区域销售经理作业手册模板

区域销售区域销售经理作业手册3月前言本手册将成为江西昌河汽车销售管理、考评大区销售经理作业指导手册本手册将明确区域销售经理职责，成为其工作指导性文件本手册将有力促进区域销售经理对《商务支持政策》了解及利用本工作手册将帮助区域销售经理使用标准步骤和工具来指导、管理经销商本工作手册将帮助区域销售经理提升攻占市场能力本手册会很好促进用户关系发展，提升用户满意度本手册适适用于外派区域销售经理及以上职位目录第一章工作职责1.1关键职责41.2饰演角色51.3素质要求51.4岗位权限6第二章销售管理2.1店面及“5S”管理82.2财务管理及预警82.3KPI指标82.4销售步骤92.5产品及库存管理112.6销售渠道冲突管理122.7信息管理12第三章经销商组织结构和人力资源3.1经销商销售组织框架、关键岗位职责213.2人员编制22第四章用户关系处理4.1用户关心274.2用户满意度管理274.3用户投诉处理步骤274.4面对媒体处理措施28第五章绩效考评和日常管理考评5.1考评思绪345.2考评对象345.3考评小组345.4考评内容和要求345.5考评结果利用355.6考评步骤36第六章附件39第一章工作职责 岗位名称：分销中心总监、大区经理直接上级：销售企业副总直接下属：区域销售经理1.1关键职责分销中心总监、大区经理依据企业下达销售目标，合理分配经销商任务，率领销售队伍完成企业销售目标，跟进商家货款回收。；组织所辖区域商家货款回收工作；计划组织区域市场活动，指导和规范所辖区域经销商推广、促销、车展等市场活动，处理区域危机公关事件。；依据网络管理部下达辖区网络开发目标，组织销售经理推进网络开发工作。；立即正确地宣贯企业商务政策、管理规范和营销计划，引导经销商按厂家营销节奏和思绪规范开展营销工作。；负责经销商日常管理和考评评价，并督促经销商整改，组织经销商培训，提升经销商运行能力。；受理市场违规投诉，规范经销商市场行为，预防经销商恶意竞争。；支持服务团体开展区域服务保障工作，负责乘用车经销商售前和售后协调工作，经过售服协同提升用户满意度；制订下属考评目标，立即沟通绩效评定结果，并帮助下属职员提升工作业绩。；负责推荐辖区内满足授信融资条件经销商办理三方授信融资业务。负责向金融服务处立即反馈经销商三方授信融资使用动态及经销商经营情况、对昌河品牌资金投入情况、存在风险隐患等。负责根据“分时段分级监控”机制要求，立即掌握经销商融资车辆销售情况、银行剩下合格证情况，并立即向金融服务处反馈。负责按摄影关指标对经销商进行风险等级评价，并对其在银行授信风险等级评价表所评价信息真实性正确性负责。区域销售经理沟通经销商任务，督促经销商按进度完成销售目标，跟进商家货款回收；负责一级营销网点开发，网点建设进度跟进，打款和验收等后续工作推进；指导和规范所辖区域经销商推广、促销和车展等市场活动；立即正确地宣贯企业商务政策、管理规范和营销计划，引导经销商按厂家营销节奏和思绪规范开展营销工作；负责经销商日常管理和考评评价，并督促经销商整改，组织经销商培训，提升经销商运行能力；受理市场违规投诉，规范经销商市场行为，预防经销商恶意竞争；配合服务团体开展区域服务保障工作，负责乘用车经销商售前和售后协调工作，经过售服协同提升用户满意度；负责对融资车辆进行实时监控，随时关注融资车辆和存放在银行合格证是否一致，发觉异常情况要立即反应。负责按摄影关指标对经销商进行风险等级评价，并对其在银行授信风险等级评价表所评价信息真实性正确性负责。区域策划经理负责根据品牌市场部计划和要求，组织厂家计划活动区域落地；负责区域广宣计划编制、预算申请、活动实施和费用核销；指导和规范所辖区域经销商推广、促销和车展等市场活动；负责对经销商市场支持方案审核、实施管控和核销管理；1.2饰演角色探险家：开拓市场大使：策动联盟军师：营销计划牧师：提倡政策记者：信息搜集护士：精心呵护专家：一派宗师演员：沟通协作警察：维持规范1.3素质要求分销中心总监、大区经理大专以上学历；5年以上工作经验，3年以上营销管理工作经验；了解行业发展动态，熟悉汽车市场情况；含有优异市场开拓能力、商务谈判能力、用户关系管理能力；含有较强文字表示能力、管理能力、沟通协调能力。区域销售经理教育程度：大专及以上学历，汽车或管理相关专业；经验：1年以上汽车销售管理经验；熟悉电脑操作，能够熟练利用Word/Excel等办公自动化软件；了解行业发展动态，熟悉汽车市场情况；含有优异市场开拓能力、商务谈判能力、用户关系管理能力；含有较强文字表示能力、沟通协调能力、实施力。区域策划经理教育程度：本科及以上学历，汽车或管理相关专业；1年以上汽车行业策划工作经验；熟悉电脑操作，能够熟练利用Word/Excel等办公自动化软件；了解行业发展动态，熟悉汽车市场情况；含有优异市场策划能力、用户关系管理能力；含有较强文字表示能力、沟通协调能力、实施力。注意：为了区域销售经理愈加好开展工作，应切记以下三个忠言：1.上任人员循序推进，只能做正确事情刚刚上任、根基浅，要虚心工作，把握好市场脉搏；不可哗众燥进2.坚守政策，专业管理，不可高压对事不对人，要讲工作方法，掌控沟通尺度，和经销商精诚合作，努力争取多赢；不可盛气凌人，趾高气扬3.勿开空头支票量力而行，信守承诺；不可失信于人1.4岗位权限分销中心总监、大区经理1.对辖区内推广方案计划决定权2.在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费开支和核销提议权3.经销商、服务站考评、开发和退出提议权4.所辖区域内人员任免提议权5.对下属业务工作指导权和考评权区域销售经理对经销商推广方案计划提议权；在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费开支提议权；经销商考评、开发和退出提议权。区域策划经理对经销商推广方案计划提议权；在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费批复和核销提议权。第二章销售管理2.1店面及“5S”管理关键点：经过对经销商店面规范化管理，一开始就满足用户期望，加强其对昌河汽车、经销商、销售人员可信度，提升其购置欲，促进销售！销售经理必需定时现场检验，及抽查经销商店面管理检验统计，发觉问题立即通报经销商相关领导。注意：我们只有一次机会得到用户首次良好印象，一定要确保经销商良好形象，重视此次机会。工具：经销商运行检验表（表2-1）整改计划工作表（表2-3）销售步骤检验表（表2-4）2.2财务管理及预警关键点：监控经销商车辆订购、库存、开票、回款情况。作用和目标是增加有效销售，扩大市场份额，提升企业盈利水平。监控项目：一、对经销商承诺还款风险控制亲密关注还款情况，在还款到期前3天，督促经销商还款。逾期未还承诺款项，采取以下方法：逾期3个工作日未还，给1000元违约金处罚，并按银行当期贷款利率计算利息。逾期15个工作日未还，取消本年度办理承诺车资格；给5000元违约金处罚；按银行当期贷款利率计算利息；取消全部当月促销返利。逾期30天未还，解除本年度协议及取消年度各项奖励返利，并负担对应法律责任。二、对经销商授信融资回款风险控制各乘用车分销中心、大区（商用车大区）对经销商授信融资车辆销售情况要做到：1）对汇票到期前1-3个月车辆进行四级监控，按正常销售对待，乘用车分销中心、大区、商用车大区掌握销售资料；2）对汇票到期前16天-1个月车辆进行三级监控，按正常销售对待，乘用车分销中心、大区商用车大区掌握销售资料；3）对汇票到期前8-15天车辆进行二级监控，提请销售管理部帮助加紧销售，对车辆分类型监控，乘用车分销中心、大区、商用车大区指定专员负责立即向金融服务处汇报，并每隔三天向销售企业主管领导汇报监控情况；4）对汇票到期前1-7天车辆进行一级监控，乘用车分销中心、大区帮助并督促加紧销售，对车辆实施单车监控，尽可能让经销商一次性将欠款划入出票银行，分销中心总监、大区经理、商用车大区经理直接负责，并每日向销售企业领导电话汇报监控情况。经销商授信融资承兑汇票回款发生逾期，视行为性质，六个月内不提供任何形式金融支持。经销商授信融资发生违法行为，在十二个月内不再给该经销商任何形式金融支持。发生回购，解除本年度协议及取消年度各项奖励返利，并负担对应法律责任。三、经过对经销商财务情况计算和分析，掌握经销商财务情况，立即提醒相关部门，防范风险,具体指标以下：现金比率现金比率=(货币资金+短期投资+应收票据)/流动负债*100%评价：比率过低，标明企业偿债能力差。过高表明企业资金利用不充足。此指标用较少，企业现金比不能过高，过高说明企业现金没有发挥出最大效益。现金比通常在0.3左右。库存周转率和库存周转天数库存周转率=主营业务成本/平均库存成本平均库存=(期初库存+期末库存)/2库存周转天数=360/库存周转率=平均库存成本*360/主营业务成本评价：存款周转天数越少越快越好，库存周转率越高越好，表明产品销售数量增加，销售能力增强，若周转率低，表明必需重视市场开拓，广告宣传，增强销售力。注意：销售经理假如发觉可预见风险应立即提醒经销商，并向上一级或相关部门预警，以将风险消亡在萌芽状态！工具：经销商运行检验表（表2-1）经销商运行情况报表（表2-5）财务及存车情况检验表（表2-6）2.3KPI指标关键点：KPI即关键绩效指标，是把经营目标分解为可运作具体目标工具，是绩效管理系统基础。KPI是现代企业中受到普遍重视业绩考评方法。使业绩考评建立在量化基础之上。建立明确切实可行KPI指标体系是做好绩效管理关键。关键KPI指标：工具：经销商运行检验表（表2-1）2.4销售步骤关键点：销售过程中任何一个细节全部会影响用户购置决定和体验。销售经理帮助经销商销售人员：遵守昌河汽车标准销售过程；时刻检测自己销售行为和工作情况。销售经理应经过对以下各个部分实施情况抽查，立即发觉问题和经销商相关人员进行有效沟通，来提升有效用户人数及提升成交率。经销商应做好以下工作：展厅集客设定目标和计划：分析展厅集客成交率，计算和确定展厅集客目标；分解目标和计划：将集客目标、销售任务落实到每一位销售顾问，由销售顾问依据企业集客活动计划提报个人当月工作计划；开展集客活动：集客活动形式多样。潜在用户信息录入DMS系统，每个月开展统计分析工作。工具：经销商月度潜在用户信息统计分析表（表2-2-1）注意：销售经理在做好对经销商潜在用户录入及统计分析监督和指导工作同时，每个月必需对辖区内各经销商潜在用户信息进行统计分析，了解辖区内各经销商集客情况，作为管理市场关键依据！区域策划经理每个月需对本分销中心（大区）潜在用户信息进行统计分析，作为营销策划关键依据。工具：区域销售经理月度潜在用户信息统计分析表（表2-2-2）工具：分销中心（大区）月度潜在用户统计分析表（表2-2-3）用户接待必需做好来电和来店两个方面接待，按昌河汽车要求为用户提供个性化优质服务。用户需求分析切实了解用户需求，为销售顾问向用户推荐、展示产品和最终成交提供信息支持。在合适时机总结用户谈话关键内容，并寻求用户确实定；依据用户回馈，发掘更深层次需求；对于已确定需求，统计在案；依据用户需求，主动推荐适宜商品；适时引导用户进入商品说明和推介阶段，如:您看那就是样车，我花几分钟时间给您简明介绍一下，能够吗？4.新车展示经过产品介绍，销售顾问应该把最好服务形象和专业素养展示给用户，应该以专业知识水平和服务赢得用户认同和赞许，给用户留下深刻印象，为后续销售活动打下良好基础。5.试乘试驾试乘试驾是产品动态展示过程，销售人员必需有效展现我们产品优势，促成用户购置决定。6.报价成交轻易不要让步，步步为营，使用户感觉：买得值，以确保企业利益。7.递交新车经过完美交车仪式，让用户体验到优质服务和经销商无微不至关心，赢得用户信任，为和用户保持长久良好关系奠定基础。8.用户维系在用户购车后连续跟踪，适时开展关心，不停维系和用户关系，获取用户终生价值，不停从老用户身上获取新销售机会。注意：销售经理在做好销售管理监督、考评工作同时，必需帮助经销商做好“4S”店及所属地域各级网络销售工作（含大用户），立即和经销商相关人员沟通、处理在销售过程中发生多种问题，成为经销商好后勤！工具：经销商运行检验表（表2-1）整改工作计划表（表2-3）销售步骤检验表（表2-4）2.5产品及库存管理关键点：凸显销售业绩，必先做好销售估计并掌握商品进、销、库存情况等库存管理，以科学、有效推进销售绩效。一、销售估计经销商对销售估计正确性将作为考评经销商指标之一。二、订货标准坚持对大用户批售车辆标准；只对昌河汽车确定和授权经销商供货；有效订单不可撤销；订单要用户信息真实、车辆描述正确；经销商订单锁定时为X周时间；经销商依据车辆下线日期，要求经销商提前一周做好资金计划，提前一天完成订单车辆打款；经销商立即打款和订单履约将作为对经销商订单管理考评指针之一三、订做车管理仅在当年所生产车型基础上做局部改变；数量：专用车3辆/次及其以上，民用车6辆/次及其以上；生产周期：视其复杂程度而定，标准上为20天；严格按订做车管理程序订做车辆四、订单及开票、配板管理经销单位应按实际情况采购订单，因资金不足需要修改订单内容时，应在1个工作日内和昌河汽车确定；对超出要求时间2天未抵达商品车，以书面或传真形式报给销售部物流处，方便核查。对超出要求时间3天及以上，将按昌河汽车《商品车运输管理要求》对责任人给处罚。五、库存车管理正确掌握库存商品车进、销、存情况，对所管商品车辆做到日清、周盘、月结，随时确保库存车、帐、物相符；做好运输车辆检验工作；坚持优异先出标准，确保出库商品车清洁、完好；加强对库房内商品车巡视，保持车辆停放整齐、摆放间距合理，并留有安全通道，做好防火、防盗和安全防范工作；调配车辆销售，对库存超出30天车辆要定时维护并立即销售；监督经销商对商品车管理；处理车辆运输中发生问题工具：昌河汽车销售、库存明细表（表2-7）2.6销售渠道冲突管理关键点：昌河汽车营销有别于其它企业，它是多产地，多品牌运作模式，所以昌河汽车营销网络构建也向着打造不一样品牌专业营销网络发展。在专业网络构建过程中，不一样专业网络中经销商为使本身利益最大化，会出现相互之间相互诋毁，相互倾扎混乱情况，这严重影响昌河品牌声誉，降低昌河集团产品竞争力，所以必需严格管理。预防方法：加强培训引导，树立昌河品牌利益高于一切理念；严格实施奖罚制度；冲突案件公开公布；定时组织邻近经销商相互沟通；不定时“神秘用户”造访，发觉问题工具：销售渠道冲突管理表（表2-8）2.7信息管理关键点：掌握市场、政策改变掌握竞品销售企业人员、资金，投资方向等改变掌握竞品更新、配置及价格改变掌握竞品销售方法及促销政策掌握用户购置取向改变掌握经销商对产品及昌河汽车政策认识经过分析后立即向相关部门或人员回馈、提出自己提议供相关人员参考，或制订对应方法立即应对改变工具：区域终端竞争情报反馈表（乘用车）（表2-9）区域终端竞争情报反馈表（商用车）（表2-10）表2-1经销商运行检验表经销商：序评定项有无改善提议1设施管理展厅外部设施管理是否实施到位2展厅内部设施管理是否实施到位3展车管理检验是否实施到位4清洁卫生统计实施5店面形象门头和背景和周围品牌形象标准是否实施到位6展厅和售后五统一物料是否实施到位7标准服装和接待礼仪是否实施到位8销售和售后满意度看板是否实施到位9销售步骤三表卡利用是否实施（检验三表卡是否正常使用）10三表卡填写数据是否汇总、分析并按要求上报大区11用户跟踪统计是否完全12试乘试驾是否规范实施13营业日报表系统实施否14车辆验收单是否实施15库存车辆管理是否到位16新车交付前检验单(PDI)是否实施17营业指标K.P.I目标实绩达标率改善提议18新车销售19营业单车毛利20销售平均生产力车/人21展厅销售比22展厅成交率23留档率(来店留档)24每车广告促销费用25财务管理库存车辆数26库存可供月数27库存差异率(20%以内)28订车数29开票完成率30现款率31活动计划销售活动计划预算目标实绩达标率改善提议32上月份实施情况33本月计划34下月安排日期：年月日 注：1.“设施管理”——参见《昌河汽车经销商DOS手册》 2.“三表卡利用是否实施”中“三表卡”指：《用户信息卡》、《营业日报表》、《有望用户进度管理表》 经销商总经理： 填报人：表2-2月度潜在用户信息分析统计表（由以下三份表格组成）表2-2-1经销商月度潜在用户信息统计分析表（经销商使用）表2-2-2区域销售经理月度潜在用户信息统计分析表（区域销售经理使用）表2-2-3分销中心（大区）月度潜在用户信息统计分析表（区域策划经理使用）表2-3整改计划工作表经销商：日期：年月日整改项目具体工作责任人/部门完成日预算1.2.3.4.5.6.经销商意见大区提议 填报人：表2-4销售步骤检验表（报大区立案）经销商：日期：年月日序号评分项检验项目有无备注/原因1来电接待来电接待步骤有具体标准和要求：礼仪、微笑、标准欢迎语2标准和要求满足实际工作需要并能够实施3步骤中要求来电用户处理程序，有填写来电用户记录表相关要求；有分级处理措施4来店接待步骤确保来店用户全部能够得到照料5对接待步骤中有具体标准和要求；礼仪、微笑、标准欢迎语6来店接待过程中有明确处理来店用户程序，程序合理7有填写来店用户记录表相关要求；有分级处理措施8用户需求分析是否利用提问技巧和用户交流9是否利用主动倾听10气氛掌控是否适宜11是否有具体需求分析清单12是否推荐适宜产品13新车展示是否合理利用概述14是否针对用户需求绕车介绍15是否熟练使用FAB技巧16是否激励用户参与动手17是否主动寻求用户认同18试乘试驾检验试乘试驾记录表，有、而且填写规范19检验车主驾驶证复印件20检验对确保书，有、规范21步骤中有试乘试驾记录表处理分析相关要求22报价成交是否合理把握购置时机23洽谈气氛是否融洽24是否在整个过程中不停提升产品价值25是否合理利用处理用户抗拒、结案26递交车辆待交车辆是否准备27资料是否整理28交车仪式是否完善29有没有新车性能介绍30用户维系用户跟踪有没有统计31是否建立用户档案32用户档案有没有更新说明：此表适适用于具体检验项目，销售经理可视情况使用 填报人：表2-5经销商运行情况报表经销商：日期：年月日 序号项目备注1经销商经营指标明细2经销商费用明细3经销商同比环比表4经销商利润说明5经销商经营分析汇报 填写说明：区域销售经理所辖经销商每个月填写一份，区域经理每个月选其中一家上报，可自定上报次序，详表见附件。 填报人：表2-6财务及存车情况检验表经销商：日期：年月日序指标公式标准实际对应行动1库销比现在库存辆／前三个月平均销量2.02现款率本月现款回款额／本月应回款总额100％3开票完成率实际开票完成量／本月下达开票任务100％4现金比率（货币资金＋短期投资＋应收票据）／流动负债×100%0.36应收账款天数平均应收帐款净额×360／赊销收入净额<60天7信用贷款利用率（存车总成本＋可用资金）／信用贷款金额>=1 填报人：表2-7昌河汽车销售、库存明细表经销商：日期：年月日车型当月销售目标在途开票上月末库存年度目标截至当月完成目标完成年度目标%累计 填报人：表2-8销售渠道冲突管理表经销商：日期：年月日冲突区域投诉经销商违规经销商违反政策潜在原因处理方法处理结果备注 填报人：表2-9表2-10第三章经销商组织结构和人力资源3.1经销商销售组织框架、关键岗位职责关键点：销售经理要帮助经销商建立、优化销售组织架构，以提升工作效率；提升职员满意度；实现组织经营目标；确保实现昌河汽车营销计划。经销商能够依据本企业实际情况，在不违反昌河汽车要求前提下，合适调整组织框架及人员结构。基础组织框架：销售部关键岗位职责：部门职位关键职责销售部销售经理完成企业所下达任务指标，制订销售计划负责销售步骤管理展厅活动管理销售人员管理销售业绩管理用户管理指导和教导销售人员开展销售业务活动销售主管辅助销售经理开展业务活动，指导团体组员开展销售活动达成团体销售目标销售顾问完成个人新车销售目标及相关业务推展商品介绍，为用户提供购车相关服务发掘意向用户旧用户维系—介绍新用户、安排回厂﹍﹍专业知识培养3.2人员编制关键点：参考现在各部门岗位人员编制、数量，岗位人员年度流动率，各部门岗位人员试用期合格率等，结合企业实际生产经营情况，努力争取最大程度满足用户前提下，进行有效人员组合；销售部人员编制通常以下：年度计划工作量÷年度人均工作量=理想职员人数理想职员人数－现在在岗人数=招聘人数昌河汽车要求各级经销商销售部基础人员编制工具：经销商人力检验表（表3-1）年度培训计划检验表（表3-2）培训课程评定表(表3-3)培训效果分析表(表3-4)表3-1经销商人力检验表经销商：日期：年月日部门职位经销商名称应有些人数现有些人数应有些人数现有些人数应有些人数现有些人数应有些人数现有些人数应有些人数现有些人数应有些人数现有些人数销售部份销售经理销售主管销售顾问二网经理客服主管信息员回访专员 填报人：·参考商务政策经销商组织机构管理措施要求表3-2季（年）度培训计划检验表经销商：日期：年月日培训岗位培训课程计划培训时间已完成时间未完成时间总经理1.2.3.4.销售经理1.2.3.4.5.6.销售顾问1.2.3.4.5. 填报人：表3-3培训课程评定表课程名称：_______________ 培训日期：学员单位/姓名（可选）： 讲师姓名：评定内容十分满意满意通常不满意很不满意10987654321培训课程1.课程内容合理、实用，有利于自己提升2.培训中包含案例、举例等实用培训讲师3.培训师讲课系统性和条理性4.培训师讲课方法和技巧5.培训师对课程内容熟悉和关键把握程度6.培训师讲解演示课程内容清楚易懂培训管理7.培训组织管理和服务8.培训学习环境和设施学员收获9.所学知识和技能、岗位要求适应程度10.参与此次培训收获程度培训总体评价：填写说明：请在上表中各项对应分数下方框里划勾请对此次培训提出意见和提议（内容、培训形式、培训安排）:表3-4培训效果分析表大区：日期：年月日培训课程名称：经销商名称学员名称课前测验分数课后测验分数课后知识点掌握提升比率%(课后分数/课前分数)学员培训后行为态度改变评分(1-5分,5分为最高分)平均分:第四章用户关系处理4.1用户关心关键点：经过系统用户关心工作，做到了解用户需求和期待，做到比用户预期还要愈加好。注意：用户关心绝不只是单纯满足用户，而是真正取悦她们，使她们受到感动，确保用户忠诚，进而再次消费，推荐她人购置；销售经理必需严格要求经销商落实销售用户关心工作，这是昌河汽车战略实现基础！用户关心步骤：准备准备联络用户问候情感建立说明目标需求分辨用户需求处理感谢用户离别信息整理用户关键关心方法：电话上门造访养护学堂信函礼品寄送车辆保养提醒短信车主联谊节日活动传真试驾会季节性活动经过有目标回访，了解用户对整个销售过程态度、立即处理用户在销售过程中问题，提升用户满意度。4.2用户满意度管理关键点：用户关系处理工作是一项投入成本相对较少，但对提升绩效有着关键意义和长远影响工作。所以，经销店必需建立起有效用户管理机制，建立有效数据库。工具：通常见户销售回访模板（表4-1）新购车用户回访统计表（表4-2）4.3用户投诉处理步骤关键点：用户任何不满全部能够转化为投诉，表现形式绝不只是用户语言，还包含用户任何动作及行为！用户投诉是给我们成功机会，是我们改善进步动力，是昌河汽车实现经营战略催化剂，所以销售经理应有一颗感恩心，遵照昌河汽车处理投诉标准和“2121标准”帮助经销商做好用户投诉处理工作，不定时检验用户投诉统计表，确保经销商正确对待用户投诉。注意：处理用户投诉最好方法是预防投诉，使投诉不发生！投诉处理步骤搜集原始投诉资料仔细倾听搜集原始投诉资料仔细倾听表示关心搜集具体资料和证据使投诉团体/用户满意工具：用户投诉统计表（表4-3）4.4面对媒体处理措施关键点：窗口一元化了解采访目标，并掌握她确实实意图问明记者服务单位、姓名及电话号码无法确定事情不要立即回复先以“相关那件事情现在正在调查中，所以无法提供您更深入内容”或“我无法提供您需要数据”往返复，等有确定情报后再行联络不可轻率做出推测以电话来做采访时，不要立即回复电话采访通常是件很突发事件，而使人无法充足应对，为了避免模糊、敷衍对谈，能够先听完记者问题后，告诉她等责任人回来以后，再和其联络；在充足整理好应正确相关资料以后，再和记者联络提请昌河汽车销售企业帮助工具：重大投诉事件处理汇报（表4-4）表4-1通常见户销售回访模板经销商：日期：年月日用户名称：联络方法：购车时间：用户车型：销售顾问：1、环境(接待大厅\停车场等\洗手间)整齐程度怎样?

答案：□满意□通常□不满意2、销售顾问对所销售昌河汽车熟悉程度怎样?

答案：□满意□通常□不满意3、销售顾问服务质量是否满意？

答案：□满意□通常□不满意4、销售顾问承诺是否全部兑现,处理书面文件及过程是否满意?

答案：□满意□通常□不满意5、销售顾问是否向您介绍过保修时间、维修站地址?

答案：□满意□通常□不满意6、交车后，我企业销售顾问是否对您进行了回访？

答案：□满意□通常□不满意7、您对整个购车过程满意程度怎样？

答案：□满意□通常□不满意 填报人：表4-2新购车用户回访统计表经销商：日期：年月日序号用户姓名车型VIN里程数电话号码回访日期回访明细总体评价反应问题提议备注12345671234567891011121314 填报人：表4-3用户投诉统计表经销商：日期：年月日车主姓名车型处理时间投诉人姓名VIN代码车牌号码投诉人电话购车日期行驶里程案件编号地点处理周期投诉内容处理部门处理部门主管接单日期处理时限维修次数服务主管意见处理部门主管意见处理结果回访情况□很满意□满意□不满意□很不满意警示内容 填报人：表4-4重大投诉事件处理汇报经销商：日期：年月日项目内容1、投诉事件综述2、原因3、处理过程存在问题4、可能产生危机5、提议处理方案总经理：处理人：第五章KPI考评和日常管理考评5.1考评思绪以目标为导向，以业绩考评为手段，侧重绩效考评，同时重视过程管控。经过加强日常考评管理，加紧销售各项工作推进，提升销售团体综合素质和业务能力。考评分为绩效考评和日常管理考评两部分。5.2考评对象销售总监、大区经理、区域销售经理、区域策划经理5.3考评小组考评领导小组组成组长：总经理副组长：其它班子组员成员：各部门第一责任人联络员：崔逊龙邮箱：5.4考评内容和要求1.考评指标分为结果性考评指标（KPI考评指标）、过程性考评指标（日常管理考评指标）、项目性考评指标（专题考评指标）和否决性考评指标（否决项）。2.KPI考评指标具体项目：销售人员（乘用）：销售任务完成得分（占90%）、销售满意度得分（占10%）。销售人员（商用）：销售任务完成得分（占100%）。售后服务人员：售后满意度得分（占40%）、用户埋怨处理关闭率及满意率得分（占20%）、售后配件任务完成得分（占40%）。3.日常管理考评指标具体项目（见附件）。4.专题考评指标：网络开发等专题工作指标。5.否决项：弄虚作假损害企业利益，不作为、乱作为造成埋怨升级、媒体曝光等。6.考评措施KPI考评1）销售人员KPI考评：销售人员（乘用）KPI考评分数=销售任务完成得分+销售满意度得分。销售人员（商用）KPI考评分数=销售任务完成得分。 A．（乘用）销售任务完成得分=销售任务完成率*90，（商用）销售任务完成得分=销售任务完成率*100其中销售任务完成率大于100%，按100%计算。B．销售满意度得分计算方法以下：区域成功样本≥20销售满意度得分＝（区域销售满意度综合得分/1000）×10区域成功样本＜20销售满意度得分＝（区域销售满意度综合得分/1000）×52）售后人员KPI考评：A.区域服务经理KPI考评分数=所辖区域售后满意度得分+用户埋怨处理关闭率得分+用户埋怨处满意率得分+售后配件任务完成得分；B.服务中心主任KPI考评分数=服务中心售后满意度得分+用户埋怨处理关闭率得分+用户埋怨处满意率得分+售后配件任务完成得分。具体计算方法以下：考评项目分值评分细则售后满意度40区域成功样本≥20售后满意度得分＝（区域售后满意度综合得分/1000）×40区域成功样本＜20售后满意度得分＝（区域售后满意度综合得分/1000）×20用户埋怨处理关闭率和满意率201.用户埋怨立即关闭率（g1）＝考评期用户埋怨立即关闭数量/考评期用户埋怨总数量×100%，用户埋怨立即关闭率得分：g1＜75%得0分、75%≤g1＜85%得5分、85%≤g1得10分；2.用户埋怨处理满意率（g2）＝考评期用户埋怨处理满意数量/考评期用户埋怨总数量×100%，用户埋怨满意率得分：g2＜75%得0分、75%≤g2＜85%得5分、85%≤g2得10分。售后配件任务完成率40配件任务完成率＝（考评期实际完成金额/考评期下达任务金额）×100%；售后配件任务完成得分＝售后配件任务完成率×40其中售后配件任务完成率大于100%，按100%计算，最高得分为40分。7.日常管理考评日常管理考评项目、考评分值、考评部门、评分细则见附件。8.专题考评按企业专题考评方案实施。5.5考评结果利用1.KPI考评1）KPI考评结果，直接和销量分成奖励挂钩。2）A．销售人员，对KPI考评得分排名靠后且所管辖区域任务完成率小于80%人员进行扣分，具体以下：乘用车分销中心总监、大区经理排名倒数第一名扣3分，倒数第二名扣2分；商用车大区经理排名倒数第一名扣3分，倒数第二名扣2分；区域策划经理排名倒数第一名扣3分，倒数第二名扣2分；乘用车区域销售经理排名后6位分别扣分：倒数第一名扣3分，倒数第二、第三名各扣2分，倒数第四、第五、第六名各扣1分；商用车区域销售经理排名后4位分别扣分：倒数第一名扣3分，倒数第二名扣2分，倒数第三、第四名各扣1分；B．服务人员，对KPI考评得分排名靠后且小于80分人员进行扣分，具体以下：服务中心主任排名倒数第一名扣3分，倒数第二名扣2分；区域服务经理排名倒数第一名扣3分，倒数第二名扣2分。3）对下列人员设置试用期，试用期不进行KPI考评：A.新进入一线人员试用期为2个月；B.一线人员调整岗位性质试用期为2个月；C.一线人员调整所属大区试用期为1个月。2.日常管理考评依据岗位不一样，从年度奖励标准中划出固定金额用于日常管理考评（其它额度用于销量分成奖励）。具体额度为：分销中心总监2500元/月，大区经理元/月，服务中心主任1500元/月，区域销售经理（策划经理）1200元/月，区域服务经理1000元/月。考评实得金额=划出额度*月度考评得分/100。3.专题考评依据项目大小和难易程度，按时、按质完成给奖励，未按时完成，给扣款。具体按项目管理措施要求实施。4.否决性考评当发生否决事项时，扣除当月分成奖和日常管理考评奖，取消年度各类评先资格。5.KPI考评扣分处理1）在一个自然年度内，各类人员KPI考评累计扣分达成3分（6分）罚款1000元。2）在一个自然年度内，各类人员KPI考评累计扣分达成7分，经企业总经理办公会研究，按下列方法之一进行处理（处理后原累计扣分清零）：a.降级使用；b.离岗培训30天，离岗培训期间，不享受各类奖励，依据培训考评结果另行安排；c.原岗位公开竞聘。5.6考评步骤一线人员绩效考评管理步骤阶段各部门营销支持部销售企业昌河汽车考评评分阶段审批公布阶段开始开始0101各职能部门评分、部长审核有异议002汇总0303分大区确定无异议07公布结束07公布结束04各主管副总审核、会签004各主管副总审核、会签05总经理审定0606昌河汽车主管领导同意第六章附件附件1：作业手册包含相关管理报表明细序号上报报表上报人员上报时间上报邮箱收件人1经销商运行检验表销售每个月5日前洪耀兵2整改计划工作表销售必做，不上报、由大区、企业不定时抽查3销售步骤检验表销售必做，不上报、由大区、企业不定时抽查4经销商运行情况报表销售必做，不上报、由大区、企业不定时抽查5财务及存车情况检验表销售必做，不上报、由大区、企业不定时抽查6昌河汽车销售、库存明细表销售必做，不上报、由大区、企业不定时抽查7销售渠道冲突管理表销售冲突处理后三天内上报张志敏8区域市场销售市场信息表销售每个月5日前/方伟/陈亚军9经销商人力检验表销售有变动上报/洪耀兵/汤向红10季(年)度培训计划检表销售必做，不上报、由大区、企业不定时抽查11培训课程评定表销售必做，不上报、由大区、企业不定时抽查12培训效果分析表销售参考使用，不上报，不抽查13通常见户销售回访模板销售例行抽检14新购车用户回访统计表销售例行抽检15用户投诉统计表销售例行抽检16重大投诉事件处理汇报销售投诉处理中或处理后三天内张志敏17周志及出差计划（实施表）全体人员每七天崔逊龙18ppt月报(商用、乘用分开)全体人员每个月商用：乘用姚群/吴成芳19服务商巡检计划表售后每个月徐先镇20服务商现场综合评价改善提议书售后每个月蔡昌伟21服务商流动服务补助审批表售后每个月马仁勇22部品工作检验表售后每个月杨发杰23服务商关键运行指标（KPI）月汇报售后每个月陈红艳24服务关键岗位人员立案表售后有变动上报陈红艳25竞品服务信息搜集售后每个月万丽华26终端产品竞争情报销售每个月白雪27渠道开发进度跟踪表销售每七天一、周四洪耀兵28大用户造访计划表销售每个月章华29大用户造访实施表销售每个月章华30市场质量信息反馈表售后不定时李莹31新车型市场质量问题汇总表销售/售后不定时李莹32本周区域关键市场质量问题汇总表销售/售后每七天李莹33工作联络函销售每个月洪耀兵34大区会议/组织一级商家会议/组织二网会议销售每个月吕啸35培训月报分销中心总监/大区经理每个月第3个工作日前上报汤向红36分销中心（大区）月度潜在用户统计分析表区域策划经理每个月15日前上报方伟附件2：日常管理考评项目、分值、考评部门、评分细则表1.分销中心总监、大区经理日常管理考评项目类型序号考评项目分值考评部门评分细则销售30分1需求计划上报5销售管理部/福瑞达事业部月度需求计划正确率（Z）=所辖经销商启票数量/所辖经销商上报需求计划数量×100%。

80%≤Z≤120%得5分，需求计划正确率不在此范围每偏差一个百分点扣0.5分，扣完为止。2均衡启票5销售管理部/福瑞达事业部1.均衡启票得分=上旬得分+中旬得分+下旬得分，最高分为3分。假如20日前当月启票完成率≥100%，直接得3分。上旬得分=(启票完成率/20%)*1，最高1分，中旬得分=(启票完成率/50%)*1，最高1分，下旬得分=(启票完成率/100%)*1。

2.辖区经销商按节点反馈《周启票计划估计表》得2分，不然不得分。3库存管理（关键产品）3销售管理部/福瑞达事业部1.库销比（整体考评）

库销比=辖区经销商库存/近三个月月均终端；其中经销商库存：每个月最终一天24:00点DMS系统中库存数据为准；库销比≥2.0，得3分；库销比＜2.0，不得分。

2.关键产品达标考评

关键产品包含北斗星、利亚纳、福瑞达M50和单双排。

库存标准：企业要求关键产品最低库存数量。

达成库存标准得3分；未达成库存标准，不得分。4经销商回款4销售管理部/福瑞达事业部当月辖区经销商无承诺款项逾期回款情况得4分，不然不得分。5电商平台管理5品牌市场部1.公布非昌河汽车品牌信息或车型报价不符合企业要求，经发觉邮件通知后二十四小时内未督促经销商整改到位，扣3分。

2.未按企业要求时间反馈电商平台《月度经销商网络销售线索转化成交率汇总表》（每个月5号前）和《网络广告搜集到销售线索跟进情况表》，扣2分。迟报一天扣1分，扣完为止。6经销商潜客信息上报8品牌市场部1.大区当月不做潜客信息分析，扣3分（大区潜客信息分析由区域策划经理负责编写，每个月25日前发到品牌市场处指定邮箱：）。2.分销中心主任（大区经理）得分=本分销中心（大区）人员平均分-大区潜客信息分析扣分。市场推广13分1广宣计划上报8品牌市场部/福瑞达事业部1.虚假上报；材料不完整；广宣计划格式、文字表述、费用统计等出现显著错误；广宣活动显著无效；广宣计划不符合企业产品和品牌宣传要求；不能紧紧围绕企业市场活动专题等，为0分；

2.不按要求日期上报，为0分；

3.计划一次性经过或一次驳回后再次提交合格，均给满分。2广宣材料报销5品牌市场部迟报1天扣1分，扣完为止，未按模板上报并材料不齐全，扣2分，扣完为止管理40分1终端管理10营销督导部1.所辖区域经销商未按企业要求制作物料或使用过期物料发觉一例扣2分；

2.未按企业要求立即刷卡，每发觉一台扣1分，最多扣5分；3.企业要求经销商完成整改项目在要求时限内未完成，一项扣2分，最多扣5分。2网点走访5营销支持部1.一级网点每个月走访5家，二级网点每个月走访5家，少一家扣1分，扣完为止；

2.走访网点标准受骗日往返不得超出3次，不然，超出一次扣1分，扣完为止；

3.走访网点所填写现场检验和改善表，每少一张检验表扣2分，扣完为止。3大用户造访5销售管理部1.按时上报造访计划得1分，不然不得分；

2.按计划实施造访得4分，不然不得分。4工作周志周出差计划及实施上报10营销支持部1.迟报一天扣1分，缺报一周扣5分，连续7天对“存在问题”缺填扣1分，周志每项内容描叙不具体一处扣0.5分，住宿地填写和实际不符1天扣1分，扣完为止。2.计划行程和实际行程不符，又无正当理由第一次扣1分、第二次扣2分、第三次该项得0分，修改已经上报完出差计划扣5分。5月度述职汇报上报5销售管理部/福瑞达事业部1.未提交得0分,迟报一天扣1分；2.内容未立即更新或表述错误，一处扣0.5分；3.内容简述简单，每处扣0.5分，扣完为止6工作联络函5网络管理部1.立即性：占50%。

区域经剪发送至大区经理/总监：每个月25日前。

大区经剪发送至网络管理部：每个月1日下午17:00前。

区域经剪发送经销商：每个月5日前（大区批复后即可发送）。

各销售总监、大区经理每个月1日下午17:00前，将批复完成《联络函》统一打包发送至网络管部邮箱（），且只能以销售总监、大区经理邮箱发送（代表区域领导已审核），逾期上报，整个大区立即性部分按零分处理，节假日顺延。

2.有效性：占50%

网络管理部对《联络函》内容进行检验并给出对应分数。

网络部对经销商进行抽查，考察联络函是否发送到位。

大区经理/总监、区域策划经理按区域经理平均分计算。大区会议及培训17分1大区会议5网络管理部1.“大区组织会议报表”（大区辖区人员会议、经销商会议）缺报，扣5分。大区组织一级商家会议52.报表内“会议签到表”（照片）缺报扣一分，“会议纪要、会场”（照片）每缺一项扣2分。2经典案例21.每个月上报经典案例经销商数量不到辖区内经销商总数三分之一者，则扣1分。3培训工作开展5第一部分（A）：每个月第3个工作日前上报上个月培训汇报，每迟报一天扣1分,每缺乏培训现场照片一次扣1分，每抽查培训汇报和实际不符一次扣4分；因私不参与企业组织培训一次扣2分，培训迟到、溜号、早退一次各扣1分，累计最多扣4分，本部分满分为4分。

第二部分（B）：本辖区其它人员培训加权平均值（实得总分/应得总分）*1分。

最终得分=A+B罚款1.辖区经销商如有未上报月度需求计划，按100元/家进行处罚；

2.辖区域经销商存在违规行为，经企业通报，罚款500元；

3.出现经销商拖延还款，按《承诺逾期欠款清收管理措施》（CHXSGS-FL004.0-）实施，情节严重，停职清欠。加分项对有突出贡献者加分，最多5分扣分项1.违规情况：每受到一次处罚，扣1分，最多扣5分；

2.用户埋怨处理关闭率及满意率：关闭率<75%,扣2分，关闭率<85%,扣1分；满意率<75%，扣2分，满意率<85%,扣1分；

3.团体管理：任务分配、奖金分配、乘商配合等，每投诉一次扣1分，最多扣5分。否决项1.弄虚作假损害企业利益；

2.不作为、乱作为造成投诉升级、媒体曝光。2．区域销售经理日常管理考评项目类型序号考评项目分值部门考评细则销售30分1需求计划上报5销售管理部/福瑞达事业部月度需求计划正确率（Z）=所辖经销商启票数量/所辖经销商上报需求计划数量×100%。80%≤Z≤120%得5分，需求计划正确率不在此范围每偏差一个百分点扣0.5分，扣完为止。2均衡启票5销售管理部/福瑞达事业部1.均衡启票得分=上旬得分+中旬得分+上旬得分，最高分为3分。假如20日前当月启票完成率≥100%，直接得3分。上旬得分=(启票完成率/20%)*1，最高1分，中旬得分=(启票完成率/50%)*1，最高1分，下旬得分=(启票完成率/100%)*1。2.辖区经销商按节点反馈《周启票计划估计表》得2分，不然不得分。3库存管理（关键产品）3销售管理部/福瑞达事业部1.库销比（整体考评）库销比=辖区经销商库存/近三个月月均终端；其中经销商库存：每个月最终一天24:00点DMS系统中库存数据为准；库销比≥2.0，得3分；库销比＜2.0，不得分。2.关键产品达标考评关键产品包含北斗星、利亚纳、福瑞达M50和单双排。库存标准：企业要求关键产品最低库存数量；达成库存标准得3分，不然不得分。4经销商回款4销售管理部/福瑞达事业部当月辖区经销商无承诺款项逾期回款情况得4分，不然不得分。5电商平台管理5品牌市场部公布非昌河汽车品牌信息或车型报价不符合企业要求，经发觉邮件通知后二十四小时内未督促经销商整改到位，扣5分。6经销商潜客信息填报8品牌市场部1.存在完全不上报潜客信息经销商，扣1分/家；2.全部经销商均不填报潜在用户信息，扣8分。3.存在经销商漏报情况，扣0.5分/家；4.经销商录入无效信息或同一用户反复录入，扣0.1分/条。市场推广20分1市场信息上报10品牌市场部1.未按要求上报《区域终端竞争情报反馈表》分销中心和大区，全部被考评人每人扣2-10分（迟报扣2分/天，不报扣10分）；2.表格必填项有空白，全部被考评人扣2分；3.上报错误信息，全部被考评人扣3分；4.大区提供1份竞品厂家文件，全部被考评人加1分（同一份文件只给最先反馈分销中心和大区加分）；5.被考评人得分上限为10分。2广宣计划上报5品牌市场部/福瑞达事业部1.如虚假上报；材料不完整；广宣计划格式、文字表述、费用统计等出现显著错误；广宣活动显著无效；广宣计划不符合企业产品和品牌宣传要求；不能紧紧围绕企业市场活动专题等，为0分；

2.不按要求日期上报，为0分；

3.广宣计划一次性经过或一次驳回后再次提交合格，均给满分。3广宣材料报销5品牌市场部1.迟报1天扣1分，扣完为止，未按模板上报并材料不齐全，扣1分，扣完为止管理501终端管理10营销督导部1.所辖区域经销商未按企业要求制作物料或使用过期物料发觉一例扣2分；未按企业要求立即刷卡，每发觉一台扣1分，最多扣5分；2.企业要求经销商完成整改项目在要求时限内未完成，一项扣2分，最多扣5分。2网点走访5营销支持部1.一级网点每个月走访5家，二级网点每个月走访5家，少一家扣1分；2走访网点标准受骗日往返不得超出3次，不然，超出一次扣1分；3.走访网点所填写现场检验和改善表，每少一张检验表扣2分，扣完为止。3大用户造访5销售管理部1.按时上报造访计划得1分，不然不得分；2.按计划实施造访得4分，不然不得分。4工作周志周出差计划及实施上报10营销支持部1.迟报一天扣1分，缺报一周扣5分，连续7天对“存在问题”缺填扣1分，周志每项内容描叙不具体一处扣0.5分，住宿地填写和实际不符1天扣1分，扣完为止。2.计划行程和实际行程不符，又无正当理由第一次扣1分、第二次扣2分、第三次该项得0分.修改已经上报完出差计划扣5分。5月度述职汇报上报5销售管理部/福瑞达事业部1.未提交得0分,迟报一天扣1分；2.内容未立即更新或表述错误，一处扣0.5分，3.内容简述简单，每处扣0.5分，扣完为止6组织一级经销商召开二网会议5网络管理部1.“大区组织会议报表”（大区辖区人员会议、经销商会议）缺报，扣5分。2.报表内“会议签到表”（照片）缺报扣一分，“会议纪要、会场”（照片）每缺一项扣2分。7培训工作开展51．每个月在述职月报中填报本月培训工作开展情况，每缺乏培训现场照片一次扣1分，每抽查培训汇报和实际不符一次扣5分，未填报者扣5分；因私不参与企业组织培训一次扣2分，培训迟到、溜号、早退一次各扣1分，累计最多扣5分。2．按要求上报作业手册中相关报表，每迟报一天扣1分，累计最多扣5分。8工作联络函51.立即性：占50%。区域经剪发送至大区经理/总监：每个月25日前。大区经剪发送至网络管理部：每个月1日下午17:00前。区域经剪发送经销商：每个月5日前（大区批复后即可发送）。各销售总监、大区经理每个月1日下午17:00前，将批复完成《联络函》统一打包发送至网络管部邮箱（），且只能以销售总监、大区经理邮箱发送（代表区域领导已审核），逾期上报，整个大区立即性部分按零分处理，节假日顺延。2.有效性：占50%网络管理部对《联络函》内容进行检验并给出对应分数。网络部对经销商进行抽查，考察联络函是否发送到位。大区经理/总监、区域策划经理按区域经理平均分计算。罚款1.辖区经销商如有未上报月度需求计划，按200元/家进行处罚；2.辖区域经销商存在违规行为，经企业通报，罚款200元/家；3.出现经销商拖延还款，按《承诺逾期欠款清收管理措施》（CHXSGS-FL004.0-）实施，情节严重，停职清欠。加分项对有突出贡献者加分，最多5分扣分项1.违规情况：每受到一次处罚，扣1分，最多扣5分；2.团体协作：在内部协作和乘商配合等方面，每投诉一次扣1分，最多扣5分。否决项1.弄虚作假损害企业利益；2.不作为、乱作为造成投诉升级、媒体曝光。3.区域策划经理日常管理考评项目类型序号考评项目分值考评部门评分细则市场推广60分1市场信息上报10品牌市场部1.未按要求上报《区域终端竞争情报反馈表》分销中心和大区，全部被考评人每人扣5分；

2.表格必填项有空白，全部被考评人扣1-2分；3.上报错误信息，全部被考评人扣3分；

4.大区提供1份竞品厂家文件，全部被考评人加1分（同一份文件只给最先反馈分销中心和大区加分）；

5.被考评人得分上限为10分。2广宣计划上报16品牌市场部/福瑞达事业部虚假上报，扣5分；材料不完整，扣5分；

广宣计划格式、文字表述、费用统计等出现显著错误，扣2分；广宣活动显著无效，扣2分；

广宣计划不符合企业产品和品牌宣传要求，扣2分；不能紧紧围绕企业市场活动专题等，为2分；

不按要求日期上报，扣2分。3广宣材料报销16品牌市场部迟报1天扣2分，扣完为止，未按模板上报并材料不齐全，扣5分，扣完为止4电商平台管理10品牌市场部1.公布非昌河汽车品牌信息或