2024年西安培华学院财务管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

□□□□□□2022年西安培华学院财务管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）、选择题1、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（ ）。A.社会响应 B.道德准则口C.社会义务 D.社会责任口2、（ ）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。A.网络组织B.虚拟组织C.无边界组织D.项目型组织口3、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（ ）A.组织的层次口B.权力的大小口C.环境的不确定性口D.未来投入的持续时间口4、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（ ）□A.明确的目的或目标 B.精细的结构口C.文化 D.人员口5、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（ ）。A.工作扩大化 B.工作丰富化口C.C.工作多元化D.工作纵深化口6、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）A.Y式沟通网络B.全通道式沟通网络口C.轮式沟通网络 D.环式沟通网络口7、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）A.组织设计优化B.时间和动作的研究口C.任务管理 D.作业人员与管理者的分工协调口8、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。A.领导者B.发言人C.企业家D.混乱驾驭者口9、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。A.甘特图B.负荷图C.PERT网络分析D.线性规划口10、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（ ）。A.亨利・法约尔 B.马克斯・韦伯口C.切斯特•巴纳德 D.埃尔顿・梅奥口二、名词解释11、程序化决策□□□□12、职权(Authority)与授权(Power)□□□□□13、人际关系角色□□□□14、强文化□□□□□15、仓造力(Creativity)与仓新(Innovation)□□□□□16、战略管理□□□□□17、团队结构□□□□□18、管理方格理论□□□□□□□□三、简答题19、霍桑实验对管理史为何如此重要？□□□□□□□□□20、为什么玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍？□□□□□21、简述控制的必要性与控制过程。□□□□□□□□22、逐项讨论组织设计的六种关键因素的传统观点以及当今的观点。□□□□□23、简述团队凝聚力和一致性。□□□□24、描述用来评估环境的几种不同方法。□□□□□□□四、辨析题25、如果个体相信导致失调的行为是自己能够控制的，其压力较小。□□□□□□26、统一指挥、统一管理的原则仍然适用于今天的所有组织。你认为对吗？□□27、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。对吗？五、案例题28、肖云为自己的饭店感到自豪。这家名为银柳的饭店，有着理想的店址，高品位的装修，充足的客源，效益十分好，当他在一年前刚接手这家店时，他曾担心可能会招不到合格员工。但后来他同附近某大学的学生助学中心签了一些合同，雇用了一批服务生，这批服务生的服务让客人感到满意，而且他们彼此之间也相处融洽。他还需要解决的唯一问题就是洗碗工的问题。在最开始，当肖云找到李亚时，他感到很幸运。李亚是一名高中辍学生，他有一些洗碗的经验。肖云给洗碗工的工资不超过每小时10元，但李亚似乎并不太介意。而且，小李似乎把碗盘也洗得挺干净的。但他干活儿的速度实在太慢了。肖云原先认为李亚干什么事都慢条斯理，但在观察了李亚在厨房中的行为表现后，想法改变了。李亚爱和厨师们聊天，他常常丢下活儿连续几分钟去闲侃。他还贪吃撒下的盘子中剩余的甜点，而且一旦服务生走近他，他就用水浇洒他们。厨房里总是一团糟，每天饭店关门后两小时，为明天开业的一切准备工作都就绪后，仍然有那么多的碗盘堆在那儿，李亚仍在那儿刷、冲和唠叨。肖云开始考虑，李亚的乱糟糟可能有其原因：李亚是按工作小时计酬的，因此他为什么不拖拖拉拉的呢？但是肖云不希望总是看到一个乱成一团的厨房，因此他决定和李亚谈一谈。肖云认为李亚需要一个目标。肖云计算了一下，李亚在一个有合理效率的晚上可挣70元。然后他约见了李亚并提出了一个建议。首先，他问李亚，在最后一名客人离开后最快什么时候能结束他的工作。李亚回答说需要大约75分钟时间。当肖云见到他是否有兴趣比他现在提前45分钟时间结束时，李亚的情绪变得激动起来。当肖云许诺每天晚上干完活儿就付给李亚70元，而不管他什么时候结束工作时，李亚简直有点不敢相信。这证明了李亚并不喜欢一直工作到凌晨2点，但他需要他所能挣到的每一块钱。到了下周，在厨房通往餐厅去的门旁，挂上了一块新的黑板，上面写着“李亚的目标记录”。在头一个周末，肖云在上面写上了“75分钟”。肖云提高了检查碗盘的频率，但他没有发现李亚工作的质量下降了。因此到了星期天，他对李亚说：“让他们试试提高到1个小时”。一个月以后，黑板上的记录变成了“42分钟”，厨房的环境也发生了翻天覆地的变化。以前的“肮脏的家伙李亚”也变成了“完美主义者李亚”。他的地方总是收拾得干干净净，当某位服务生端着脏碗盘从餐厅来到厨房时，他经常正在那儿等着活儿，而且他把如果有人从他洗过的碗盘上发现污迹看作是他个人的耻辱。服务生们也没有再抱怨李亚向他们浇水了，他们同李亚打趣说他变成了一个勤快的人了。他们也注意堆放好碗盘，并把银勺分开来，以帮助李亚刷新自己的纪录。当李亚第一次在午夜12点42分就干完了他的活儿时，全体员工一起出去庆祝了1个小时。利用激励理论相关知识讨论此案例。六、论述题29、当前环境下的重要组织战略。□□□□□□□□□1010、【答案】Q1010、【答案】Q55、【答案】B口参考答案一、选择题1、【答案】Q【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。2、【答案】B口【解析】A项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发聚合起来的组织。B项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。C项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。D项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。3、【答案】B口【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。4、【答案】Q【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成，由人来完成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。6、【答案】B口【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。7、【答案】A【解析】科学管理对管理发展的贡献主要有：工作定额原理（规定合理日工作量）；挑选头等工人；标准化原理（在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间）；计件工资制；劳资双方的密切合作；建立专门计划层（泰勒主张：“由资方按科学规律去办事，要均分资方和工人之间的工作和职责”）；职能工长制；例外原则8、【答案】Q【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。9、【答案】B口【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制；C项，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；D项，线性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用负荷图。【解析】切斯特巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。二、名词解释11、答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。12、答：（1）职权是指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权力。职权可以往下授予更低层级的管理者，在赋予他们某种权力的同时，也需要对这些权力的实施范围施加某种程度的限制。授权是指在一定的条件下，上级将自己的部分职责和相应的权力授予给下级，最后考核其成果，是提高领导效能的重要手段。至于具体的工作方法、措施、步骤等，上级一般不予干涉，下级有权自行处理。在授权关系中，上级对下级保留有一定的指挥权和监督权，而下级对上级负有报告情况和完成任务的责任。职权是一种权力，属于静态的名词，而授权更强调一个过程，属于动态的名词。13、答：人际关系角色是指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他礼仪性和象征性职责三个人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。具体表现为：①在管理实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾客等，这时扮演着名义领袖的角色。②管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。③管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作氛围，在外部要与利益相关者和社会各界经常保持联系，建立企业良好的形象和外部关系网络。14、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。□15、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。16、答：战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。这项重要任务涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。战略管理在组织如何取越的绩效表现上发挥了重要作用。研究发现，战略计划和绩效之间大体上存在一种正相关关系。即运用战略管理的组织取得了更高的绩效水平。企业可以通过运用战略管理过程来考察相关的因素并决定所采取的措施，从而应对环境的不确定性。组织具有复杂性和多元性。组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标，而战略管理有助于实现这一局面。17、答：团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。在团队结构中，不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链，员工授权至关重要。员工团队以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的责任。在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，从而使得组织在拥有科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。18、答：管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。虽然该方格有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1,口1），即低度关心生产，低度关心员工）。②任务型管理（9,1），即高度关心生产，低度关心员工）。③中庸型管理（5,5），即中度关心生产，中度关心员工）。④乡村俱乐部型管理（1,9），即低度关心生产，高度关心员工）。⑤团队型管理（9,9），即高度关心生产，高度关心员工）。在这五种风格中，研究者们断定运用（9，9）风格时，管理者们的绩效最好。但遗憾的是，该方格并没有回答什么使得管理者成为一个有效领导者这一问题，它仅仅提供了一个将领导风格概念化的框架。事实上，并没有实质的证据支持在任何情况下（9，9）领导风格都是最有效的这一结论。三、简答题19、答：霍桑实验是1924—1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，进行试验。该实验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。（1）霍桑实验的主要结论①梅奥提出，工人是“社会人”，即职工不单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的需求，如同后来的马斯洛指出的一样，需求是多层次、多方面的。因此，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。②正式组织中存在着“非正式组织”。梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。“非正式组织”对组织既有利，也有弊。③新的领导方式在于提高职工的满意度。梅奥认为，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技术性技能；另一方面，为实现满足成员精神需要的目标，而确保成员间的自发性合作，使每个人获得心理的满足，即发挥社会性技能。（2）霍桑实验对管理实践的意义①梅奥主持的霍桑实验，是管理史上最具划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。②霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使梅奥成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。③霍桑实验说明，领导者在具体的领导活动中，一定要注重畅通的宣泄渠道，努力营造一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。综上所述，霍桑研究在管理史上非常重要。□□□□20、答：玻璃天花板是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”则是指那些障碍物并不是立即可以看出来的。玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍，主要体现为：当女性和少数群体与其他人有相同的条件时，相比其他人获得同一管理职位的概率却低很多。例如相同条件下只有2%的女性能够通过努力担任首席执行官或其他高管职位，但却有6%的男性可以实现这一步。虽然男性和女性都有相同的概率进入诸如会计、商业和法律之类的职业，但是有越来越多的证据表明女性和男性的职业发展路径很快就会开始分化。这个问题在少数群体身上同样可以看到。在美国，只有很少的拉丁裔和非洲裔美国人（包括男性和女性）能够通过努力进入管理层岗位。由此可以看出，玻璃天花板效应确实会影响女性和少数群体的职业发展。□21、答：控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最后一个步骤，控制建立了与计划的联系。有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。控制是否有效取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。（1）控制的必要性控制之所以重要，原因有三：①这是可以知道目标是否实现，如果没有实现，原因何在的唯一方法；②控制提供了信息和反馈，因此管理者可以更方便地进行员工授权；③控制帮助保护一个组织及其资产。（2）控制过程控制过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准的三步过程，具体如下：①第一步：测量实际绩效口管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法是个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。测量内容往往决定员工的工作内容，比测量方法更为重要。管理者需要采用一些控制标准，如员工满意度、流动率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指标。大部分的工作活动都能量化，但在必要的时候需要采用一些主观标准。②第二步：比较实际绩效和标准口通过比较可以判断实际绩效和标准之间的偏差。确定一个可接受的偏差范围（即实际绩效与标准之间可接受的偏离程度）至关重要。③第三步：采取管理行动采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。□a.纠正实际绩效。根据问题的类型，管理者可以采取不同的纠正行动：□直接纠正行动，即为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行动。彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。b.修改标准。如果制定的标准过高或过低，则需要对标准实施纠正行动。注意，当绩效没有达到标准时，不能轻易地质疑目标和标准。□22、答：组织设计是指管理者创造或改变组织结构，是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。（1）工作专门化①传统的含义工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。②当今的观点工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。（2）部门化①传统的含义在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化②当今的观点绝大多数大型企业采用了上述部门化类型的结合形式。部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。第二种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。（3）指挥链①传统含义指挥链是指挥链是从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。②当今的观点指挥链、职权、职责和统一指挥在信息化时代不再那么重要。信息共享和平等参与在一定程度上取代了统一指挥。（4）管理跨度①传统的含义管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。②当今的观点管理者能够有效率、有效果地管理的员工数量受很多因素的影响。这些因素包括管理者和员工所具备的技能和能力，以及所从事工作的特征。确定合适的管理跨度受到许多权变因素的影响，包括员工任务的相似性和复杂性、下属之间的工作地点的实际距离、应用标准化流程的程度、组织信息系统的先进程度、组织文化的强度，以及管理者偏好的管理风格。近几年的趋势是朝扩大管理跨度的方向发展，这与管理者提高决策速度、增强灵活性、更贴近顾客、向员工授权和降低成本的努力相一致。管理者开始逐渐意识到，在员工充分了解他们各自的工作和组织的各种流程后，管理者可以应付更大的管理跨度。（5）集权和分权①传统的含义集权和分权反映了决策集中在组织的什么层级。集权是决策集中在组织高层的程度。如果高层管理者在制定关键决策时几乎不考虑底下层级的意见，那么这个组织就是更加集权化的。低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高，该组织就越分权。集权—分权的划分是相对的，并不是绝对的，即一个组织不可能是完全集权或完全分权的。②当今的观点管理者通常会选择能够促使他们最好地实施决策和实现组织目标的集权或分权程度。管理者必须为各自的组织及其中的每一个工作单位确定最合适的分权程度。随着组织变得越来越灵活，越来越快速地应对环境趋势的变化，出现了一种决策制定分权化的明显趋势。这种趋势被称为员工授权，即给予员工更多的决策权。（6）正规化①传统的含义正规化是指组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清晰明确的组织描述、大量的组织规章制度以及涵盖各项工作流程的明确程序。员工对于所从事的工作、何时完成工作以及如何完成工作几乎没有什么自主权。然而，在正规化程度较低的组织中，员工在如何开展自己的工作上拥有更多的自主权。②当今的观点今天的许多组织越来越少地依赖严格的规章制度和标准化来指导和规范员工的行为。考虑到很多情况下规章制度也许过于严格，很多组织允许员工拥有一定的自由度，赋予他们足够的自主权，使他们可以作出在所处环境下他们认为最佳的决策。23、答：团队凝聚力是指团队对成员的吸引力、成员对团队的向心力以及团队成员之间的相互吸引。团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。研究发现团队凝聚力与组织的生产率有关。一般情况下高凝聚力团队的工作效率胜过低凝聚力团队。但凝聚力与工作效率之间的关系相当复杂，其中一个关键的中间变量是群体的态度与群体的正式目标（或组织的目标）之间的一致性程度。团队的凝聚力越高，成员越会遵从团队的目标。如果这些团队目标对组织有利（比如高产出、高工作质量、与组织外人士保持良好的协作关系），这个高凝聚力团队的生产率就会高于低凝聚力团队；如果团队凝聚力高，但其目标对组织的正式目标不利，则团队生产率便会降低；如果团队凝聚力低，但团队目标是有利于组织的，团队生产率也会提高，但不如凝聚力高且目标有利于组织时那么高；如果团队凝聚力低，而且它的目标也不利于组织，则凝聚力对生产率的影响不显著。24、答：评估环境的方法如下：（1）环境扫描①含义环境扫描是指扫描各种信息以检测外部环境的最新趋势。对环境的密切跟踪与扫描，能够帮助企业及时觉察到那些对其当下与未来的发展具有潜在影响的因素或事件。②竞争者情报a.定义口竞争者情报具体是指一个组织收集竞争者相关信息的过程，目的在于清楚回答这样一些问题：“谁是我们的竞争者？”“他们在做什么？”“他们做的事情会对我们产生怎样的影响？”b.竞争者情报来源口宣传广告、促销材料、新闻发布会、提交给政府的报告、公司年报、招聘信息、媒体报道、调研报告、在贸易展览会上直接询问销售人员、互联网。c.竞争者情报获取方式口管理者需要格外注意收集情报的方式，以避免道德争议甚至是法律风险。③全球扫描a.由于全球市场复杂多变，管理者需要拓展他们的扫描范围，以捕捉到全球范围内有可能影响到企业发展的关键信息。b.对于管理者而言全球扫描的重要性很大程度上取决于该组织开展全球活动的范围和深度。c.进行全球扫描分析对信息来源广度的要求远远高于国内市场分析，这要求管理者进一步拓展国际视野。当前众多的电子信息服务提供商均能够就管理者感兴趣的领域提供主题检索和自动更新服务。（2）预测环境扫描是预测的基础，而预测就是指对未来结果的预报。①预测技术a.定量预测，指的是运用数学规则分析以往的数据，来对未来结果进行的预测。当管理者拥有翔实可靠的数据时，定量预测更加合适。定量预测技术包括：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。b.定性预测，指的是使用经验丰富者的判断和观点对未来结果的预测。当数据有限或难以获得时，往往采用定性预测。定性预测技术包括：评审小组意见、销售队伍意见组合、顾客评估等。c.CPFR技术具体是指协同计划、预测和补货。CPFR为零售商与生产商之间的信息、产品和服务的流动提供了有效的框架。②预测的有效性预测的目的是为管理者提供辅助其进行决策的信息，虽然预测很重要，但管理者常常误把预测等同于成功的决策。提高预测有效性，要注意：a.当环境相对稳定时，预测结果最为准确。另外，非周期性的事件往往难以预测，此类事件包括经济衰退、非常规事件、不连续的经营，以及竞争者的举动和反应等。b.要使用尽可能简单的预测方法。□c.让尽可能多的人参与预测的过程。d.将每个预测的结果与“不变”的情况作比较。□e.使用“滚动预测”的方法，对未来12〜18个月进行前瞻，而非进行单一静态的预测。□f.不依赖单一的预测方法也很重要。最好能够使用多种预测模型，然后对结果加权均进行长期预测的时候更应如此。g.不要假设你能够准确预测一个趋势中的转折点。多数被成功预测到的重要转折点，往往仅是巧合而已。h.要记住预测是一种管理技能，因此可以通过实践训练加以提高。□（3）标杆管理①定义标杆管理即从竞争对手和其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理背后的基本思想是：管理者可以通过分析并且复制各个领域领先者所采用的方法来提升绩效。②步骤a.成立标杆管理的计划团队；b.收集内部和外部的信息；c.分析数据以识别绩效差异；d.设计并落实行动方案。□□四、辨析题25、答：这种说法是不正确的。具体分析如下：如果个体感到失调行为是由外部强加的而且自身无法控制局面，那么个体不会有太大的压力来减少这种不协调。认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。即个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：①造成失调的因素的重要程度；②个体相信自己对这些因素影响的程度；③失调涉及的奖赏。如果造成这次失调的那些因素相对来说不太重要，要纠正这次失调的压力就比较小。个体相信自己对这些因素影响的程度会影响到他们对待失调的反应。当他们感到失调是一种不可控的结果，即他们别无选择的结果，则不太容易改变自己的态度，甚至会觉得没有改变的必要。26、答：这种说法是正确的。具体分析如下：统一指挥、统一管理的原则是法约尔提出的14条管理原则之一。按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令，只有这样才能保证政令统一，行动一致。统一指挥原则讲的是组织机构设置以后的运转问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。27、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不是“经济人”。具体内容如下：（1）霍桑试验梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（1924—1927年）；第二阶段，继电器装配室试验（1927—1928年）；第三阶段，大规模访谈（1928—1931年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（1931—1932年）。（2）试验结论①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。因此，梅奥试验得到的结论是：人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。五、案例题28、答：李亚的行为改变可以用期望理论来说明。期望理论指出了个人目标如何影响其努力行动，以及个人对行动的选择取决于他对这个行动可以实现其个人目标的可能性的估计。这一激励理论要求经理人员采取一定的激励措施时，既要考虑不同个体的不同需要，又要采取相应的能增强员工信心的措施。这样，才能达到所需的激励效果。在刚开始时，李亚是按小时计酬的，所以他只能以拖延时间来挣取更多的工资。这样时间越长，李亚可以拿到的工资就越多。因此，李亚工作的积极性并没有被调动起来。当肖云找李亚谈话后，肖云采取的方法是根据李亚的需要，对李亚提出期望值，以此来改变工作方式，并产生了努力、绩效、吸引力三者之间的联系。①李亚知道通过自己的努力可以达到这个更高的绩效。也就是说，只要李亚稍加努力工作，改变以前的坏毛病，那么他就可以实现“75分钟”的目标。“75分钟”的个人绩效会带来肖云的奖赏。只要李亚完成洗盘工作，不管工作多长时间，李亚都能得到70元钱的工资，因此李亚的工作动机被极大地调动起来。“不管什么时候干完活都能拿到70元钱的工资”对于李亚的吸引力是强大的。这样一来李亚可以拿到高工资，二来李亚可以早点下班。因此，肖云的奖励满足了李亚的个人目标，以此来鼓励李亚