商业分析工具之罗兰贝格战略分析工具两份资料

战略分析内容与工具1. 宏观环境分析宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对彩电行业所造成的影响作研究分析内容资料来源行业协会电子工业部剪报Internet中国资讯网(chinainfobank)专业网站(家电网等)国研网专业调查报告……对本行业造成

影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容与彩电行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资政策行业法规GDPWTO加入地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构分析框架(以彩电行业为例)具体的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法，并应尽可能地进行量化、进口出口进口产品冲击关税降低影响累计市场份额价格`整机元器件降低进口整机价格，提高其竞争力降低国内整机进入国际市场壁垒降低整机成本降低元器件进入国际市场壁垒进口高端产品价格降低使其市场份额增加举例2. 市场分析市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁分析内容资料来源市场总量变化各产品的容量及结构变化各地区的容量及结构变化各消费群的容量及结构变化消费者购机考虑因素及购机动机的变化消费者购买行为的变化剪报Internet中国资讯网(chinainfobank)专业网站中怡康、赛诺调查报告专项调查报告IMI市场形态研究行业协会电子工业部市场分析(1)：市场总量分析分析方法注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场

容量年均3%年均10%市场分析(2)：产品结构变化产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准尺寸彩管功能...分析方法注释产品3产品2产品1市场

份额市场

份额市场

份额市场分析(3)：地区结构变化地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁地区划分可以采用下述标准大区省分析方法注释地区3地区2地区1地区4市场

份额市场

份额市场

份额市场

份额市场分析(4)：消费群结构变化消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁消费群划分可以采用下述标准年龄特征(初次购机，换机，一户多机)场合(农村家电普及，新婚购机)性质(家庭用户，工程用户)分析方法(举例)注释消费群3消费群2消费群1市场分析(5)：购买动机及考虑因素分析方法注释主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素成长中考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁百分比1997199819992000品牌造形音响质量市场分析(6)：购买行为分析方法(以彩电为例)注释购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素购买行为信息搜集品牌选择最终购买影响因素关键因素识别报纸、媒体广告亲友、邻居口碑逛商场市场比较促销员介绍促销形象建立卖点诉求卖场建设促销员培训促销形式3. 行业分析行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等分析内容资料来源行业协会中怡康、赛诺专业期刊集中度分析价值链分析成功要素分析产品生命周期分析产品创新分析价格-市场份额分析行业分析(1)：集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10名行业前5名行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举例行业分析(2)：价值链分析分析方法(以彩电为例)注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%

?%?%

?%行业分析(3)：关键成功要素分析注释行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分行业分析(4)：产品生命周期分析分析方法(举例)注释产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品机会不太，企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润成长期成熟期衰退期导入期球形背投纯平超平行业分析(5)：产品创新分析方法注释产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势外观1997199819992000趋势造型颜色显示…...行业分析(6)：价格-市场份额曲线分析行业价格/市场份额分析注释根据不同价格所占有的市场份额情况，我们可以画出价格曲线图价格曲线图直观地反映了不同价格段所具有的市场份额价格曲线还能描述某一产品降价或对手降价其可能的市场份额提升幅度4. 竞争分析竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比分析内容资料来源市场对比渠道对比技术对比实力与策略对比财务对比行业协会剪报中怡康、赛诺市场研究报告专业杂志Internet中国资讯网(chinainfobank)专业网站IMI市场形态研究公司访谈专项调查报告竞争分析(1)：市场分析总体份额对比分析各产品市场份额对比企业3企业2企业1市场

份额市场

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份额企业3企业2企业1市场

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份额识别出扩张中的企业以及衰退中的企业识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市场中居于劣势竞争分析(1)：市场分析分产品市场份额变动分析地区份额对比企业3企业2企业1市场

份额市场

份额市场

份额企业3企业2企业1市场

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份额识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势识别出竞争对手的优势地区及劣势地区例如：21”彩电产品市场竞争分析(1)：市场分析各地区份额变动分析消费群份额分析企业3企业2企业1市场

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份额企业3企业2企业1市场

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份额识别出竞争对手在各地区的份额变动识别出竞争者在哪个消费群占据优势，

在哪个消费群居于劣势例如：河南省竞争分析(1)：市场分析消费群份额变动分析选购因素对比分析企业3企业2企业1市场

份额市场

份额市场

份额例如：工程购机市场识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势识别出竞争对手在消费者选购因素中的

强势环节和弱势环节权重12345评分颜色品牌外观质量服务竞争分析(1)：市场分析市场成功要素对比分析识别出在市场成功各要素中竞争对手的优劣对比12345评分广告宣传卖场建设促销员素质促销形式竞争分析(2)：渠道分析总体铺货对比各渠道铺货对比网点覆盖率网点覆盖率1997199819992000企业1企业2识别出竞争对手在网点覆盖上的变动企

业1企

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业3识别出竞争对手在各网点类型中网点覆盖的强势环节和劣势环节百货店家电连锁超市竞争分析(2)：渠道分析网点利用率地区对比分析渠道激励分析(单个网点平均年出货量)企

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业3识别出在各地区竞争对手的网点利用率对比地区1地区2地区3识别出在渠道激励方面竞争对手的优势环节和弱势环节权重12345评分铺货批零价差促销…返利毛利广告支持...零售商批发商............企业1企业2企业1企业2竞争分析(3)：产品/技术创新分析新品推广对比分析产品创新对比分析199819992000企业1企业2企业N...识别出历年竞争对手新品推广的活跃程度企业2企业3外观功能造型...识别出竞争对手产品创新的主要重点和做法企业1竞争分析(3)：产品/技术创新分析技术创新对比分析销售结构对比分析企业2企业3显示材料IC...识别出竞争对手技术创新的重点环节企业1<19901990-1995>1995

份额

份额

份额对企业在不同时期推出产品占目前销售的结构作对比分析可以揭示出竞争对手产品组合的健康程序，以及可能的产品老化现象竞争分析(4)：竞争实力与策略分析行业成功要素地比分析产品组合分析分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比权重12345评分技术品牌资金政府关系质量成本…销售/利润对比识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源产品

1产品

2产品

3产品

4总计产品

1产品

2产品

3产品

4总计企业1企业2竞争分析(4)：竞争实力与策略分析竞争者描述生产布局发展策略组织体系管理模式价值链分布机会与威胁优势与劣势竞争分析(5)：财务对比分析偿债能力对比分析盈利能力对比分析企

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业3竞争对手偿债能力及安全性对比流动比率速动比率资产负债率企

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业3竞争对手盈利能力的对比资产利润率销售利润净资产收益率竞争分析(5)：财务对比分析营运能力对比分析企

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业3不同企业营运能力对比存货周期资产周转期5. 渠道分析渠道分析将重点对渠道演变以及渠道激励因素进行分析分析内容资料来源网点演变分析渠道激励分析中怡康、赛诺调查报告销售部渠道分析网点分析渠道激励分析网点3网点2网点1市场

份额市场

份额市场

份额识别出分销网点中的重点渠道以及新兴渠道识别出对各类经销商进行激励的重点环节12345权重铺货批零价差促销…返利毛利广告支持...零售商批发商6. 原料供应分析原料供应分析将对关键部件的行业动态及其价格趋势进行分析分析内容资料来源行业动态分析机会威胁价格走势分析剪报Internet中国资讯网(chinainfobank)专业网站采购部原料供应分析(1)定义与描述(可修改)各类别的部件值保关注的关键零部件关键原材料的定义与识别成本占整机成本10%以上对整机行业有影响和控制力的部件采购周期>1.5个月的部件产能<需求，供应商实力很强的部件大成本部件战略部件长周期部件紧缺部件原材料供应分析(2)行业动态分析价格走势分析关键原材料分析行业动态机会威胁关键部件

1关键部件

2关键部件

3平均下降？%预期下降

？%预期下

降？%7. 技术分析技术分析将重点分析行业技术创新趋势，以及技术创新对企业所形成的机会与威胁分析内容资料来源技术创新历史及趋势分析重点创新分析技术创新影响分析技术创新程度分析行业协会R&D部门剪报专业杂志Internet中国资讯网(chinainfobank)专业网站行业专家重点监控区域技术分析(1)技术创新历史及趋势分析重点创新分析识别技术创新的重点领域以及各类技术的创新状况及创新趋势识别值得监控的重点创新领域低慢快高创新速度市场接受程度显示1997199819992000趋势材料IC工艺技术分析(2)机会/威胁分析技术发展阶段分析机会区 威胁区明确各项创新对现有创新的互补/替代特征对于市场接受程度较高的互补型创新可以视为机会对于市场接受程度较高的替代型创新可以视为威胁互补型慢快替代型市场接受程度通过对某一技术所处的不同阶段分析，我们可以明确对不同技术所应采取的不同对策此外，我们还可以明确技术跟踪、新品开发和产品投入的重点及方向显示萌芽尝试扩散IC材料...技术跟踪加快产品开发提升产品投入8. 销售分析销售分析将从市场、渠道、产品和技术创新等多角度对企业进行评估分析内容资料来源市场分析总体销售成长分析分产品销售成长分析细分市场分析地区市场分析渠道分析渠道利用分析渠道铺货分析产品分析销售分布分析型号分析技术创新分析销售数据中怡康、赛诺调查报告财务数据研讨会消费群分析消费选购因素分析市场成功因素分析营销投入分析渠道激励分析客户分析利润分布分析生命周期分析销售分析(1)：市场分析总体销售成长分析分产品销售成长分析产品3产品2产品1识别企业销售成长情况以及驱动销售成长的主要产品行业曲线分析企业销售成长性，并结合整个行业的销售成长情况判别企业销售成长的健康程度企业曲线销售分析(1)：市场分析各产品细分市场分析各地区市场分析明确资源优于投放的重点地区，并明确资源在各地之间分配的优先顺序明确值得资源优先投放的重点产品，并明确资源在各产品之间分配的优先顺序低高市场容量低高所占的市场份额平均纯平超平背投球型重点改进区域次重点改进区域维持区域维持区域低高市场容量低高所占的市场份额平均广东四川宁夏新疆重点改进区域次重点改进区域维持区域维持区域平均平均青海销售分析(1)：市场分析各消费群分析消费选购因素分析识别值得重点改进的消费选购要素明确值得资源重点投资的消费群以及资源投放先后顺序低高市场容量低高所占的市场份额平均新婚普及用户一户多机工程购机重点改进区域次重点改进区域维持区域维持区域低高权重劣优对比实力平均品牌口碑技术重点改进区域次重点改进区域维持区域维持区域平均平均质量外观销售分析(1)：市场分析市场成功因素分析营销投入分析识别资源应该优先投放的重点区域，协调资源

在各地区之间更合理的分配低高市场容量低高单台市场投入费用(广告、促销)平均资源优先投放平均广告宣传卖场建设促销员素质主要问题现状描述促销形式识别值得改进的市场/销售工作重点资源转移销售分析(2)：渠道分析渠道利用分析渠道铺货分析识别应加大投入，加快铺货力度的重点渠道低高渠道销售比重低高渠道铺货指数平均重点改进渠道平均识别应该加大投入，加强渗透力度的重点渠道低高渠道销售比重低高在渠道中的份额平均重点改进渠道平均销售分析(2)：渠道分析渠道激励分析客户分析识别急待提升的渠道激励因素，并改革相应的销售政策主要

问题铺货批零价差…返利价差...零售商批发商12345评分A类B类C类明确不同类型客户所占的销售比重，

并从中明确重点客户客户类型销售销售分析(3)：产品分析销售分布分析利润分布分析产品1产品2产品3识别不同类别产品的利润贡献产品1产品2产品3识别不同类别产品的销售贡献产品数量利润产品数量销售销售分析(3)：产品分析产品型号分析生命周期分析识别不同型号产品的销售贡献，明确

产品线重组的可能性及方向型号数量销售贡献1020其它成长期成熟期衰退期投入期高档中档低档明确各档次产品线所处的不同生命周期分析各档次产品组合的健康程度高档市场无优势，有问题的组合正常低档市场优势将逐步消除，有问题的组合销售分析(3)：产品分析生命周期-销售分析生命周期-利润分析不同生命周期的产品销售贡献不同生命周期的产品利润贡献分析企业利润贡献的健康程度，

并预测企业未来的利润走势总计成长期成熟期衰退期投入期分析企业销售贡献的健康程度，

并预测企业未来的销售走势总计成长期成熟期衰退期投入期销售分析(4)：技术创新分析产品创新分析技术创新分析识别对企业造成机会/威胁，但同时企业缺乏应对能力的技术创新，并明确改进重点对比在某一产品创新领域中市场创新速度以及我方创新速度明确产品创新的改进方向低高市场创新速度低高我方创新速度平均造型功能颜色其它重点改进区域威胁机会技术性质劣优我方实力100HZ芯片罩光纯平重点提升区域重点改进区域平均9. 财务分析财务分析将从企业盈利能力、偿债能力和营运能力三个角度进行分析内容资料来源盈利能力分析利润率分析净资产收益率分析偿债能力分析资产负债率分析速动比率分析营运能力分析存货周转分析净资产周转分析财务数据财务分析各项财务指标分析方法注释用于对比的财务指标可以是销售收入P/E值利润每股收益盈利能力指标(销售利润率等)营运能力指标(存货周转等)偿债能力指标(速动比率等)根据财务指标的变动，并结合企业政策调整的影响分析，来判定企业财务状况的健康情况10. 企业资源与能力分析企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力分析内容资料来源行业重要性分析企业拥有程度分析行业重要性—企业拥有程度综合分析各项资源与能力优劣势分析研讨会企业资源与能力分析(1)分析方法注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量企业资源与能力分析(2)由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键

环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广

就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行

业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩

阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二

比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2

分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以

进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关

键因素举例行业关键成功要素分析企业资源与能力分析(3)资源优劣分析某项资源：例如技术…改进方式优劣紧密的技术跟踪较长的开发周期较差的成本控制企业拥有程度分析竞争对比优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度劣势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源举例市场营销分析工具使用一、PEST分析模型PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。政治Political经济Economic技术Technological社会SocialPESTEL分析模型即是在PEST模型的基础上，加上环境因素(Environmental)，法律因素(Legal)。一、PEST分析模型政治Political(华润的企业背景)经济Economic（中国经济的持续发展对啤酒行业而言机遇与挑战并存，以河南为例，人口过亿，但人均年消费量很低，市场潜力巨大）技术Technological（啤酒行业的同质化和消费习惯口味的培养，科学技术的发展导致产品同质化趋势越来越明显，消费口味的培养——十年前每个地方的消费者都觉得本地的啤酒好喝，习惯。）社会Social（除了企业自身利益，还要兼顾三个利益——股东利益、员工利益、社会利益）二、ADP模型

营销的直接目的是促进客户达成交易并保持稳定，那么什么因素影响了交易的达成呢？根据行为学理论及可口可乐著名的3A理论，影响交易的主要三大因素：客户的态度（对产品的相对喜好程度）-----------------A（Attitude)目标---交易---产品的获得难度（渠道因素）-----------D(Distribution，这里意指渠道能力，即分销度、终端表现、渠道满意度)获得产品的代价（价格因素）-----------------------------P(Price)三、4C，从顾客角度出发的营销战略

4C理论是由美国营销专家劳朋特教授1990年提出顾客customer成本cost便利convenient沟通communication与消费者站在一起——“力波”啤酒

力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之一。

1996年三得利登陆上海后，力波因为营销手段落后、口味不佳，在三得利的进攻中阵地屡屡失陷，还曾因攻击三得利水源质量，被三得利告上法庭，即丢了官司，更丢了市场。

2001年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程，力波创作的广告歌曲《喜欢上海的理由》，很快风靡上海，在广告歌的推动下，力波的销量迅速回升。

2002年6月亚洲太平洋酿酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体；力波还利用韩日世界杯的机会，和众多饭店联盟，推广看足球、喝力波的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。

点评：力波啤酒正是因为对本土意识的巧妙利用、连续不断发动的创新推广方式，以及这些活动在改变消费者消费行为、提升销量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。力波的成功，体现了地方情节在啤酒、香烟等产品消费上的重要作用，尽管已有很多啤酒作为地方品牌存在，却极少有啤酒主动打上地方标签；立波的成功为啤酒、香烟等产品如何巧妙利用地方情绪提供了最好的案例。力波和餐饮终端联合推进的策略，则反映了终端在营销战中的地位的不断上升。四、4P，从生产者角度出发的营销战略4P理论由杰瑞麦卡锡教授于1960年在其出版的《营销学》中提出该理论产品product

价格price

渠道place

促销promotion以关系营销为核心的4R理论：关联relation反应reaction关系relationship回报reciporcation宜家对4P营销策略的运用

宜家给自己的产品定位是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这一产品定位决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：宜家低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、OEM厂商的选择管理、物流设计、卖场管理的整个流程。宜家的渠道策略表现在宜家卖场的成功上，如今，宜家已不仅是一个家具品牌，也是一个家具卖场品牌，在消费者的心中，用宜家已经象吃麦当劳、喝星巴克咖啡一样，成为一种生活方式的象征。在促销方面，宜家通过对于环保的重视来提升企业形象，这一措施为宜家赢得了良好的社会声誉和品牌形象。五、顾客让渡价值模型顾客让渡价值顾客总价值顾客总成本产品价值形象价值人员价值服务价值货币成本心理成本精力成本时间成本六、SWOT矩阵分析

SWOT分析在企业战略领域中广泛运用

优势strengths劣势weaknesses机会opportunities威胁threats沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析

优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。

劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。

机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

威胁－所有竞争对手的赶超目标。（家乐福、乐购、麦德龙、711…）

耐克SWOT分析

优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔奈特（PhilKnight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Businessiswarwithoutbullets）。

劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）

机会－产品的不断研发。

威胁－受困于国际贸易。（反垄断法、汇率、关税及出口退税等问题）七、波特五力模型（行业结构分析）五力分析模型是迈克尔波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

供应商——雪花啤酒目前是统一采购，减少成本；（国内啤酒花，已被四川蓝剑及嘉士伯垄断）购买者——终端费用提升，特别是大型酒店、超市、夜店等；潜在竞争者——白酒、红酒、王老吉等；替代品——啤儿茶爽等；行业内竞争者——青岛、百威、哈啤、山城等。

雪花啤酒的五力模型分析

七、波特五力模型（行业结构分析）八、马斯洛需求层次论

在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。

从需求层次论分析“富士康十连跳”

富士康员工的自杀有点蹊跷：劳工工作强度并不比某些“血汗工厂”高，工作环境也比普通工厂好，更不用说生存条件、福利待遇，更是比普通的工厂好很多。对此，富士康高层给出了让人啼笑皆非的答案--风水问题。于是请来了五台山的高僧，做起了法事！结果，就在法事还没有收场的时候，第八跳出现了！

生存对员工基本不成问题(很多媒体报道富士康员工吃得饱、穿得暖、洗得干净)，甚至从收入上说，富士康的员工福利待遇要高于同类工厂(否则不会有那么多的人乐意进富士康打工)。因此，可以明确地知道，富士康员工的基本生理需求是满足了。

既然富士康的员工在基本生理需求上已经得到了满足，那按照马斯洛的分析，员工会开始安全需求的追求上。网上搜一下，富士康保安打骂员工，甚至强奸女员工的新闻漫天飞。于是，问题就开始逐渐浮现出来了。富士康员工的人身安全存在问题。这个结论似乎并不令多数人满意：毕竟我们是和谐社会，富士康在这个大环境下，保安打骂的对象也只能是一小撮调皮捣蛋份子，对于富士康的多数人来说，人身安全还是非常有保证的。

那姑且认为富士康的员工安全需求已经得到了满足，我们继续探求富士康员工下一个层次需求是否得的满足。新闻报道：富士康员工工友不允许相互讲话，同一宿舍的员工长久相互不认识！这次，我们总算逮住了问题的一角---富士康员工的社交需求更不无法得到满足。

至此，富士康员工的自杀率为什么高于同类工厂的问题，我们基本上已经明朗：同类工厂的员工在基本上生理需求或者安全需求上尚未得到满足，员工们整体挣扎在生存线上，满脑袋考虑的是如何多挣钱，让一家老小生存下去的问题；而在富士康，各种福利待遇优厚，员工甚至员工的家人衣食无忧，于是，员工开始社交的追求，但在这个需求层次上，富士康恰恰做了一个硬质的水泥天花板(禁止工友相互交谈)，多数的富士康员工在这个天花板上撞得头破血流。不幸的是，偶然的一个跳楼自杀事件出现了。心理学家说过，自杀事件在群体中具有传染和"拷贝"的现象！于是，二跳、三跳、四跳……接二连三地出现了。九、BCG波士顿矩阵

高市场增长率

低低相对市场份额高

问题

明星

瘦狗

金牛十、GE矩阵

GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。

GE矩阵应用

（1）确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。（2）确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。

GE矩阵应用

（3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。（5）对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。十一、BCG三四规则矩阵

三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。

在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。十一、BCG三四规则矩阵十二、安索夫矩阵

策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。十二、安索夫矩阵

现有产品

新产品

现有市场

新市场

市场渗透

市场开发

产品延伸

多样化经营十二、安索夫矩阵1、市场渗透（MarketPenetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。2、市场开发（MarketDevelopment）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸（ProductDevelopment）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。十二、安索夫矩阵4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。5、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与MarketPenetration占据同一格。十三、战略钟模型

战略钟模型（StrategicClockModel）是由克利夫·鲍曼（CliffBowman）提出的，“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：

(1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；

(2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。十三、战略钟模型十三、战略钟模型低价低值战略采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。低价战略采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。十三、战略钟模型混合战略采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。差别化战略采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。十三、战略钟模型集中差别化战略采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。高价撇脂战略采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。十四、STP理论

市场细分（MarketSegmentation）的概念是美国营销学家温德尔史密斯(WendedSmith)在1956年最早提出的，此后，美国营销学家菲利浦科特勒进一步发展和完善了温德尔史密斯的理论并最终形成了成熟的STP理论。市场细分（Segmentation）目标市场选择（Targeting）定位（Positioning）它是战略营销的核心内容。美国米勒公司营销案

在20世纪60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层；每天看电视3个小时以上；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。

重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，在美名列第二。十五、产品定位研究模型

一、目标市场定位

1、目标消费群属性

…….一、目标市场定位2、消费者行为特征一、目标市场定位3、目标市场的竞争情况二、分析与定位

1、产品的性能

2、产品的外观与包装3、产品在产品线中的地位

4、企业的分销能力与促销能力5、企业的品牌属性十六、产品生命周期理论娃哈哈，本土饮料产品策略典范

一边是拥有系统化的优势、正规军、科学数据分析的美式王牌机械部队；一边是土八路出身的娃哈哈。宗庆后和他的娃哈哈硬是在群雄逐鹿、竞争激烈的饮料业中脱颖而出。除了可乐仍然屈居两乐之下，茶还在追赶统一、康师傅，其它产品都名列全国第一或第二。其总产量中国饮料业1/6。宗庆后熟谙产品生命周期原理，将新品研发列入企业发展核心模块（市场投入费用、产品研发费用、培训费用，是宗庆后的三个绝不能省，他说前者决定娃哈哈的现在，中间的决定娃哈哈的未来几年，后者决定娃哈哈未来的5年、10年甚至20年）87年儿童营养液——“喝了娃哈哈、吃饭就是香”91年果奶96年纯净水98年非常可乐——“中国人自己的可乐”01年茶饮料05年营养快线当年销售8亿06年25亿06年爽歪歪当年10亿同年咖啡可乐北京、新疆抢购一空更有知名国际连锁超市CEO看到样品提出要包销该产品07年富锌含氧活性矿物质水08年啤儿茶爽——“上课还喝啤酒？”“你out了！”十七、全面质量管理的四个阶段PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。即计划—执行—检查—处理（plan、do、check、action）。这是美国统计学家戴明（W.E.Deming）发明的，因此也称之为戴明循环。这四个阶段大体可分为八个步骤（见下页）。

十七、全面质量管理的四个阶段PlanDoCheckactionPDCA案例——减肥PLAN:减肥,计划一个月内从45KG减到43~44KG左右.(有了明确的期限,一个月,和量化的目标,减掉1~2KG)DO:每天早餐一袋牛奶,午餐保证摄入米饭在2两左右,晚饭以流食(牛奶,稀饭,汤类等)为主,适当加些蔬菜沙拉.CHECK:每天称体重,观察变化,半个月后发现体重基本没有变化.原因是平时爱吃零食,而且晚上那顿经常控制不住,吃的过多.ACTION:针对零食和晚饭饭量的问题,采取严格控制零食的食用,不吃高热量食品,晚饭由于多年来的习惯,吃少会引起胃疼,所以稍微加量,然后增加每周1~2次的羽毛球运动.PDCA案例——刘备三国故事死党，关云长和张翼德。干了什么事，桃园三结义。然后刘备开始做什么好事啦，自然是东搞搞、西弄弄（DO）3、而这小子时运不佳，不断碰钉子，还险被将来的死敌曹阿瞒收编为手下。那个灰心啊，那个失意啊。当然啦，刘备也非凡人，好歹也是刘氏宗亲十万八千里的亲戚啊。有备而来嘛，立刻做了战略上的调整(CHECK)4、找了两干苦力的，还得找个狗头军师啊，于是立刻假惺惺的去三顾茅庐，记住，不是三顾茅房啊！靠着一蒙二骗三敲诈的手法把诸葛孔明弄了出来（ACTION）。

1、刘备不是想称王吗？别以为他不想，他比谁都想，只是故意装成一副忠厚老实之相，为了达到这个目的（PLAN）2、他一编草鞋的要怎么做呢？俗话说得好，一个好汉三个帮，马上找了两十八、甘特图

甘特图，也称为条状图(Barchart)。是在1917年由亨利甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。

甘特图运用之家务活怎么干

假如拖地、洗碗、擦玻璃干这三样活，每样都必须要花30分钟时间，现有两位人员A和B供你调配，请问他们干完这三样活最快要多长时间。怎么调配才最优化呢？

案例1：

总用时90分钟，A洗碗30分钟，B拖地30分钟，A再擦玻璃30分钟。

案例2：

总用时60分钟，A用30分钟洗碗，剩下30分钟，两个人同时进行，分别把两个活干完。

案例3（最优方案）

总用时45分钟，A拖地15分钟，拖了一半跑去洗碗30分钟。B擦玻璃擦完了30分钟，再来干A没拖完的15分钟地。

十九、木桶理论

木桶的最大盛水量不取决于最长的木板，而取决于最短的那一块木板，这就是“木桶论”。

二十、推销方格理论

推销方格理论，由布莱克与蒙顿教授提出。他们根据销售人员在销售过程中对买卖成败及与顾客的沟通重视程度之间的差别，将销售人员在销售中对待顾客与销售活动的心态划分为不同类型。将这些划分表现在平面直角坐标系中，即形成了推销方格。推销方格中显示了由于推销员对顾客与销售关心的不同程度而形成的不同的心理状态。二十、推销方格理论推销方格中横坐标表明推销人员对销售的关心程度，纵坐标表示对顾客的关心程度。坐标值越大，表示产品程度越高。图中各个交点代有着不同的推销心态，侧重标明了具有代表性的5种基本心态。

二十、推销方格理论(一)(1,1)型，事不关已型

(1,1)型推销员对推销成功与否及顾客感受的关心程度都是最低的。事不关己型的推销员对本职工作缺乏责任心。主观上不愿做推销工作，当一天和尚撞一天钟；客观上对工作不满意。比如，前些年倍受批评的我国商场的服务态度就是如此。

二十、推销方格理论