告管理制度 148228894.11全面预算 148105584.11.1全面预算管理目标 148285794.11.2全面预算主要风险 149127934.11.3全面预算控制流程 154286214.11.4全面预算管理制度 162134134.12合同管理 162224544.12.1合同管理管理目标 162326834.12.2合同管理主要风险 163252154.12.3合同管理控制流程 165178804.12.4合同管理制度 17315475第5章内部信息传递（信息与沟通） 173158295.1内部信息传递 173179825.1.1内部信息传递管理目标 17321835.1.2内部信息传递主要风险 171275345.1.3内部信息传递控制流程 17227735.1.4内部信息管理制度 180251625.2信息系统 180287165.2.1信息系统管理目标 180292955.2.2信息系统管理主要风险 181281255.2.3信息系统管理控制流程 183276115.2.4信息系统管理制度 18931475第6章内部监督 189193266.1内部监督管理目标 189263916.2内部监督主要风险 19062866.3内部监督控制流程 1913996.4内部监督管理制度 198-PAGE3-第1章手册概述内部控制定义内部控制建设是公司内部控制的重要内容，是加强企业管理、提升企业实力的重要制度安排，建立并执行设计科学、运行有效的内控体系，将有助于企业优化配置资源，提高资源的使用效率，从而提升公司的管理水平。内部控制手册内容公司已按现代公司制度的要求，建立了由决策层、管理层构成的公司治理结构并形成相关制度，包括：董事会议事规则、总经理办公会议事规则等相关制度。公司章程中明确了公司股东、董事会和管理层的权力与义务，为公司实施内部控制提供了基础。董事会决定公司内部管理机构、分支机构的设置。公司总经理负责公司的生产经营工作。根据公司业务特点和管理需要，设置综合管理部、市场部、财务成本部、质量管理部、技术中心、生产制造部、缸盖连杆研究院（筹建）。公司综合管理部负责内部控制的组织实施；各业务部门负责内部控制设计、更新；综合管理部负责内部控制测试评价，发布自评估报告，实施内部控制的监督。本手册内容的设计与编制基于对公司内部控制体系现状的全面了解和判断，从公司业务现状和未来发展需要出发，以公司重要业务风险控制为目标，通过风险分析，从公司法人治理结构、决策层、管理层职责分工、权限设计、制度建设，保证公司经营战略决策和重大事项的合规性。业务层面，主要是以业务流程为主线，通过对流程风险点的识别，设计不相容责任部门和人员的审批权限，制定相应的管理制度，从而控制业务风险。公司本次内控体系建设，对关键审批权限进行了明确，且严格符合“三重一大”要求；进一步完善、明确了某些欠缺的组织职能；调整了组织机构，对原有业务流程不通畅和不清晰的地方、设计缺失和无效的控制进行了梳理和完善；本手册充分体现了如下特点：（一）突出战略、组织管控、操作流程、控制轨迹自上而下的思路；（二）所涉及的业务和管理循环与控制活动的范围、触角达到一定的广度和深度；（三）更加注重过程控制和本质性、根源性的防控手段；（四）参与范围从公司业务执行底层到公司决策层、治理层；（五）由微观细节控制到目标导向控制，把握重点风险、控制目标与控制措施；（六）以实效性为导向，严谨务实，实现控制体系的有效性。内部控制体系的建设和发展并不是一蹴而就的，尤其是我们对内控体系建设理解不够透彻，方法不够科学，对法律法规的理解、业务流程的掌握都缺乏深度和广度，因此，本手册还存在许多问题，需要通过管理评价和实践的检验，通过一段时间的运行不断完善。同时随着内部条件和外部因素的变化，管理提升不断进步，管理手册也要不断更新。因此，公司执行层和监管层有责任为持续更新和完善内部控制体系设计的有效性，做出及时、恰当的更新、调整和补充。内控手册编码规则一、适用范围本规则适用于XX公司内部控制建设中覆盖的全部业务活动流程。编码规则编号代码及其说明内控五要素编码CE：控制环境RA：风险评估CA：控制活动IC：信息沟通IA：内部监督一级流程编码流程分类代码一级流程名称OS组织架构DS发展战略HR人力资源SR社会责任EC企业文化FWB反舞弊RA风险评估TO三重一大FD资金活动PU采购业务AM资产管理MM销售业务TM研究与开发PM工程项目SC业务外包FM财务报告PB全面预算CM合同管理CB产品业务PD生产管理DM行政管理CZ财务资金管理ICT内部信息传递IS信息系统II内部监督二级流程和三级流程编码由分别有三位数字和四位数字组成。示例说明组织架构设计流程：CE-OS-001(2017)CE：五要素编号，表示该流程属于五要素中的控制环境；OS：一级流程编号，表示该流程属于组织架构业务活动；001：二级流程编号，表示该流程属于组织架构业务活动中的第1项业务流程；2017：编制时间，表示该流程在2017年完成编制。内部控制手册遵循性要求及适应范围本手册遵循以下原则：合法、合规原则：符合国家政策及法律、法规和上级公司的规定。简洁明晰原则：内控内容一般涉及到六个方面，编制过程中对控制目标、主要风险、业务流程、风险控制矩阵及相关制度目录等，定位准确、简洁明了，便于掌握和实施。岗位不相容原则：体现部门与部门、员工与员工以及各岗位之间所建立的互相验证、相互制约的关系。成本效益原则：力求以最小的管理成本获取最大的经济效益，防止程序过细、控制过度降低效率、增大控制成本；相反，控制不足会达不到控制风险的目的。可操作性原则：内部控制必须符合公司的实际情况，必须具有较强的可操作性。全面性原则：内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖公司的各业务和事项。本手册适用于XX公司。颁布及生效日期本手册2021年5月发布运行。

第2章控制环境组织架构组织架构管理目标（1）公司根据国家相关法律、集团公司文件，结合公司实际，明确董事会、经理层和公司内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排；（2）不断加强董事会建设，强化董事会职能，适应公司外部形势变化和公司内部条件的变化，适应公司不断变化的发展需求；（3）从战略控制、管理控制和作业控制层次通过对董事、经理层履职情况的考核、对公司绩效的审计，掌握公司运营效果，发现问题采取有效的改进措施。组织架构主要风险（1）组织结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运转机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略；（2）内部机构设置不科学，职权分配不合理，可能导致机构重叠、职权交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下，未能取得应有的效率和效益；（3）实际运行中，董事、监事、经理经验能力不足，专业不对口未能独立行使职能和权力；内部机构不适应公司战略目标、经营形势和内部条件变化，阻碍战略经营目标的实现。组织架构控制流程组织架构设计流程业务流程图综合管理部综合管理部风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11．根据现代企业管理制度及公司的发展战略，提出公司的组织架构方案，报总经理办公会审议和董事会批准。综合管理部中《公司章程》《XX公司“三重一大”事项决策规则》D22．综合管理部牵头召集相关部门讨论制定相应部门的职责及职能分工，报总经理办公会批准。综合管理部相关部门低《公司职能部门职能分配规定》D33.综合管理部根据总经理办公会的审批发布相应的职能文件。综合管理部低《公司组织机构图》《公司职能部门职能分配规定》组织架构调整业务流程①业务流程图综合管理部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11．根据年末公司管理评审报告或相关部门建议，提出组织架构调整方案，报总经理办公会审议和董事会批准。综合管理部中《公司年度管理评审报告》D22．综合管理部牵头召集相关部门讨论调整相应部门的职责及职能分工，报总经理办公会批准。综合管理部相关部门低《公司职能部门职能分配规定》D33.综合管理部根据总经理办公会的审批发布调整后的职能文件。综合管理部低《公司组织机构图》《公司职能部门职能分配规定》组织架构管理制度（1）《中华人民共和国公司法》；（2）《XX公司章程》；（3）《XX公司“三重一大”事项决策规则》；（4）《XX公司组织机构图》；（5）《XX公司职能部门职能分配规定》。发展战略发展战略管理目标（1）规范公司发展战略的制定，提高公司转型发展能力，确保公司发展战略与国家发展战略相符合，适应外部市场环境变化，保证公司持续发展；（2）提高公司战略规划管控水平，根据国家宏观调控政策和外部市场环境的变化，适时调整公司发展战略，推动公司发展战略的实现。发展战略主要风险（1）企业发展战略制定与国家宏观经济政策不相符，不能适应外部市场环境变化，发展战略阻碍企业战略实现；（2）企业发展战略实施过程中，战略调整不及时，企业发展不可持续，短期行为制约企业战略实现。发展战略控制流程发展战略制定流程①业务流程图综合管理部综合管理部

②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1调研征求发展意见，形成评估意见；2.提交发展战略调研报告，报评审小组讨论和分管领导审核。综合管理部低《发展战略评估报告》D23．拟定发展战略规划，报评审小组、分管领导、总经理办公会审核，并根据审核意见做相应修改，最终报董事会批准。综合管理部评审小组中《公司发展战略规划》D34.各部门按发展战略规划实施。各部门低《各部门实施计划》发展战略实施流程综合管理部业务流程图综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.按照公司年度发展战略规划，制定年度方针目标，报分管领导、总经理办公会审核，董事会批准。综合管理部低《年度方针目标》D22．将公司年度目标分解至各部门，报分管领导审核，总经理办公会批准。综合管理部中《公司年度工作目标责任书》D3各部门按照年度目标分解制定实施计划，经综合管理部会签，报分管领导、总经理办公会批准；各部门低《各部门实施计划》D4各部门按照年度目标分解制定实施计划执行，综合管理部按月度、季度监督、检查、考核，计划执行情况各部门综合管理部《月度工作计划编制及考核办法》《经济责任指标和关键管理指标及考核办法》发展战略调整流程综合管理部业务流程图综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1综合管理部完成公司方针目标的跟踪、督查；2.综合管理部提出公司战略规划调整方案，报分管领导、总经理办公会审核，董事会批准。综合管理部低《公司发展战略规划》D23．调整发展战略规划，报评审小组、分管领导、总经理办公会审核，最终报董事会批准。综合管理部中《公司发展战略规划（调整）》D34.各部门按调整后的发展战略规划实施。各部门低《各部门实施计划》发展战略管理制度（1）《中华人民共和国公司法》；（2）《XX公司章程》；（3）《XX公司年度工作报告》；（4）《XX公司“三重一大”事项决策规则》；（5）《XX公司月度工作计划考核管理办法》；（6）《XX公司绩效考核管理办法》；人力资源人力资源管理目标（1）加强人力资源管理，从招聘、培训、晋升、绩效考核到离职，确保执行程序符合国家法律、法规，避免和减少劳动纠纷的法律风险；（2）及时、合理地配置人力资源，确保员工队伍结构、素质与企业发展目标相适应；（3）建立良好的人才培育机制，提升员工整体素质和能力水平，培养和打造管理和技能人才，为企业发展提供人才支撑与保证；（4）建立公平有效的约束与激励机制，充分调动员工工作积极性，更好地为企业生产经营服务，推动企业重点工作的顺利进行和战略目标的顺利实现。人力资源主要风险如果人力资源管理制度不健全，不符合国家法律法规，将导致劳动纠纷增加，影响企业正常的经营生产秩序；如果员工招聘工作制度不健全，员工招聘的数量或质量缺少合理的控制与管理，影响企业员工队伍的质量，无法满足企业发展对人力资源的需求；如果培训需求分析不准确、培训计划执行不到位、培训效果不达标，导致企业人力资源不足，不利于企业的发展；如果岗位任用违反选拔、聘用程序，给企业内部造成负面影响，管理不到位，影响干部队伍建设，阻碍企业有序发展；考核体系不健全，缺乏有效的约束与激励机制，影响工作绩效的提高，挫伤员工工作积极性，增加企业人工成本。人力资源控制流程外部招聘控制流程业务流程图综合管理部相关部门综合管理部相关部门②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1各部门根据业务发展情况提出人员需求，填写《人员需求明细表》；招聘主管组织人员进行需求分析和职位分析。综合管理部相关部门低《岗位管理办法》《招聘计划书》D2招聘主管确定招聘需求和招聘方式；综合管理部主任编制《招聘计划书》综合管理部低《岗位管理办法》（参照XX文件）《招聘计划书》D35.选择合适的媒体对外发布招聘信息。综合管理部低《招聘计划书》D46、招聘在收到应聘者简历后进行筛选。综合管理部低D57、招聘评议小组（相关部门）进行面试笔试等考察程序，提出录用建议；8、录用决定经分管领导审批后由招聘主管发布录用通知。综合管理部招聘评议小组中《招聘录用人员审批表》员工培训控制流程①业务流程图分管领导综合管理部分管领导综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、各部门培训需求计划须由分管领导审批；2、综合管理部审核，分管领导批准；3、公司主要领导最终审定确认。综合管理部无低部门培训需求计划、公司年度培训计划D24、各业务部门配合综合管理部组织实施培训项目；5、培训效果评价。综合管理部无低培训通知、签到表、培训效果考评表D36、培训费用列支及培训资料归档。综合管理部、各业务部门财务成本部低培训费报销单内部选拔管理流程①业务流程图审批或报备上级公司主管部门党政联席会②风险控制矩阵审批或报备上级公司主管部门党政联席会控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、业务部门提出干部配备需求，经党政主要领导批准后由干部管理部门组织民主推荐；2、党政联席会讨论酝酿。党政主领导综合管理部低干部配备需求表、民主调查记录、党政联席会记录D23、干部管理部门组织考察；4、党政联席会讨论决定。如需要上报上级组织审批或备案。5、任前公示；6、办理聘任手续。综合管理部低组织考查表、党政联席会记录、公示、聘任报告D37、日常培养、考核及管理。综合管理部低月度/年度考核表员工绩效考核流程①业务流程图上报业绩考核表考评小组综合管理部会议考评汇总审核数据，提出考核意见②风险控制矩阵上报业绩考核表考评小组综合管理部会议考评汇总审核数据，提出考核意见控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、部门依据部门职责、岗位说明书、年度KPI指标等资料填报业绩考核表。2、综合管理部汇总、审核经济运行数据和各部门的业绩考核表，进行统计分析，初步提出考核意见。3、综合管理部召开绩效考评会，讨论并形成考核意见。公司领导、综合管理部、相关部门无低绩效考核办法D2对员工绩效考核扣分比较大的必须有相应的依据。绩效考评表送交总经理审批。6、员工绩效考核结果进行公示和反馈。公司领导、综合管理部、相关部门无低考核表公示员工离职管理流程①业务流程图综合管理部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、退休人员公示经部门相关人员审核部门领导审批。2、辞职报告经本人和部门领导签字确认。3、解除劳动合同报告经部门领导审核分工会会签分管领导批准后实施。综合管理部分工会低《XX公司离职管理规定》《终止或解除劳动合同通知书》《员工辞职报告》《员工离职审批表》D25、及时安排特殊工种离岗体检。6、离厂手续经相关部门签字交接后才能离厂。综合管理部用人单位低《员工离职通知书》《员工工作交接清单》《离职体检报告》人力资源管理制度（1）《中华人民共和国劳动法》；（2）《中华人民共和国劳动合同法》；（3）《中华人民共和国社会保险法》；（4）《XX公司劳动合同管理规定》（动力配套（2015）55号参照执行XX公司管理办法）；（5）《XX公司中层干部管理办法》；（6）《XX公司劳动纪律管理规定》；（7）《XX公司考勤管理规定》；（8）《XX公司员工奖惩办法》；（9）《新聘员工、转岗员工见习培训及评价管理办法》（10）《XX公司员工离职管理办法》；（11）《XX公司岗位管理办法》。社会责任社会责任管理目标（1）确保员工生命国家法律、法规和公司内部规章制度的要求开展安全生产工作，对员工进行安全教育，树立安全意识，确保企业安全指标控制在范围之内；（2）提高员工质量意识，对产品实现全过程进行控制，防止和减少质量风险，为社会提供合格产品，增强顾客满意度；（3）节约能源杜绝浪费，控制减少污染排放，确保全年无重大污染事故和重大社会影响的违规问题；（4）加强分工会组织建设，建立科学的员工薪酬制度和激励机制，做好员工职业健康和劳动防护用品管理，保障员工的安全和身体健康，保障员工的合法权益，调动员工积极性。社会责任主要风险（1）生产过程中发生的突发状况，出现重大安全隐患或安全事故引发矛盾纠纷，深层次的安全隐患，造成员工伤害和企业经济及名誉损失；（2）生产不合格产品、检查检验不严格，企业质量管理水平低下，造成企业的经济及名誉损失；（3）浪费能源、不达标排放污染环境，阻碍公司健康稳定发展，造成不良社会影响；（4）员工的合法权益得不到保障，员工的积极性受挫伤，员工和企业对立，制约企业发展。社会责任控制流程安全生产管理流程①业务流程图生产制造部生产制造部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.生产制造部根据每年年度目标签订目标责任书，根据责任书指标分解、细化，形成公司内部考核指标报总经理审批后执行。生产制造部高《各级安全生产责任制》《环境保护管理与考核办法》D22.生产制造部不定期开展相关检查。生产制造部各部门中《安全生产管理与考核办法》（6S管理办法）考核表、活动计划、检查记录D33．生产制造部根据检查情况开展相关安全考核，形成有效的监督约束机制。生产制造部综合管理部中月度考核通报产品质量管理流程业务流程图市场部市场部质量管理部质量管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、技术中心负责编制图纸、相应的流程图、工艺文件。工艺文件除制造要求外，应包括制造标准或产品接收准则及检验要求。质量管理部配合编制检验项目表。2、市场部填写《外协、外购件报验单》向质量管理部申请检验，检验员进行入库检验或去供方进行检验。3、技术中心编制自检表，生产部门按照检验和验收节点的要求，在工序完工时，向对应检验员发出检验申请，检验员检验合格盖章后方可转入下一道工序。质量管理部技术中心、市场部、生产制造部中《物资采购管理办法》《质量索赔管理办法》《质量管理考核办法》D24、质量管理部根据技术中心门确定的技术要求，编制产品检验作业指导书和检验记录表。检验员按照检验项目的要求，执行检验并做好记录。质量管理部技术中心、生产制造部中《检验作业指导书》《外协、外购件报验单》D35、对不合格产品，属于外购外协的，检验员应在《外协、外购件报验单》上详细说明不合格情况，并退回该批产品请供应商复检后复新报验。6、属于自制件，对不具有返工返修价值的不合格品，检验员判废，加盖检验印章。对具有返工返修可能的不合格品，生产制造部开具《返工返修委托单》，再由生产制造部开具《派工单》，直至按《不合格品控制程序》履行完毕。7、因原因分析有误，需撤单或重新在不合格品系统内开具评审单，需注明变更理由并严格履行审批手续方可退回旧单。8、不合格品处理完毕后，返工返修部门持《派工单》向对应的质量管理部检验员再次报验，检验员复验后注明复验结论并签章。质量管理部不合格品审理小组中《外协、外购件报验单》《不合格品控制程序》D49、市场部或生产部门提出例外放行申请，经质量分管领导审核，总经理批准，质量管理部将放行批准单作为放行和追踪的依据。质量管理部市场部、生产部门中《质量管理考核办法》《产品监视和测量控制程序》节能管理流程①业务流程图生产制造部生产制造部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.生产制造部根据每年上级公司下达的年度目标签订目标责任书，根据责任书指标分解、细化，形成公司内部考核指标报总经理办公会审批后执行。生产制造部综合管理部低节能减排目标责任书D22.主要职能部门采取合理的节能措施，确保无重大能源浪费事件发生，按月上报节能定量考核表。生产制造部综合管理部中节能定量考核表、检查记录D33．生产制造部不定期开展相关检查并根据检查情况进行相关节能考核，形成有效的监督约束机制。生产制造部综合管理部低月度考核通报减排管理流程业务流程图综合管理部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.生产制造部根据每年集上级公司下达的年度目标签订目标责任书，根据责任书指标形成年度减排工作计划报总经理办公会审批后执行。生产制造部综合管理部中《节能减排目标责任书》《环境保护管理与考核办法》D22.各部门根据年度减排工作计划，落实各项减排工作具体实施措施。生产制造部综合管理部高检查记录D33．生产制造部根据各部门减排工作执行情况以及定期监测结果掌握减排工作总体情况，并提出相关技术改进措施或考核意见。生产制造部综合管理部中月度考核通报、相关专项报告员工权益保护流程①业务流程图董事会党政群团会议董事会党政群团会议②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、公司应当与员工签订并履行劳动合同，遵循按劳分配、同工同酬的原则，建立科学的员工薪酬制度和激励机制，不得克扣或无故拖欠员工薪酬。2、公司应当建立高级管理人员与员工薪酬的正常增长机制，切实保持合理水平，维护社会公平。综合管理部中《薪酬管理办法》（参照XX文件）D23、公司应当及时办理员工社会保险，足额缴纳社会保险费，保障员工依法享受社会保险待遇。综合管理部中《劳动合同法》D34、公司应当加强分工会组织建设，维护员工合法权益，各级开展员工职业教育培训，创造平等发展机会。工会低《工会法》《员工培训管理办法》社会责任管理制度（1）《XX公司安全生产管理办法》；（2）《XX公司各级安全生产责任制》；（3）《XX公司环境保护管理与考核办法》；（4）《XX公司质量管理控制办法》；（5）《XX公司劳动防护用品管理办法》。企业文化企业文化管理目标（1）建设富有特色的企业文化，推进、提升文化管理，增强企业核心竞争力；（2）文化建设融入企业生产经营过程中，符合企业的战略发展目标；（3）加强公司文化宣传工作，增强宣传工作时效性、针对性、规范性，及时反映公司工作开展情况，促进企业文化落地，保证企业文化建设取得成效。企业文化主要风险（1）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，人心涣散，影响企业整体发展和高效管理，企业缺乏凝聚力和竞争力；（2）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展；（3）缺乏诚实守信的经营理念，为社会创造财富并积极履行社会责任的企业精神，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业品牌形象和信誉；（4）没有一支工作效率高、尽职尽责的文化宣传队伍，可能导致企业文化宣传工作无法有效开展；（5）没有必要的企业文化宣传阵地和丰富的企业文化载体，可能导致企业文化宣传难于做到全面覆盖；（6）企业文化宣传不能做到多渠道、多角度、多层次，可能导致不能营造浓厚的的文化氛围。企业文化控制流程企业文化建设流程业务流程图制定实施方案党政联席会综合管理部制定实施方案党政联席会综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1企业文化建设实施方案D2企业文化建设实施方案D3企业文化建设实施方案企业文化宣传流程①业务流程图②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1《年度企业文化宣传计划》应根据企业文化的宣传目标制订，并考虑企业可以承受的人力、财力和物力成本。低《年度宣传工作计划》D2企业文化宣传要紧紧围绕企业精神、核心价值观和基本管理理念，根据企业发展战略和自身特点，宣传企业的优良传统和文化底蕴，向职工传播积极向上的企业文化。企业文化宣传活动开展过程中应综合运用各种手段和形式，调动企业内部广大职工热情参与。公司各部门低《企业文化建设实施方案》《年度宣传工作计划》D3企业文化宣传工作机构应对宣传活动效果进行总结分析评估，持续改进提升宣传工作。公司各部门低《年度宣传工作计划》企业文化管理制度（1）《XX公司企业文化建设实施方案》；（2）《公司年度宣传工作计划》。第3章风险评估风险识别收集公司范围业务活动范围内业务模式、业务流程、相关职能和岗位的变化以及其它内外部因素变化等有关损失原因、危险因素及其损失暴露等方面的信息，辨识风险种类，确定跟踪，分析风险引起的主要因素，预测风险后果及严重程度，掌握识别风险的办法。公司内部的风险因素主要有：董事、监事及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素；组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素；研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素；财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素以及其他因素。公司外部风险因素主要有：经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素；法律法规、监管要求等法律因素；安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素；自然灾害、环境状况等自然环境因素以及其他因素。风险分析通过采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。风险应对在风险识别和风险分析的基础上，结合具体风险的实际情况，选择合适的风险应对策略。采用以下方法：风险规避，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失；风险降低，在权衡成本效益之后，采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内；风险分担，借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内；风险承受，对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失。风险评估流程综合管理部综合管理部第4章业务活动控制流程三重一大三重一大管理目标贯彻中央“关于凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项，必须由领导班子集体作出决定”的要求。规范领导班子和领导干部决策行为、严格决策程序，防范决策风险，提高决策水平，实现决策民主化、科学化、规范化。三重一大主要风险重大事项的决策不走流程，由少数或个人作出；重大事项决策前的相关准备不充分，决策风险缺乏评估；重大事项的决策流程不规范，缺乏严格的规范流程；重大事项的决策没有得到有效的落实。重大控制流程重大事项控制流程①业务流程图总经理/支部书记支委会/总经理办公会总经理/支部书记支委会/总经理办公会②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、公司主要领导直接提出或分管领导提出，报总经理和党支部书记同意列为议题，由分管领导落实有关职能部门做好会前准备工作。公司领导职能部门高议题及相关资料D22、会议出席人数超过应出席人数的二分之一，会议表决有效。在讨论重要人事任免事项时，必须有三分之二（含三分之二）以上成员到会方可举行。3、参加会议人员应充分发表意见，表明态度；主持会议的领导应当执行末位表态制度，在参会人员未充分发表意见之前，不得发表倾向性意见。集体决策的事项必须严格按照会前确定的议题进行，没有列入议题的重大决策事项不得临时动议。4、在会议集体讨论之后，由主持会议的领导作出通过、原则通过、再次审议、试行或者暂缓实施的决定。会议召集人高会议记录D35、负责执行决策的部门（单位）应当制定决策实施方案，明确领导责任及具体承办责任人，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。执行部门中工作考核记录三重一大管理制度（1）《XX公司“三重一大”事项决策规则》资金活动资金活动管理目标（1）建立筹资相关管理制度，对筹资决策、执行、偿付等流程作出明确规定；（2）根据公司年度全面预算制定年度筹资计划，提高资金管理的效率，满足公司日常运营的需求；（3）建立完善的筹资授权审批制度，对筹资业务授权批准方式、程序和相关控制措施作出规定；（4）按筹资合同正确计提、支付利息；（5）建立筹资业务台帐，详细记录筹资金额、期限以及有关事项；（6）制定货币资金管理制度，对银行收支、现金收支、票据管理、印章管理、及资金集中管理等业务的授权批准方式、程序、和相关控制措施作出规定；（7）确保货币资金日常管理符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求；（8）编制资金收支计划，加强货币资金业务管理，预防舞弊事件的发生，保证公司资产安全；（9）严格执行《XX公司费用开支审批制度》，对利润分配、利息支出、工资支出、采购支出等进行审批；（10）建立应收账款管理制度，加强应收账款监控力度，保证公司资金安全；（11）规范外汇业务操作，保证外汇资金安全，提高外汇业务的风险防范水平；（12）确保投资方案制定符合公司战略，

投资、管理方式及操作符合国家有关法律法规；（13）投资项目有充分的理论依据，经过严格的评估和论证，投资方案经过严格的审批签字程序；（14）规范投资管理，降低股权投资风险、确保投资安全、提高投资回报；（15）确保投资账面价值的完整、真实、准确，及时收取投资回报；（16）投资、管理方式及操作符合国家有关法律法规；（17）投资和转让合同符合合同法等国家法律、法规和公司内部管理规定；（18）确保投资项目符合公司发展战略、风险控制要求以及科学规范；（19）全面反映投资项目的相关信息，科学、严密的评估和论证投资项目，避免因决策失误导致重大损失；（20）使企业各责任中心及各职能部门都有自己的明确目标，有利于控制风险。

资金活动主要风险（1）筹资制度不健全，导致筹资业务决策失误或出现履约风险；（2）没有制订有效的筹资计划，导致资金冗余或债务结构不合理，增加筹资成本，降低资金使用效率，增加公司偿债风险；（3）未按筹资业务授权批准方式、程序和相关控制措施执行，出现舞弊事件，威胁公司资产安全，增加公司偿债风险；（4）筹资岗位未按不相容设置岗位，出现舞弊情况，出现筹融资资金使用授权设置不当或执行不当，未经审核、擅自变更合同等行为，导致决策失误或出现履约风险；（5）资金的筹集和运用不符合国家有关法律、法规和集团内部规章制度，可能导致外部处罚，造成经济损失和信誉损失；（6）资金管理违反国家相关法律、法规，可能使公司遭受外部处罚，给公司带来经济及名誉损失；（7）资金管理制度不健全或管理存在漏洞，可能导致舞弊事件的发生，威胁公司资产安全；（8）缺乏有效的资金管理，资金存放分散、不能统一集中使用，影响资金使用效率，无法满足公司正常运营的需求；（9）没有建立不相容岗位设置，导致舞弊事件的发生，威胁公司资产安全；（10）外汇业务操作不当，可能导致汇率损失；（11）投资决策违反国家法律法规及企业章程和有关规定，可能遭受遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；（12）投资业务未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；（13）投资项目评估未经科学、严密的评估和论证，可能因决策失误导致重大损失；（14）投资项目处置决策与执行不当，可能导致权益受损；（15）投资行为违反国家法律法规及企业章程和有关规定，可能遭受遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；（16）投资业务未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；（17）投资项目执行缺乏有限的管理，可能因不能保障投资安全和投资收益而导致损失；（18）投资项目处置决策与执行不当，可能导致权益受损；（19）项目可行性研究如果没有充分考虑到投资项目的风险，可能会导致企业的投资收益减少；（20）如果重大投资项目存在越权审批、违规操作，可能会导致企业经济损失增加；（21）如果公司董事会没有及时跟踪投资项目的实施情况，会导致投资项目存在投资不合理、违规操作行为，可能使企业投资收益减少。资金活动控制流程筹资业务管理流程业务流程图财务负责人财务负责人分管领导财务成本部分管领导②风险控制矩阵分管领导财务成本部分管领导控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、财务成本部根据全面预算，确定年度资金需要量及资金筹措方式，编制年度筹资计划。经部门负责人和财务负责人审核后，报公司董事会审批。董事会财务成本部高全面预算D22、财务成本部在授权范围内办理具体筹资事宜。筹资合同、协议或决议等法律文件须经企业法定代表人或其授权人批准。财务成本部财务负责人/总经理中董事会决议D33、根据费用开支审批制度办理融资还本付息业务。财务成本部财务负责人/总经理中融资合同投资决策审批流程①业务流程图综合管理部投资决策审批流程综合管理部投资决策审批流程②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11．公司提出投资意向后，综合管理部进行项目筛选及可行性论证，形成《投资申请报告》进行评审。综合管理部高《投资申请报告》2．综合管理部组织专家召开项目可行性研究讨论会议，对项目进行评审。综合管理部中项目评审意见D23．综合管理部提交《项目建议书》给公司董事会，如果是在公司董事会的权限范围之外，母公司投资管理部门负责汇总项目资料，并上报给母公司董事会。公司董事会母公司投资管理部门中《投资项目建议书》4．综合管理部提交《项目建议书》给公司董事会，如果是在公司董事会的权限范围之内，项目审批得到公司董事会通过后，形成决议，综合管理部制定投资计划，管理投资计划实施。公司董事会综合管理部高投资计划5．母公司董事会对工程项目进行研究，审议通过后，报集团公司规划发展部立项审批。母公司董事会中D36．项目可行性研究报告和初步设计书批复后，综合管理部制定投资计划，管理投资计划实施。综合管理部中项目可行性研究报告、初步设计书投资执行控制流程业务流程图综合管理部财务成本部综合管理部财务成本部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、总经理指定项目负责人负责整个投资项目。项目负责人拟定投资项目实施计划，项目实施计划应包括如下内容：不同阶段的资金投放数量、投资具体内容、项目进度、完成时间、质量标准与要求等，投资方案提交财务部主任、总经理及总经理办公会审批通过后履行合同管理流程及财务成本部款项支付流程。综合管理部高《XX公司对外投资管理办法》（参照）D2项目负责人为项目建设执行的第一责任人，公司综合管理部建立投资台账，定期对所有投资项目实施情况进行检查、监督和评价，检查内容包括：项目进度、投资情况、项目质量、合作方动态、存在问题以及建议等，投资项目出现资金缺口需追加投资时重新执行投资决策流程。财务成本部根据对被投资方的影响程度，合理确定投资业务适用的会计政策，建立投资管理台账，详细记录投资对象、金额、期限、收益等事项，妥善保管投资合同或协议、出资证明等材料，并按照会计准则进行相应的会计处理。对于被投资方出现财务状况恶化、市场当期大幅下跌等情形的，财务成本部应合理计提减值准备、确认减值损失。综合管理部高《中船集团建设项目进度控制与项目调整管理办法》《中国船舶工业集团公司固定资产投资项目竣工验收实施细则》《XX公司对外投资管理办法》（参照）等D34、公司综合管理部依据其职责对投资项目进行监督、审计，并形成投资项目审计报告，对违规行为及时提出纠正意见，对重大问题提出专项报告，提请总经理办公会讨论处理。综合管理部高《XX公司“三重一大”事项决策规则》现金支出管理流程业务流程图财务成本部分管领导财务成本部分管领导资金收入管理流程①业务流程图财务成本部财务成本部银行存款支付管理流程业务流程图财务成本部分管领导财务成本部分管领导银行账户开立、清理和销户管理流程①业务流程图分管领导财务成本部分管领导财务成本部财务印鉴及网银U盾管理流程①业务流程图财务成本部财务成本部票据管理流程①业务流程图财务成本部财务成本部4.2.4资金活动管理制度（1）《XX公司全面预算管理办法》（2）《XX公司会计机构内部稽核制度》（参照XX文件）；（3）《XX公司费用报销管理办法》；（4）《XX公司合同管理暂行规定》；（5）《XX公司“三重一大”事项决策规则》；（6）《XX公司对外投资管理办法》（参照XX文件）；（7）《XX公司固定资产投资项目管理办法》（参照XX文件）；（8）《XX公司招投标管理办法》；（9）《XX公司审价管理办法》。采购业务采购管理目标（1）确保采购与生产、销售业务的要求保持一致；（2）防止采购环节中违法乱纪、侵吞企业利益等不法行为的发生；（3）保证采购业务在内、外部各环节的运行畅通和高效率；（4）保持货款支付或负债增加的真实性与合理性；（5）合理揭示企业应享有的购贷折扣与折让；（6）及时、准确提供采购的会计信息；（7）确保所有的付款在付款预算内，保证资金使用的计划性，提高资金使用效率，满足采购部门的业务需求，使企业效益最大化。采购业务主要风险（1）采购过程不合法或违反有关的规定，使公司遭受外部处罚、经济损失或信誉损失；（2）采购物资数量、质量、交付服务不能满足规定需要，影响生产计划进度安排及公司发展目标；（3）采购环节未经适当审批或超越授权审批，因重大差错、舞弊、欺诈而导致经济损失；（4）采购资料不完整或数据记录不准确，影响成本核算，影响企业的经济效益；（5）采购工作效率不高可能导致资金占用、成本增加，影响企业的生产经营效率。4.3.3采购业务控制流程采购申请及审批流程①业务流程图市场部生产制造部下达配套计划技术中心编制零部件明细表市场部生产制造部下达配套计划技术中心编制零部件明细表②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、技术中心编制产品零部件明细表2、生产制造部编制配套计划，下达ERP市场部公司相关部门低《XX公司物资采购管理办法》D23、呈交“采购核价申请单”4、向供方发放“采购计划”市场部公司相关部门中《XX公司审价管理办法》《供方评价与选择程序》《采购计划》D35、质量管理部检验、采购员验收产品入库市场部质量管理部中《XX公司采购产品质量损失索赔管理办法》（2）购货合同签订流程①业务流程图市场部综合管理部市场部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.采购计划编制不合理，使企业不能在正确的时间提供正确数量的物资。使企业生产任务完成不了。市场部相关部门中外部提供过程、产品和服务控制程序D22.选择不合适的供方询价，可能使企业遭受经济损失。市场部相关部门中外部提供过程、产品和服务控制程序、外包过程控制程序3.审价手续不合规，可能使企业遭受经济损失。市场部相关部门中审价管理办法D34.不按规定办理合同评审，可能使企业遭受经济损失。公司领导相关部门高合同审查规定（3）采购付款控制流程①业务流程图综合管理部财务成本部市场部综合管理部财务成本部市场部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11.付款计划编制不合理，使企业资金付款不受控。市场部相关部门中费用开支审批制度、预（应）付账款核算规程D22.付款申请不按计划，可能使企业遭受经济损失。市场部相关部门中费用开支审批制度、预（应）付账款核算规程3.审批手续不合规，可能使付款不受控，企业遭受经济损失。财务成本部相关部门高费用开支审批制度、预（应）付账款核算规程D34.不按审批办理付款，可能使付款不及时，影响物资配套，影响生产，使企业遭受经济损失。财务成本部相关部门中费用开支审批制度、预（应）付账款核算规程采购业务管理制度（1）《XX公司物资采购管理办法》；（2）《XX公司招投标管理办法》；（3）《XX公司审价管理办法》；（4）《XX公司印章使用管理制度》；（5）《XX公司合同管理办法》；（6）《XX公司货币资金管理办法》；（7）《XX公司费用报销管理办法》；（8）《XX公司全面预算管理办法》；（9）《质量管理体系外部提供过程、产品和服务控制程序》。资产管理资产管理目标（1）确保物料的管理和使用符合国家和企业内部的相关制度规定；（2）完善并有效落实物料管理制度，避免因管理不善造成的企业资产损失；（3）加强物料的管理，提高物料使用效率，促进企业生产经营的顺利进行；（4）确保与物料相关的财务数据真实、准确、完整的记录于恰当的会计期间，满足财务报告和信息披露的要求；（5）规范废旧物资的收集、计量、处理等合理、合法，满足国家法律规范和企业内部规章制度的要求；（6）建立和完善固定资产投资制度，确保固定资产购置实施过程各阶段各环节职责明确，请购项目审核审批权限明确；各司其职，层层把关；（7）招投标过程公正、公平、公开，审价手续完备，以择优选定供应厂商，做到同质低价，同价优质，确保公司利益最大化；（8）明确固定资产投资验收规定，确保到货验收及交付使用验收符合合同和技术协议要求；（9）正确核算资产成本并及时登记建帐，资料归档，为资产后续管理、运行使用和维修工作提供保障；（10）执行公司企业管理方针目标要求，以策划、执行、检查、改进（PDCA循环）的管理模式实现对固定资产的全过程综合管理和控制，降低维修成本，减少和防止因过程控制不严而造成资产流失以及设备事故等引起的安全风险，提高固定资产投资效益，增强企业综合竞争能力；（11）保证无形资产管理工作符合国家法律法规及公司有关规章制度的要求；（12）无形资产记录真实、准确、完整；（13）无形资产进行动态管理，提高无形资产的利用率和价值。资产管理主要风险（1）违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉失真；（2）保管不善，可能导致存货损坏、变质、浪费、被盗和流失等；（3）未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失；（4）盘点工作不规范，可能由于未能及时查清资产状况并作出处理而导致财务信息不准确，资产和利润虚增；（5）处理不当，可能导致法律问题；（6）请购手续不完备，技术要求不明确，或未进行充分的技术经济论证，可能发生购置的固定资产设施存在缺陷和问题，从而导致资产利用率低，维修费用率高等浪费投资资金甚至严重影响公司生产经营的风险；（7）未按固定资产投资管理规定超越权限审批等，存在制度执行风险；（8）招标审价策略或制定招标审价方案的过程中技术要求不明确而存有缺陷和漏洞，未履行相应的招标审价程序甚至徇私舞弊，不仅可能导致公司利益受损，还可能因违法乱纪乃至于犯罪行为影响公司的形象和声誉；（9）固定资产投资验收规定不明确，或未按要求验收，或相应的职责未落实到位，存在配置不当、以次充好、质量低劣等情况未被及时发现的可能，从而有造成后续使用故障率高、性能参数不能满足工艺技术要求、修复成本高等使公司利益受损的风险；（10）未正确核算资产成本，未及时登记建帐，资料不按规定归档，不仅可能会违反国家财经纪律，还对资产此后的使用管理和维修工作带来不良影响；玩忽职守、违章指挥、违反操作、使用、维护规程，造成事故和经济损失；（11）管理混乱、固定资产失修，给生产经营带来严重影响；（12）修理保养验收标准和验收规范不明确；未按照验收要求执行，导致修理保养不符合质量要求；（13）未按有关法律法规要求通过公开方式、未履行相应的决策、批准程序或超越权限甚至弄虚作假等违纪违规手段进行资产处置，造成国有资产流失；（14）不对代表公司产品或形象的图案及时进行商标注册，将导致被抢注，从而坐失市场推广先机；（15）重要领域技术的发明创造未及时挖掘、收集并实施保护，将导致无形资产的流失；（16）无形资产不能做到及时的动态管理，将导致所拥有的知识产权技术过期或商标不能引起市场关注等。资产管理控制流程存货库存管理流程①业务流程图财务成本部仓库管理部门市场部财务成本部仓库管理部门市场部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉失真。仓库管理部门中《毛坯库作业指导书》《半成品库作业指导书》2、保管不善，可能导致存货损坏、变质、浪费、被盗和流失等。仓库管理部门质量管理部中《产品标识办法》《危险化学品管理制度》《仓库管理规定》D23、未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失。仓库管理部门财务成本部中《物资采购管理办法》4、盘点工作不规范，可能由于未能及时查清资产状况并作出处理而导致财务信息不准确，资产和利润虚增。仓库管理部门财务成本部中《实物资产盘点管理办法》5、处理不当，可能导致法律问题。仓库管理部门中固体废物收集、标识、储存和处置管理规定固定资产请购流程①业务流程图生产制造部财务成本部综合管理部②风险控制矩阵生产制造部财务成本部综合管理部控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、规范请购手续，明确各环节职责，明确申请审核要求，相关人员及部门负责人签字认可，层层把关。2、规范审批数额和审批权限，公司高管层各司其职。公司高管层综合管理部及各相关部门中《固定资产管理办法》D21、制定招标审价策略或对招标审价方案中的技术要求进行会审2、规定需要招标的项目，按《招投标管理办法》组织招投标；其它项目按公司《审价管理办法》进行审价。3、招标或审价后，综合管理部、生产制造部等相关部门与供应、施工等相应方进行谈判，合同签订按《合同管理办法》的要求和权限进行审查审批。经审批同意后，与相应方签订正式合同和技术协议。公司领导、招标小组、归口管理部门综合管理部及各相关部门高《固定资产管理规定》《固定资产投资项目管理办法》（参照XX）《招投标管理办法》《审价管理办法》D31、制定固定资产验收规定，明确验收程序和工作要求2、验收职责落实到位，参加人员分别按专业类别及相应的验收内容、功能参数逐步逐项检查检测，签名确认；质量管理科门、使用等部门对产品加工质量等共同把关。3、发现问题由归口管理部门及时安排与供应方交涉，避免纠纷，从而保证公司利益。4、符合要求及时办理固定资产转固手续。采购管理部门质量、财务及使用部门中《设备验收作业指导书》D41、财务成本部根据由归口管理部门、使用部门签字确认后的《资产验收单》、综合管理部、生产制造部审核确认后的发票及资产成本明细表及时进行账务处理，编制固定资产记账凭证，填记资产明细账及卡片。财务成本部归口管理部门综合管理部、生产制造部及使用部门中《固定资产管理规定》D51、综合管理部、生产制造部使用部门分别在固定资产台帐、分台帐上登记入帐，资料由项目实施归口部门按规定归档，资产转入正常的使用管理。综合管理部使用部门《固定资产管理规定》固定资产管理流程①业务流程图综合管理部、生产制造部②风险控制矩阵综合管理部、生产制造部控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、应制定固定资产管理程序，明确使用管理的职责；3、应制定设备操作规程，确保设备的正确操作。2、应建立固定资产使用和维护保养制度，明确使用维护的具体要求。综合管理部、生产制造部中1、《设备管理办法》2、《设备操作规程》D21、应根据工艺技术要求，确定修理类别，以便分类管理；3、应制定设备维修作业指导书，明确修理工对各类设备针对不同类别修理的具体步骤和要求；2、编制维修工作程序作业指导书以明确验收标准，检验员按照检验项目的要求，执行检验并做好记录。综合管理部、生产制造部技术中心、质量管理部和设备使用部门中1、《设备维修工作程序作业指导书》2、《设备维修作业指导书》3、《金切、锻压设备修理检验技术标准》4、《金切设备精度检测管理办法》5、《主要生产设备完好标准》D3应建立固定资产处理与转移控制制度，明确固定资产处置的范围、标准、程序、审批权限和责任。综合管理部、生产制造部财务成本部和设备使用部门中1、《固定资产管理办法》2、《设备管理办法》无形资产管理流程①业务流程图财务成本部②风险控制矩阵财务成本部控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、具有可公开性、新颖性的技术申请为专利，具有技术秘密特性的不能申请专利；2、专利申请材料的申批。技术中心中《新产品新技术鉴定管理办法》（参照XX）D23、商标设计具有公司产品或形象的鲜明特征，能引起市场的联想或关注；4、商标申请材料的申批。技术中心中《新产品新技术鉴定管理办法》（参照XX）D35、根据专利或商标的有效期，及时续费，保证无形资产的有效性。技术中心财务成本部低《新产品新技术鉴定管理办法》（参照XX）D46、根据技术或市场的发展，及时淘汰落后技术的专利或不适合市场发展的商标。技术中心低《新产品新技术鉴定管理办法》（参照XX）资产管理制度（1）《库房管理办法》；（2）《XX公司实物资产盘点管理办法》；（3）《XX公司固定资产管理规定》；（4）《XX公司固定资产投资项目管理办法》（参照执行）；（5）《XX公司物资采购管理办法》；（6）《XX公司审价管理办法》；（7）《设备验收作业指导书》；（8）《关于转发《XX公司设备管理办法》文件的通知》；（9）《设备操作规程》；（10）《主要生产设备完好标准》。销售业务销售业务管理目标（1）规范企业的销售行为，避免减少因销售业务管理不规范使企业遭受损失；（2）明确销售业务中涉及的审批权限，加强对销售业务的监督与控制，防范销售过程中的差错和舞弊；（3）为了规范企业销售货款的回收管理工作，确保销售账款能及时收回，保证企业劳动的周转效率；（4）严格区分明确收款责任，建立科学、合理的清收制度，以有利于及时清理催收欠款；（5）结合公司销售政策，选择恰当的结算方式，加快款项回收，提高资金的使用效率；（6）为了规范企业合同管理，统一规范、科学合理地对合同进行保管和维护；（7）有利于方便快捷地查询；（8）便于对合同改造情况进行评估，加强对合同履行过程的监控。销售业务主要风险（1）销售行为违反国家法律、法规，可能遭受外部处罚，导致经济损失和信誉损失；（2）销售未经适当审批或超越制授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；（3）销售政策和信用政策管理不规范、不科学，可能导致资产损失或资产运营效率低下；（4）合同协议签订未经准确制授权，可能导致资产损失、舞弊和法律诉讼；（5）销售账款不能及时足额收回，可能导致企业财务困难；（6）企业信用管理不到位、结算方式选择不当、票据管理不善和账款回收不力将导致销售款项不能收回；（7）对已发生的应收账款缺乏系统的跟踪管理、没有明确的部门管理，可能使一些客户欠款变成呆账；（8）如果应收账款回收期过长，也会导致企业的资金运营困难；（9）签订的合同文本材料或手续办理不完善，对后期的合同履行产生影响；（10）合同归口管理的责任不明确，导致合同登记管理混乱；（11）合同未及时登记并传递至相关部门，延误了项目的工程开工时间，对按期交货产生影响；（12）由于对合同履约监控不到位，产生违约情况，与用户发生不可避免的纠纷。销售业务控制流程销售合同审批流程①业务流程图下达生产任务书组织发货下达发货通知市场部财务成本部下达生产任务书组织发货下达发货通知市场部财务成本部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1在销售合同签订之前，市场部业务经理应就销售价格、信用政策、发货及收款方式与客户进行谈判。对谈判中涉及的重要事项，应当有完整的书面记录。市场部业务经理与客户协商后，拟定《销售合同草案》，经部门审核，并征询法律顾问或专家的意见后，提交给公司分管领导和总经理审批。公司分管领导和总经理应对《销售合同草案》中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格审查。《销售合同草案》经审批同意后，市场部业务经理应与客户签订正式《销售合同》。签订合同应符合《中华人民共和国合同法》的规定。市场部、公司分管领导相关部门低《产品销售合同管理办法》《中华人民共和国合同法》《企业内部控制配套指引》D2市场部应当根据经批准的《销售合同》编制生产任务书。市场部下发发运通知单并组织发货，同时编制“销售发票通知单”，并经公司分管领导审批后下达给财务成本部。发货执行部门应当严格按照发运通知单上所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式、接货地点组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运。市场部、财务成本部、公司分管领导生产制造部、综合管理部、财务成本部低《产品销售合同管理办法》《中华人民共和国合同法》《企业内部控制配套指引》销售收款业务流程①业务流程市场部财务成本部市场部财务成本部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D1市场部业务经理与客户签定《销售合同》，合同中要注明货物品种、数量、金额、付款方式、争议解决方法等内容，规定双方的权利与义务，并根据合同约定和客户的实际要求及时向客户发货。财务成本部根据各项销售业务的回款计划与产品发运计划，检查实际回款情况。财务成本部根据规定检查客户是否按计划回款、货款是否到账等，并将到期未回的款项编制“应收账款明细表”，通知经营计划部。市场部对于逾期未回的账款，安排业务经理进行催款工作。客户接到催款通知后，若申请延期付款的，应书面承诺付款日期。市场部财务成本部低应收账款催收发运审批单D2业务经理要结合企业的相关规定，详细调查客户的经营状况、偿付能力、信誉状况等信息，并彻底了解客户申请延期付款的真正原因。业务经理填写延期付款申请上报领导审批，市场部主任、公司分管领导和总经理根据各自的职责和权限依次审核、审批并做出决定。客户在延期付款期限内支付货款，业务经理应及时收款，并于当日或次日将款项交财务成本部或通知财务成本部及时查账，确认款项到账情况。市场部财务成本部低应收账款催收发运审批单销售业务管理制度（1）《XX公司产品销售合同管理办法》；（2）《关于转发《XX公司重要事项法律审核管理办法》文件的通知》；（3）《XX公司预（应）收账款核算规程》；（4）《XX公司产品销售发货管理办法》。研究与开发研究与开发管理目标（1）严格按照国家、公司的科研项目管理办法，确保项目立项依法有据；（2）确保立项过程论证充分；（3）推进公司科技创新立项管理工作；（4）严格按照国家、公司的科研项目管理办法，确保项目按照相关规定进行实施；（5）确保执行过程严格按照可研报告进行；（6）确保经费的使用合理有序，不超支，不节支；（7）任务分解不合理，将导致某些专题无法按进度执行；（8）经费分解不合理，将导致部分专题费用不足或节支；（9）公司主研项目向合作单位拨款不及时，将导致合作单位的进度滞后；（10）公司参研项目与主研单位沟通不及时，经费到位不及时，将导致项目进度滞后；（11）项目执行过程中不及时总结，将导致过程材料收集不全或丢失；（12）项目结题或验收提交不及时，将人为导致项目超期；（13）严格按照国家、公司的科研项目管理办法，确保新产品按期完成试制，达到技术和经济指标；（14）技术文件与新产品技术要求的一致性，新产品成本的可控性；（15）新产品试制各环节的质量保证。研究与开发主要风险（1）技术调研不充分，将加大项目实施过程中的技术实现风险，或是导致产品技术落后；（2）市场调研不充分，将导致开发出的产品无法满足市场需求；（3）资金预算不充分，将导致项目成本超支，或项目有大幅节支占用流动资金；（4）任务分解不合理，将导致某些专题无法按进度执行；（5）经费分解不合理，将导致部分专题费用不足或节支；（6）公司主研项目向合作单位拨款不及时，将导致合作单位的进度滞后；（7）公司参研项目与主研单位沟通不及时，经费到位不及时，将导致项目进度滞后；（8）项目执行过程中不及时总结，将导致过程材料收集不全或丢失；（9）项目结题或验收提交不及时，将人为导致项目超期；（10）技术协议若与新产品存在较大差异，则会在试制过程中产生未知的技术难题；（11）项目合同标的若低于新产品量产后的成本，则导致亏损；（12）技术文件、报检等组织不及时，将延误新产品的试制；（13）生产计划组织过程有遗漏，将导致试制过程停顿；（14）所需特殊工种人员到位不及时，将延长新产品试制周期；（15）新产品试制成本预估不准确，将导致费用超标；（16）试制过程中质量控制不严格，将导致有缺陷零部件装机，影响整机性能；（17）新产品定型（鉴定）或质量评审不及时，将影响新产品向市场的推广。研究与开发控制流程研发立项管理流程①业务流程图财务成本部综合管理部财务成本部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、技术调研过程要求严谨、科学，符合公司发展方向。综合管理部中科研项目管理办法2、市场调研过程要求针对性明确，贴合目标产品。市场部中科研项目管理办法3、经费预算要包含科研活动涉及到的方面以及风险项。财务成本部技术中心中科研项目管理办法D24、项目策划/可研报告审批。公司领导总经理办公会低科研项目管理办法5、项目建议/可研报告审批。公司领导低科研项目管理办法6、项目建议/可研报告评审后审批。总经理办公会低科研项目管理办法研发项目执行管理流程①业务流程图财务成本部综合管理部财务成本部综合管理部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、课题任务分解至各个职能部门；2、课题经费分解。综合管理部、相关部门财务成本部中科研项目管理办法D23、实施计划书审批。分管领导、公司领导财务成本部中科研项目管理办法D34、技术合同的任务与研发经费的一致性；5、技术合同会签和审查。综合管理部、相关部门财务成本部中科研项目管理办法D46、经费的拨付/支出与任务节点的一致性；7、经费拨付的审批；8、经费收款的及时性和任务节点的一致性。综合管理部、主分管领导、公司领导财务成本部低科研项目管理办法 新产品试制管理流程业务流程图立项财务成本部市场部质量管理部生产制造部立项财务成本部市场部质量管理部生产制造部②风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶段控制D11、新产品协议、立项的技术状态可达到的程度与公司生产能力的相符度。技术中心综合管理部中《新产品新技术鉴定管理办法》（参照XX）2、合同规定的交货期与公司生产组织能力的一致性；3、项目合同审批。市场部、分管领导、公司领导综合管理部中D24、生产组织所需的清单等技术文件的正确性和及时性。技术中心无中5、新产品报船级社检验认可资料的及时性。技术中心、综合管理部生产制造部中6、生产计划与合同及公司生产能力的符合性。7、新产品试制过程中的预算成本与实际成本的一致性。财务成本部无中8、新产品试制过程中所需特殊工种到位的及时性。综合管理部无低9、在试制过程中，对各零部件、系统的质量检验的正确性和及时性；10、工艺与实际生产过程的一致性；11、整机试验与技术协议、项目合同的一致性；12、船级社检验的及时性。技术中心、质量管理部无中D313、新产品各项指标与预期设计的一致性和质量稳定性；14、定型评审报告审批。质量管理部综合管理部中15、新产品质量过程控制，产品质量稳定性；16、质量评审报告审批。技术中心质量管理部低研究与开发管理制度（1）《财政部关于企业加强研发费用财务管理的若干意见》；（2）《国防科技工业科研经费管理暂行办法》；（3）《XX公司科研项目管理办法》；（4）《XX公司新产品新技术鉴定管理办法》（参照执行）；（5）《质量管理体系产品和服务的设计和开发控制程序》。