北京市第二人民医院西城区老年医院物业管理投标书目录

北京市第二人民医院西城区老年医院物业管理投标书目录前言

第一部分

物业管理投标函

第二部分

公司概况介绍

第一章

公司简介及管理架构

第二章

物业管理服务宗旨、经营理念、企业文化、企业形象

第三章

物业管理业绩及经验总结

第三部分

针对本物业拟采取的管理模式和服务管理措施

第一章

项目概况与分析

第二章

项目拟采取的管理方式及管理服务措施

第三章

项目前期物业管理思路与模式

第四章

管理服务内容与标准及管理目标

第四部分

项目接管验收与移交

第一章

项目接管验收

第二章

移交接管工作

第五部分

拟采取的工作计划与物资装备

第一章

拟采取的工作计划

第二章

物资装备（前期投入）

第六部分

拟建立的管理组织机构及人员配备、培训、管理

第一章

管理架构设置与人员的配备

第二章

人员的招聘与管理制度

第三章

人员的培训与考核

第七部分

管理规章制度和档案的建立管理

第一章

建立规章制度的原则

第二章

拟建立的规章制度

第三章

档案的建立与管理

第八部分

日常服务标准及措施方案

第一章

接管期的管理

第二章

日常服务管理

第三章

应急方案第九部分

设备维修养护计划管理方案

第一章

物业日常维修养护管理

第二章

公共设施设备的维修养护管理

第十部分

物业管理综合服务费测算

第一章

物业管理服务成本核算

第二章

物业管理服务投标报价

第三章

物业管理服务费盈亏分析

第十一部分

恒瑞物业对医院物业管理产业的构想

第一章

商业服务与运营

第二章

医疗器材、后勤资产

第十二部分

招标文件要求提供的其他材料

附件1

管理规章制度

附件2

相关资格文件

法人营业执照、税务登记证书复印件

法定代表人授权书

资信证明

社会保障资金缴纳记录

中标服务费承诺书

附件3

项目部主要人员简历表

物业管理项目部人员构成前言

北京市恒瑞物业管理有限公司从公司实际出发，很荣幸受邀参加此次北京市第二医院物业管理服务的投标。作为北京物业管理行业中的一员，几年来，本公司一直致力于提高自身的服务管理水平，为广大用户、客户提供质价相符的服务。

北京市第二医院物业管理服务向社会公开招标选聘物业管理企业，本公司将充分发挥人才优势和集团优势，坚持“以人为本，客户至上”的理念，积极参与投标，如果我公司投标成功，我们将以全心全意为用户服务为宗旨，并根据本物业项目的特点，为广大用户提供全面、专业、规范、优质、高效的物业管理服务。第一部分北京市第二医院物业管理投标函项目名称：北京市第二医院物业管理服务

招标编号：0686-07410112055Z/3

致北京国际贸易公司：

1、我们收到并研究了贵单位的招标文件，对全部招标文件予以确认，愿意按招标文件规定的内容，以开标报价信中的最终报价，承担第二医院的物业管理及相关服务，并保证严格履行我们所承诺的责任和义务。

2、我们对本项目拟派的物业管理项目经理为：万禄赋/物业管理经理。

3、我们已详细审查全部招标文件，以及全部参考资料和有关附件。我们完全理解并同意放弃对这方面有不明及误解的权利。

4、如果我们中标，我们保证按招标文件的要求和招标人签订物业管理服务合同，并成立第二医院物业管理项目部，选派专业物业管理人员和工程人员实施物业管理服务合同。

5、我们同意从开标之日起90天内遵守本投标文件，在此期限满之前的任何时间，本投标文件一直对我们具有约束力。

6、我们声明本投标报价已考虑了所有的因素，投标有效期内，投标价格保持不变。

7、在制定和执行正式合同之前，本招标文件、投标文件连同你方书面的中标通知书，应构成我们双方之间有约束力的合同。

8、我们理解你们并不一定接受最低标报价的投标或受到的任何投标文件的约束，同时也理解你方不负担我们的任何投标费用。

9、其他承诺与说明事项：（见《开标报价信》）

投标人：北京恒瑞物业管理有限公司

（公章）

法定代表人或其授权代表人（签字）：

地

址：海淀区花园路1号

电

话：

传

真：

日

期：第二部分恒瑞物业公司概况介绍要点：

★北京恒瑞物业管理有限公司管理架构及特点

★以人为本、强化服务、注重品牌、适时发展的物业管理服务理念

★优秀的经营业绩第一章

公司简介及管理架构一、公司简介

企业名称：北京市恒瑞物业管理有限公司

创立时间：2002年1月

注册资金：RMB50万元

企业性质：有限责任公司

企业资质：叁级

组织架构：（具体详见下页架构图）

北京恒瑞物业管理有限公司成立以来，经过长期规范化管理的磨练和不断的探索、创新，已经形成了自己独具风格的管理模式。成功的运作、锐意的进取精神使公司得到了健康快速的成长。在稳固原有管理项目的同时，不断的与有远见卓识的大厦、写字楼、别墅、居住小区的开发商或业主委员会及医院、学校、机关、部队等单位建立物业管理的长期合作关系，在业内取得了良好的信誉，得到了合作伙伴的广泛认同。

与每一家成功企业一样，公司的每个层面都要有一个核心团队，恒瑞公司为了打造各级团队的凝聚力、创造力和执行力，将各级人员的培训、创建有特色的企业文化作为首要核心工作。送出去，请进来，不惜重金投资学习和培训，使恒瑞人的文化素质始终要保持在很高的水平，要求管理队伍大专以上学历的人员要占总人数的80%以上，在培养和稳定自身队伍的同时，公司注重吸纳文化素质高、专业能力强的优秀人才加盟到恒瑞大家庭，不断的补充新鲜血液、引进先进的管理理念。由于有了一支业务精、执行力强的团队，弘扬“团结进取，求实创新，全面服务”的企业精神已成为每个恒瑞人的自觉行动，我们正以极大的热情和高昂的士气为用户和客户提供着最优质的服务。

公司非常重视与合作伙伴创建良好的合作关系，与天鸿公司、首开集团、住总集团及一些知名的开发商和企事业单位都有着多年的良好合作关系，且与他们的合作每年都有新的进展。

恒瑞公司居安思危，不断向新的领域拓展，逐步形成了良性循环的产业链，根据人才的特点，陆续开辟了高档的休闲娱乐场所和大众化的餐饮业。多元化的发展前景已初露端倪。目前公司下设的有综合的物业管理服务，有专业的停车场管理、绿化、保洁、保安、休闲娱乐、餐饮等经营分公司，来满足不同客户的需求。

我公司将秉承服务行业的宗旨，更好的服务于广大客户，真诚的希望与各界朋友和单位建立联系，开展合作业务。

真诚的感谢各界同仁及朋友的信任和支持！

二、公司管理架构

第二章

物业管理服务宗旨、经营理念、企业文化、企业形象北京市恒瑞物业管理有限公司本着高效、精干的原则，谦虚、协作、勤俭、创新的企业精神，以人为本、客户至上的管理宗旨，独具特色的物业管理和科学的手段，使公司在经济高速发展起来的新兴行业中，成为一个多方位、高层次、规范化的综合性管理公司，为每位用户营造出一个安全、舒适、清洁、优雅、便捷的生活及办公环境。

服务理念：

以人为本、强化服务

经营理念：

注重品牌、适时发展

管理理念：

规范、严格、主动、高效

人才理念：

以人为本、共同发展

在加强企业文化建设，树立企业形象方面,恒瑞物业公司已经充分认识到,保证企业文化同企业宗旨、理念、目标的统一是培育企业核心竞争力的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上是战略实施的保证。因此公司建立和形成了具有恒瑞特色并服务企业发展战略的企业文化。

恒瑞物业管理公司的企业文化是由四个层次构成的，即表层的物质文化，浅层的行为文化，中层的制度文化和深层的精神文化。尤其是在培育中层的制度文化和深层的精神文化方面不断强化。中层的制度文化，是指与现代企业在服务经营活动中形成的企业精神、企业价值等意识形态相适应的企业制度、规章和组织机构等。这一层次主要是企业文化中规范人和物的行为方式的部分。恒瑞物业管理公司通过现代企业内的领导制度、组织结构体系、管理的规章制度等反映出企业的价值观、精神和文化，使其成为企业文化中的强制性文化。深层的精神文化，是恒瑞企业文化中的核心层，它是指企业在服务经营中形成的独具企业特征的意识形态和文化观念，包括企业精神、企业道德、坐标观念、企业目标和行为准则等。例如：恒瑞物业管理的品牌概念“优质服务=细致+创新+用户需求”就反映了企业的深层精神文化。恒瑞物业管理公司在企业多种经营过程中逐步形成了与之匹配的企业精神，企业道德、企业目标、企业价值。

恒瑞物业管理公司企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射五大功能。通过创立和建设企业文化，使它成为全体员工所共同拥有、互相认同的行为方式和思想方法，从而产生一种凝聚力，使他们不仅愿意投身于企业，而且同心同德的去维护企业的形象和利益。这是一种巨大的财富，并已经成为恒瑞物业管理公司发展的动力。第三章公司物业管理的业绩及经验总结一、公司主要业绩

★公司提供物业管理服务的商业大厦：北京港龙商业大厦、北京盛福京龙商业大厦

★公司提供物业管理服务的综合项目：天津市黄河道医院、天津市血液中心、海淀区恩济花园、丰台区燕岭宾馆、丰台区北京车辆研究所、北京嘉兰休闲娱乐中心、河北涿州琉璃湖别墅

★公司提供物业管理服务的住宅小区：

建设部优秀小区：昌平区风雅园小区、昌平区龙锦苑小区、崇文区景泰嘉园小区、崇文区华德公寓、东城区华府景园

北京市优秀项目：海淀区竹园小区、海淀区东馨园小区、朝阳区幸福村小区、丰台区海军靛厂新村小区二、物业管理经验总结

恒瑞物业管理有限公司经过多年锐意创新和不断进取，积累了丰富的物业管理经验。

（一）时刻树立“以人为本、客户至上”的观点

公司作为专业物业管理企业，自成立以来，一直致力于先进的物业管理理念和运作模式，全部精力用于专业化的物业管理事业中。因此，为开发商和用户着想是公司的宗旨，深知没有他们的信任与理解公司将失去依托。

（二）人才优势

恒瑞公司总部配备的各类高、中级管理人才与专业技术人员，多年养成的规范程序和良好的服务意识已深植于心，显示出很高的业务素养，从而保证了项目的管理服务水平。企业管理机制上尤其在决策和用人上按现代企业机制建设，具备完善的运行规范和激励机制。

（三）先进的管理模式

公司在多年的管理中始终追求专业化的先进的管理模式，努力在业内塑造一个好的品牌，形成良好的口碑，注重对外宣传及公众形象，对于项目的宣传效应会起到积极推动的作用。公司多年的市场运作，与市区小区办、公安、工商、税务、环卫、供电、供水、街道等政府部门关系融洽，已形成良好的外围环境。

公司总部全面支持各项目部的管理运行，现已形成成熟的两级管理和事业部运行模式，辅之积淀多年的管理经验，充分利用所管项目类别齐全的优势，对各项目间人力、物力资源集中配置与组合，构成相互支援，优势互补，有效地降低了管理成本，提升了效率和效益的增长幅度。

（四）规范的专业化运作

公司属专业性物业管理公司，故每个项目的管理工作均涉及前期介入，因此在市场开发、工程建设、楼宇管理等方面均积累了大量的经验，可为开发商减轻大量的工作压力，公司专设的经营管理中心凭借强大、清晰的业务支持程序，努力推动物业项目的发展、建设和营销，保证了与合作伙伴间相互支持的长久。

（五）良好的企业文化氛围

公司重视企业文化建设，保证了管理团队的敬业、合作精神，不胜枚举的文化活动充分体现了企业的价值观，内部刊物《恒瑞企业报》和网站起到了有效的沟通作用，并将浓郁的文化氛围引入社区文化建设中来，全面提升物业品质，实现社会效益。

建立创新的企业文化。恒瑞人崇尚创新，鼓励员工发挥想象力和创造力，将采纳合理化建议和开展技术革新运用在服务工作中，为客户带来更多的利益。同时恒瑞物业倡导人人参与的团队精神。沟通及合作是团队精神的基础，使每个员工认识到任何一个人都无法单独完成公司对客户的服务承诺，任何时候都要发扬“团队”精神。在恒瑞公司内部实行“互为客户”的原则，已经形成了平等协作、主动服务和相互尊重的良好工作氛围，保证了团队的有效配合。

（六）差异化的竞争战略，让客户得到超出期望的服务

1、以人为本的服务理念。恒瑞物业把“以人为本”的服务理念融入于“客户第一”的服务标准之中。根据不同客户的需求，建立与之相适应的安全、工程管理和客户服务体系，不间断地改善管理服务工作以获得用户和客户的高度满意。

2、保值、增值的管理目标。恒瑞物业以为用户保值、增值为主要目标。公司的专业化工程、保安、清洁等技术队伍，在前期介入管理、楼宇接管验收、设备维修保养、楼宇清洁美化等方面具有丰富经验和严密的工作程序，特别是通过预防性维修工作，有效地提高物业的使用寿命，使物业保值、增值，最大限度地维护了开发商和用户的权益。

3、回报社会，奉献爱心。恒瑞物业热心投入公益事业，积极组织社区活动，邀请客户和用户共同关注社区发展。通过形式多样、内容新颖、健康的活动，不断营造独特的社区文化氛围，受到社会各界的好评，同时也有效地增强了企业凝聚力。

（七）建立学习型组织

公司内部管理机制完善坚持“全员培训，终身培训”的方针。把恒瑞物业公司建成“学习型的组织”是员工在职业生涯中不断自我提升的需要，员工接受全面培训是恒瑞物业保证物业管理服务质量的前提和基础。在恒瑞物业公司，员工未经培训考核，不得上岗。系列的入职培训、在岗培训、转岗培训、外派培训和相应的考核评比使员工进一步提高自身素质，改进工作质量。

四、恒瑞物业管理有限公司在物业管理上的优势

★优秀的专业的管理队伍：公司拥有物业管理所需的各种专业公司，包括：绿化公司、保洁公司、保安公司、车辆管理公司等；

★丰富的管理经验：恒瑞公司对不同类型物业服务方面具有丰富的经验，拥有一套科学、规范的管理制度和管理方案及严谨的工作流程；

★强大的技术力量：恒瑞公司拥有40多名具有初、中、高级专业技术职称的管理人员，20名项目经理全部具有建设部物业管理经理上岗证书，管理人员全部具有北京市物业管理部门经理上岗证书。第三部分针对本物业管理项目拟采取的管理模式和服务管理措施要点：

★以高效、快捷、安全、清洁为主导的管理思路

★以“职业经理人”为核心的管理体制

★人性化的服务体系、专业化的管理机制

★全员服务制的“信息流”体系第一章项目概况与分析一、项目概况

1、项目介绍

北京市第二医院位于西城区油坊胡同36#。由一栋地下四层，地上八层的新楼与一栋地上四层地下一层的旧楼共同组成。总建筑面积27984m2（其中新楼：21384m2，旧楼：2500m2，南区租用楼：4100m2，）；新楼功能划分：地下一层放射科、内镜室，地下二层自行车库、物品库、病案库、药库、太平间等，地下三层员工食堂、计算机室、公共浴室、供应室，地下四层立体停车场（92个车位），地上一至三层门诊，四至七层住院部，八层手术室。旧楼功能划分：地下一层库房，地上一至三层病房，地上四层检验科。绿化面积：500m2；拟开放246张病床。

医院在职职工420人（后勤人员约为20个），日门诊量约600人次。

医院南区为临租用地，建筑面积约为4100m2，由体检中心、社区卫生服务中心以及综合办公楼组成。

2、项目配套设施设备情况

北京市第二医院是一个配套设备设施非常完善的综合性医院，其具备：高低压配电室，高压变频供水系统，消防系统，热水系统，监控系统，中央空调系统、洁净空调及锅炉房。电梯6部（1部客梯、1部车梯、1部污梯、1部洁净梯、2部医用梯）此外，地下四层为停车场，可满足医院及患者就医停车使用；地下三层为食堂，可满足用户就餐、配餐、送餐需求。

二、项目分析

医院物业相对于住宅、写字楼、商场等一般性物业而言，医院是较难管理的一种物业。在管理中矛盾较多，困难较大，这是由医院物业管理自身的特点所决定的。

首先，医院物业管理的服务对象具有双重性。从业人员不仅给病人提供服务，还要同时满足医务人员的服务需要，而医务人员又在为病人服务。病人属于弱势群体，绝不像住宅区内的住（用）户或写字楼里的办公人员那么易于管理和服务。服务要求越高，管理难度越大。

医院物业管理的功能除了是为医务人员和病人提供优质服务和高效管理，创造安全、文明、整洁、舒适的环境，还必须保证医院正常的医疗工作秩序。同时，良好的物业管理还能为医院树立品牌形象，吸引外来病人就诊，提高经济效益。医院物业管理范围广泛，包括医院主体（门诊部、住院部等）及食堂两大部分。每一部分的管理运作方式不同，由管理中心统一协调控制。因此，医院物业管理功能和范围决定了管理的高难度。

卫生要求高，专业性强，这是医院物业管理的一大特点。清洁工作是重中之重，是管理工作面临的最大挑战。医院不同于一般住宅、写字楼，清洁也不再是扫扫擦擦那么简单，要消毒，要注意交叉感染。对人员素质有较高要求，并须注重学习医院消毒隔离制度等知识。

由于医院采取开放式治安管理方式，人员流动量大，进出人员复杂，并且楼栋多、面积大，管理难度大。保安员工作不只是局限于常规的治安、消防、车辆道路管理，还需从事陪护控制、救护接应、帮助病人等方面的医疗专业性服务工作。

针对医院物业管理的特点，我们必须遵循物业管理的规律并结合医院实际运作状况，使每步管理程序和每个管理环节形成一个制度化、系统化的有机整体，使内部管理和现场管理有机地相互协调配合起来。在日常管理过程中，诸如清洁消毒、机电维修、保安消防及对外关系协调等任何一个环节出问题，都将直接影响物业管理正常运行。因此，管理人员必须学会统筹兼顾，综合治理协调，从全局的角度看问题，而非各管一摊不问其他。

我们不仅要做到让医务人员满意还要让病患满意，这就需要聘请专业的保洁、专业的护工公司，用我们高质量的服务赢得广大医护人员、病人及其家属的信任和支持，另外要保证我们的服务态度良好，时刻保持真诚的微笑面对每一个服务对象，通过我们的服务让用户满意，真正达到用户物业一家亲的良好状态！

三、本项目物业管理整体思路

根据以上分析，由于医院的物业管理有别于写字楼、办公楼、居住小区等传统物业类型，这就要求物业管理企业在涉足医院后勤服务社会化管理之前，对医院物业的特殊性进行充分了解，并在人力、物力、专业技术等多方面做好相应准备。同时，在实施物业管理过程中，根据医院工作的特点，不断摸索，总结出一条科学管理之路，使得医院的物业管理服务不断朝着专业化、规范化、标准化、人性化的方面发展。

针对北京市第二医院物业管理工作以满足广大患者的医疗需求为基础，确保医院服务支持系统的高效运转，对此我公司将采取以人性化和专业化管理为主导，实现以人为本的服务理念，借助现代化的管理模式和方法，为广大用户提供优质、经济、细致、周到、高效的服务和智能化管理，创造整洁、文明、安全、方便的工作及就医环境。

四、建立相应的管理体制与管理机制

1、完善管理体制，建立“职业经理人”制度

如果说恒瑞物业公司是市场竞争浪潮中的航船，那么管理体制是船的龙骨，它直接影响到企业发展的成败。我们将在医院的管理中引入市场化的激励机制—职业经理人制度，来充分调动管理人员的积极性，以人为中心、强调服务、重品牌、适时发展的经营模式。

2、推行用户自治管理与企业专业化服务相结合的管理机制

针对北京市第二医院的特点，充分调动广大用户自律、自治的积极性。根据公司以往物业管理的经验，我们将组织更加多样化的交流，对话方式，以达到物业公司、广大用户和谐共管的目的。五、物业管理的原则

★资产全周期管理的原则（LifeCycleAssetManagement）；

★突出专业化、规范化、标准化、人性化的服务主题；

★创立品牌意识；

★开展全方面、高品质的服务，融入公司整体管理体系中；

★强化风险管理。第二章

项目拟采取的管理方式及管理服务措施一、物业管理中心管理业务流程

物业管理中心管理业务流程设计始自我公司中标，并签订物业管理委托合同后，组建物业管理中心其后管理中心依照项目管理本身的规律、特点，依次开展项目的管理业务，且每项业务工作均严格依照公司制定的规章制度体系进行运行。

二、管理中心外部运作机制

北京市第二医院物业管理中心为恒瑞物业公司的直属单位，实行独立核算；行政主管部门是市、区房屋土地管理部门，与管理中心形成行业指导和监督关系；业务主管部门指市、区各级政府业务部门，以业务指导和行政领导方式影响项目管理工作的开展。

三、拟采取的管理服务措施

结合北京市第二医院物业管理的难点、重点及管理思路，我们拟采取以下管理服务措施，以保证管理模式的实现及服务产品按照预设标准的供给：

（一）导入适用和完善的质量管理体系

我公司于成立之初就建立了公司自己的质量保证体系，通过在所管理服务的项目实际运作和持续改进，质量保证体系已日趋完善和稳定，并具有较强的可操作性。质量保证体系已成为我们提供规范化、标准化物业管理服务的基石。在北京市第二医院物业管理的实施过程中，我们将一如既往地推行全员质量管理，并根据医院项目的实际情况和特色制定适用的品质控制方案，在日常管理服务中加以完善，并不断摸索，使医院的物业管理不断朝着专业化、规范化、标准化、人性化的方面发展。

（二）实施“质量、成本双否决”的运作机制

物业管理是市场活动，物业管理公司受用户委托提供用户所需要的管理服务，作为企业物业管理公司是必须有盈利能力的，没有收支平衡控制能力的管理和服务无论对企业还是用户来说都肯定不是好事情。从物业管理行业的特点来看，节约和控制成本对企业来说是必然的，低廉的服务价格对用户来说也是有利的；但是，我们清楚的看到，控制成本与保证质量不应该是矛盾的，以牺牲质量为基础的成本控制不是解决问题的根本办法，惟有在保证质量的前提下谈成本控制才有意义。我公司结合物业管理行业的服务特性，全面推行“质量、成本双否决”机制。公司通过与关键岗位负责人签订目标管理责任书，把服务质量和成本控制作为考核工作业绩的两项最重要的指标，且两者是“或”与“否”的关系。通过“质量、成本双否决”的运作，我们获得了用户满意率持续稳步上升、管理成本逐步下降的良好成果。我们将进一步结合北京市第二医院的管理特点和难点，把这一套运行机制用于该项目的管理实践中，力求在“服务质量”和“成本控制”之间找到更准确的结合点，以提供“质优价廉”的高性价比服务。

（三）建立“加油站式”的员工培训制度

由于提供服务产品的主体之间的个性差异，对于服务产品的提供，不能简单地只制造一种“准则”，而是应该依据服务需求的变化而不断调整，即服务的层次、内容和方向做出相应变化，真中一项关键问题就在于对员工持续不断的培训。在实践中，我们推出了“加油站式”的培训体系，做到岗前培训、在岗培训和调岗培训，各层级员工均有明确的培训达标标准，使每一层级员工保持服务知识、技能与服务需求达到动态平衡。同时，我们亦强化“管理者就是培训者”、“培训是公司对职员的最大福利”的观念，并把这种意识在物业管理工作中贯彻始终。

（四）实现与周边社区的资源共享

北京市第二医院周边紧邻多个已建的小区，这将成为我们不可或缺的一项管理资源，我们可以充分借助这个有利条件实现资源共享，以便更好地满足广大用户的服务需求。北京市第二医院与周边项目虽然在物业类型、建设周期、服务定位等方面存在差异，但为用户提供优质服务的目标是一致的，双方可在竞争的基础上充分开展合作，如管理信息使用、社区治安联防等方面均可强强携手、优势互补。

（五）建立“物业管理信息岛”

伴随IT产业的迅速发展，数字化的信息浪潮正以不可阻挡之势向我们涌来，利用信息宽带网络资源更好的为用户提供信息对称与共享、VOD、网上配送购物与结算等方面的增值服务在沿海和其他发达的地区已经是非常成熟的。我们冀望在北京市第二医院的管理服务中占领先机，配合公司的局域网及医院的宽带信息网络计划，我们拟逐步建立医院局域网站，将各类管理服务信息定期输入并及时更新，并拟以宽带网络和网站为基础逐步为广大用户提供更多的便利信息服务，着力实现管理手段的现代化和信息的网络化，构建一个可为用户提供大量交互式信息的“物业管理信息岛”，从而满足社会各界、广大用户以及物业管理公司之间对管理资源及信息共享的需求。政府主管部门、用户以及物业管理公司随时可通过互联网登陆网站，高速浏览物业管理中心的管理情况，并获取服务资料，同时对管理中心的工作业绩进行监督和指导，实现管理服务信息的多层面传递。

（六）用“客户服务前项化”的服务模式

强大的服务平台和先进的服务组织是提供规范客户服务的前提，“客户服务前项化”要求物业管理中心的所有员工以客户为中心，在对待客户服务需求上每个人都是服务终端，打破层级管理上的壁垒，从而能够灵活高效的为用户提供优质服务。以我们在以往项目管理的成熟经验，我们将一如既往的在北京市第二医院推行以设立客户服务中心的操作方式为基础的“客户服务前项化”服务模式，并以“首问责任”、“分片包干”、“全员联动”、“快速行动”等制度的实施作为保障。

在北京市第二医院的服务形式上，我们将建立客户服务中心的运作体系。即将项目的内部管理和对外服务分为后台和前台操作，客户服务中心是管理中心的指挥调度中心及信息枢纽，所有的对外服务统一由客户服务中心指挥调度，所有的客户服务信息也统一汇总到客户服务中心后进行处理，用户所有的服务需求申请及投诉建议都将汇总到客户服务中心，由中心负责分类处理，而管理中心所有需要公布的管理服务信息亦通过该中心反馈到用户，从而保证管理中心对外形象的统一化。通过服务中心的有效运作，365×24小时的响应时间将可保证广大用户的需求全天候地得到受理及满足，为北京市第二医院的用户提供“一站无忧”式物业管理服务。

（七）致力于公共设施设备的循环改进

物业管理中一个重要内容就是共用设施、设备的管理和维护。共用设施、设备运行状态的良好程度将直接影响到医院的正常运营和安全保障等问题。根据我们以往的管理经验，我们将北京市第二医院共用设施、设备的管理分为三个层次进行，即：以保证共用设施、设备处于受控状态、维持正常运行为目的的日常管理及维修、养护；以消除各种运行隐患，保证设施、设备性能得以充分发挥为目的的定期维修养护（包括大、中修）；以提升设备性能、增强设备自我保护功能从而满足用户不断增长的服务需求为目的的改良性维护（改造）。

在北京市第二医院共用设施、设备的管理和维护上，我们致力于凭借自身的管理经验，对其进行持续的循环改进和功能扩展，逐步实现对共用设施、设备的集中监控和一体化管理，最终实现物业的保值和增值。

（八）管理体系的全面整合和提升

社会的环境时时在变，用户的需求亦时时在变，始终沿用旧有的管理模式和服务方式是无法满足用户不断增长的服务需求的。我公司非常注重“创新再造”，我们称变化为常态，定期实施管理体系的全面整合提升。其精髓将在于持续地不间断地进行流程再造，对日常一些已经相对固定化的思维方式、服务理念以及具体的作业流程进行重新分析和改造，使其能够更加符合广大用户的真实的需求，从而为广大用户提供真正实用的服务。经过在目前管理项目的推行，流程再造最大限度的利用既有资源提升服务品质和管理水平，取得了较好的效果。在北京市第二医院的物业管理中，我们仍将继续推进此项工作，并运用流程管理的思想指导日常的具体工作。致力于用新型的“以客户为中心、以流程为导向”的运作取代传统的“以企业为中心、以职能为导向”运作，实现物业管理水平的持续提升。四、内部运作绿色信道

服务信息的输入输出，本着“以人为本”的原则，自客户提出服务需求，经过绿色信道快捷传达至服务接待处。经接待人员将服务信息化解整合送至相关部门，由相应部门派出操作层人员，立即经由输出绿色信道迅速抵达服务场所为客户提供相应服务。接待处安排值班经理负责处理需求信息，接待客户来访。

五、服务反场

物业服务自接受信息至做出反应可视为一个“场”，管理中心三个层次的员工在接到信息后，依据公司内部管理模式互传信息，管理层即可指导执行层进行服务，又可在执行层不在的情况下直接指挥操作层为客户提供服务或解决问题；执行层在接到服务信息后可依操作规程向上级汇报客户需求信息外，依规定在紧急情况下可越级向管理层汇报情况；三层次员工均有向服务接待处汇总服务信息并接受信息为客户提供服务的义务。通过“场”间各层次人员互动及协作，各负其责，疏通服务渠道，快捷、周密、规范的为客户提供服务。第三章项目前期物业管理思路及管理模式一、项目前期管理思路

根据我们对北京市第二医院项目的实际情况的分析，我们拟订的北京市第二医院项目的前期物业管理思路为：

★强调成本控制意识和成本管理程序；

★强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进；

★强调日常服务的专业化、规范化、标准化、与专项服务的人性化、个性化；

★致力于共用设施、设备的持续改进和功能提升；

★致力于培养员工的专业技能以提高综合素质。

二、针对项目拟采取的管理方式

根据我们对北京市第二医院项目的定位分析，我们确立项目的管理模式是：

★紧密围绕“质量、成本双否决”的运作核心，提供“质优价廉”的服务产品；

★倡导“以广大用户为中心”客户服务前项化的流程管理思想，建立以流程为基石的客户需求满足价值链；

★致力于充分发挥职能部门作用和个人的主观能动性，积极采取有效措施，将医院的物业管理服务做得细致入微。

在确定管理模式的基础上，针对医院的特色及实际情况，我们进一步提出了全方位物业管理的基本思路。管理物业规律与医院实际运作状况相结合，使每一步管理程序和每个管理环节形成一个制度化、系统化的有机整体，使内部管理和现场管理有机地相互协调配合起来。我公司将秉承“服务创造价值，品质成就未来”的管理理念，依托我们在已有项目的成功经营模式和经验，完善的质量管理体系，根据甲方在招标文件中对医院的服务范围、内容的规定因素，我们拟在医院采用以“以客户为中心、以品质为导向”的“客户服务前项化”经营管理模式。物业管理中心运作原理模型图

三、创建有效的服务价值链

围绕“服务创造价值、品质成就未来”的经营理念和我们拟在医院采用的“以客户为中心，以品质为导向”的经营管理模式，如中标后我公司将在医院项目全面推行竞争型服务战略；采取有效的管理策略提升我管理公司的服务价值，建立一支高效的、既能为广大用户提供优良的服务，又能向周边展示我管理公司风采的团队。

我公司将用高性价比的优质服务为客户提供使用物业的便利、安全和舒适的生活环境、促进物业的保值、增值，同时为自己创造生存和发展空间，我们用服务为客户创造消费价值、为公司员工创造投资和工作价值、同时为社会创造我们的存在价值。我们把员工满意、客户满意作为我们的追求目标。创建有效服务链示意图

第四章

物业管理服务内容与标准及管理目标一、

管理服务内容

（一）日常服务

1、

物业管理区域内共用部位、共用设施设备管理及维修、养护

（1）房屋主体的维修、养护和管理；

（2）墙面、天花板、地面、门窗各类板材、砖面的维护保养；

（3）各类小修范围内的泥工、瓦工、木工的修补及小五金的安装维护；

（4）中央空调系统运行维护；

（5）高低压配电室设备运行维护；

（6）锅炉房系统运行维护；

（7）消防系统设备运行维护；

（8）中央监控系统设备运行维护；

（9）弱电系统（电话、电视、广播）设备运行维护；

（10）真空泵房、气泵房、水泵房设备系统运行维护；

（11）给排水系统运行维护；

（12）电梯系统运行维护；

（13）污水处理系统运行维护；

（14）院内路灯公共走廊照明系统的维护；

（15）立体停车设备运行、维护保养；

2、

物业管理区域内安全防范、公共秩序维护；

（1）门岗保卫；

（2）医院重要设备和库房区域的治安巡视；

（3）医院门诊、科室、病区、传染隔离区等的治安巡视；

（4）地面及地下车库的车辆引导、停放管理；

（5）闭路电视监控中心的监控；

（6）报刊、邮件的收发；

（7）医院物资出入放行登记管理。

3、

物业管理区域内绿化养护和管理；

（1）绿篱及灌木修剪；

（2）草坪机剪；

（3）花、树喷药杀虫；

（4）树木及绿化带（草坪）浇水；

（5）枯枝、落叶清除；

（6）施肥、松土、拾捡杂物；

（7）花树租摆。

4、物业管理区域的清洁、保洁

（1）外围道路清扫、保洁；（2）楼层清洁、消毒；（3）玻璃刷洗、保洁；

（4）医院公共楼层洗手间清洁、消毒；

（5）生活垃圾收集与清运；

（6）公共洗手间、开水间、污洗间、浴室清洁消毒；

（7）地面、沟渠、窨井等清理消毒；

（8）医疗科室、手术室、会议室、透析室、重症室、急诊抢救室、注射区等清洁消毒；

（9）共用部分的过道、步梯、电梯、天台、平台、挑檐及建筑外墙等的清洁。

（10）大堂大理石地面打蜡、消毒；

（11）果皮箱、垃圾站垃圾清运保洁；

（12）各类板材墙面、顶棚、标识、宣传厨窗、桌椅的保洁；

（13）不锈钢制品去污（扶手、电梯门、果皮箱等）；

（14）路灯、公共照明灯等清洁；

（15）楼梯踏步、踢脚线、围护铁栏清洁；

（16）化粪池清掏消毒。

5、物业管理区域的消防管理

6、物业管理区域内车辆（机动车和非机动车）行驶、停放及场所管理；

7、物业档案资料的保管及有关物业服务费用的帐务管理；

8、投标项目以外的院内勤杂事物。

（二）专项服务

1、陪护服务

2、运送服务；

二、

物业管理服务要求

1、

按专业化的要求配置管理服务人员；

2、

物业管理房屋与收费标准质价相符；

3、

制订管理服务人员奖罚条理等管理制度。

三、

物业管理服务标准

1、

物业共用部位的维修养护和管理服务标准

按物业相关法律法规及《物业管理委托合同》对物业相关共用部位进行维修、养护和管理；

在主入口设平面分布图、院内各种标识齐全、规范美观；

物业外观完好、整洁，公用楼梯间、墙面、地面无破损，外墙及公共空间无乱张贴、乱涂画、乱悬挂，室外招牌、广告牌、霓虹灯按规定设置，整齐有序；

2、

物业共用设施设备的运行、维修、养护和管理服务标准

健全制度、责任明确、定期巡检，并做好记录；

设备用房整洁、主要设备标识齐全、危及人身安全隐患处有明显防范措施。

3、

物业共用部位和相关场所的清洁卫生、垃圾的收集、清运及雨污水管道的疏通服务标准

共用部位和相关场所每天清扫2次，保持干净整洁，室内外标识、宣传栏每周擦拭2次；

公共楼道每日清扫1次，保持干净整洁；

垃圾日产日清，封闭式清运，无垃圾桶蔓溢现象；

化粪池、污水井、雨水井每月检查1次，定期对雨污水管道进行疏通，保持通畅无堵塞现象。

4、

公共绿化的养护和管理

掌握花草树木的特性，做好特种植物的档案；

花草树木生长正常、绿化效果好，有良好的观赏效果，无树木枯死和歪斜，发现死树应在三日内清除并适时补种；

草坪及时清除杂草，有效控制杂草滋生，无垃圾，无烟头纸屑；

根据气候状况和季节，适时组织浇灌、施肥和松土，花草树木长势良好，适时修剪；

适时组织防冻保暖、预防病虫害，无明显病虫害迹象；

绿化地设有提示人们爱护绿化的宣传牌。

5、

车辆停放管理服务标准

外来车辆严格检查，出入登记；

所有车辆一律停放在地下停车场，地上严禁停车；

道路、停车场平整畅通，交通标识齐全规范。

6、

消防管理标准

定期检查消防设施设备、保证完好，随时能够启用；

加强对消防管理人员的培训，保证消防通道的畅通。

7、

公共秩序维护、安全防范等事项的协助管理服务标准

门岗、监控室美观整洁，人员统一着装，专人24小时值勤，实行定岗与巡逻相结合；

实施24小时安全监控并记录及时；

设置安全警示标志；

巡逻中对可疑人员进行询问，发现火警或治安隐患事故及时报告有关部门；

定期对安防服务人员进行培训，提高管理服务质量。

四、

管理目标及指标承诺

我们将根据《北京市优秀大厦评比标准》和国家医院管理相关考核标准以及《恒瑞物业管理标准》，紧密配合医院经营战略规划，并承诺达到招标文件中提出的物业的服务质量与要求：

1、

合同阶段

在合同期内全身心为用户服务，成为用户的好保姆、好管家、好朋友。

正式接管在条件具备时一年内让医院的后勤服务管理工作达到恒瑞物业承诺的各项服务指标；

正式接管在条件具备时两年内通过“北京市物业管理优秀项目”的考评；

2、

总体目标

创建一个“安全、整洁、优美、舒适”的环境为目标；

客户满意度指数达到市优95%以上；

管理人员专业培训合格率100%；

管理服务范围内不发生重大安全责任事故；

管理服务范围内不发生重大火灾责任事故，

管理服务范围内不发生重大设备管理责任事故；

全面提升项目知名度，创立恒瑞物业品牌。

3、

分类指标

管理中心设专线24小时受理客户服务需求；

客户接待时间：365天8:30-20:00；

各类服务人员上岗培训率达到100%；

档案归档率达到100%，档案完整率达到100%；

维修及时率达到100%；维修质量合格率达到100%；

实行维修服务回访制度，回访率达到100%；

有效投诉处理率100％，投诉人签字满意率95％以上；

公共设备、设施完好率达到98％以上；

房屋建筑完好率达到98%以上；

绿化存活率达到98%以上；

保洁率98%，清洁管理无盲点，

管理服务范围保持环境整洁，生活垃圾日产日清；

道路、停车场完好率达到98%以上；

管理服务范围内安全护卫固定岗实行24小时安全护卫立岗服务。五、物业管理承诺指标及措施一览表序号管理指标国家及市指标承诺指标标准测定方法采取的措施1房屋及配套设施完好率98%98%楼宇公共部位、设备及公用设施功能良好,外观无潜在影响使用的损坏,每年进行一次房屋普查。(完好面积+基本完好面积)/总面积×100%≥98%制定切实可行的维修计划2房屋零修急修及时率100%100%住户报修后10分钟内到达现场,急修项目要求5分钟内赶到现场;12小时内完成任务。及时维修次数／应计报的维修次数×100%返修次数/保修总数(1)配备合格技工24小时随时待发(2)维修材料、工具准备齐全(3)严格要求技工准时完成任务返修率2%3维修工程质量合格率100%100%维修工程质量符合质量标准，不可出现因操作技术问题造成的二次返工。维修合格工程次数/维修工程次数×100%≤2%以派工单及维修部反馈信息为依据,检查返工原因。回访率100%100%依公司规定按时回访。回访次数/维修服务次数×100%≥20%建立回访记录,作好回访记录。4消防设施；完好率100%消防设施完好无损，时刻满足使用需求完好消防设施/消防设施总数量×100%≥100%坚持定期检查、维护保养和保持清洁，实行设备责任人员负责制。5设备运行完好率98%设备运行完好，没有隐患，要求有记录，严格遵守操作规章与保养规范。完好设备/设备总数×100%≥98%1、制定设备维修保养计划；2、有定期保养、维修、巡视、运行、操作检查、设备安全检查记录。6管理范围内治安案件发生率0积极配合公安部门搞好治安管理，发生治安案件迅速到场协助破案工作。以每千人次为基数，治发案件发生率为01、保安员加强巡视，发现治安问题早解决，防止酿成案件；2、积极配合民警工作。7保洁率98%98%垃圾日产日清，环境清洁，消杀及时。依公司制定的保洁作业标准测定100天每日清洁达到标准，专人巡视、检查。8绿化完好率95%98%绿化状况符合设施、施工效果。完好绿地、花木/总绿化面积×100%≥95%加强绿化工作，监督检查。

9火灾发生率0无因管理不善而引起的火灾。发生火灾次数/管理面积总数×100%=01、建立消防制度，宣传消防知识；2、配备消防器材。10有效投诉率0.2%为广大用户提供专业化、科学化、规范化、人性化服务。投诉次数/使用人数×100%<0.2%加强日常管理，减少用户不满意，增加满意，加强对管理、服务人员的培训，提高素质，协调好管理服务人员与用户的关系，对用户的疑虑有问必答，有难必解。处理率100%处理次数/投诉次数×100%=10011物业管理服务满意率调查率80%95%定期向住户发放物业管理工作征求意见单，对合理的意见及时整改满意使用人数/使用总人数×100%≥90%1、定期检查；2、指定整改措施；3、及时纠正偏差；4、做好整改措施记录。12管理人员专业培训合格率100%达标上岗，各专业上岗证齐全达标合格人数/参加培训人员总数×100%=100加强管理人员考核制度，实行奖惩制度。13停车场、自行车棚设施完好率98%完好使用/设施总数×100%≥98%健全管理制度，加强日常管理，定期检查巡视。保证停车有序，以免隐患。

六、物业管理服务质量保证措施

（一）严格贯彻执行《员工录用操作规程》等相关企业标准，保证员工技能与素质达标：

1、员工实行岗前培训考核达标上岗制，所有员工(包括院方遗留人员入职前)均履行相关岗位，专业性入职鉴别考试和恒瑞物业员工培训后的考评。合格者，准予录用。不合格者，不予录用。

2、重要岗位的员工（如：设备维护人员、保安人员、保洁人员、运送人员、陪护人员）必须经过相关保密培训。

3、员工录用后实行试工期3天和试用期1-3个月不等的试用制度，在试工和试用期间，经实践考评不合格者，予以辞退。

4、国家要求必须持有上岗证、操作证的相关工种，杜绝无证上岗，证件必须经验证合格后方可录用。

（二）严格执行《恒瑞物业管理制度》等相关标准和物业管理行业的相关规范、标准，保证各项基础管理工作规范达标。

（三）建立具有恒瑞物业服务特色的服务受理监控中心，实行24小时全天候运作的一站式服务模式。

（四）考虑医院特点和国家相关法规、各专业部门实行不同制式的工作制度。

1、一般保洁服务实行全天候8小时，特殊服务部位实行全天候24小时工作制；

2、陪护、运送等服务工作按医院要求双方议定；

3、各专业部门的具体工作起始时间本着质量达标，无干扰服务又符合医院要求等原则具体制定。

（五）配备先进有效的办公设施、通讯设备和保洁等专业工具，保证工作效率。

（六）由院方提供服务管理中心办公用房、服务受理监控中心办公用房一套和相应的清洁工具房若干间，以保障物业服务管理用房和工作用房。

（七）医院应成立相应的物业服务监督管理委员会，制定相关工作制度、协调会议制度和监督管理实施细则、检查评比标准等对后勤服务工作质量进行定期检查、督导。第四部分项目的接管与移交要点：

★站在客户的立场上，对物业进行严格的验收，以维护客户的合法权益

★确保物业具备正常的使用功能

★掌握物业的性能与特点为以后的物业管理创造条件第一章

项目接管验收物业的接管验收是对新建物业竣工验收的再验收。依据国家建设部颁布的《房屋接管验收标准》对已建成物业进行以主体结构安全和满足使用功能为主要内容的再检验，它是直接关系到今后物业管理工作能否正常开展的一个重要步骤。物业的接管验收不仅包括主体建筑、附属设备、配套设施，而且还包括道路、场地和环境绿化等，应特别重视对综合功能的验收。

一、接管前期管理工作主要内容

1、管理中心的组建和运作；

2、接管运行方案的制订和仪式安排；

3、移交事宜的处理；

4、接管过程管理工作。

（1）接管仪式的组织和接管手续的办理；

（2）相应安全、防范措施和管理方案。

二、接管期管理工作重点

１、协调各方矛盾和利益，完善管理机制和制度

由于用户对现行物业管理法规制度的认知程度和理解水平的不确切，在接管期以管理中心为主体，引导建立医院物业管理的新秩序和新格局。对此，北京市第二医院物业项目管理中心、用户、相关部门均存在一个相互适应、磨合、协调的过程。

在此我们应重点做好以下几个方面的工作：

－－加强物业管理法规的宣传，树立正确的舆论导向和道德环境；

－－建立完善的信息反馈和处理机制，使用户对物业充满信心；

－－明确有关各方的权利义务，使医院项目成为俱荣俱损的整体；

－－创造理解和宽容的社区，营造祥和、温馨、自然的氛围；

－－实行公开透明式的管理方式，制度公开、程序公开、办事公开、财务公开、奖惩公开。

２、营造氛围，创造舒适就医环境

我们将针对本物业项目的特点制订公共关系计划，尤其在接管期内创造各种机会和条件加强与用户的交流与沟通，了解用户的需求，创造舒适、安全的就医环境。

３、管理服务措施

我们在接管期将根据不同的阶段和工作内容，主要针对物业功能完善和改造、接管仪式、接管手续的办理几个方面作出以下安排：

－－接管仪式的组织、筹办、举行；

－－接管手续的办理（一条龙服务，现场办公）；

－－交接资料；二、接管验收工作流程

三、物业项目接管计划

１、北京市第二医院物业管理中心挂牌，正式开展工作；

２、各类管理人员和工程技术人员基本到位，开展岗位培训，完成工作责任和岗位划分。明确各管理岗位的职责和范围，明确工程技术人员的专业分工和专业范围；

３、管理人员熟悉现场情况和相关岗位，修订完善各项管理规章制度，初步磨合管理工作体系的运作；

４、各类员工就位，开展岗前培训，熟悉工作岗位；

５、接管仪式的会前准备和会场布置；

－－各种管理文件、表格、协议书的准备；

－－落实与会人员和与会单位，发放通知；

－－现场布置和仪式内容的确定。

６、接管仪式与北京市公安局、公安交通管理局共同组织。

－－现场气氛庄重热烈，布置彩旗彩球；

－－邀请有关领导和媒体；

－－客户代表及各协作单位代表参加典礼；

－－仪式上应充分展示我管理人员的干练作风、保安员的训练有素和保洁员的勤快周到，建立社会信心。

四、接管期间的治安管理

１、确立在接管期“人防为主，技防、物防为辅”的治安管理思路；

２、根据接管期的不同阶段，制订相应的保安编制、岗位布置和巡逻方案；

３、加大接管期人流、物流、车流的有效监控，确保接管期的治安管理工作任务的完成；

４、加强治安消防的宣传教育力度，使广大用户培养起自查的良好的治安消防意识。

五、项目接管验收重点

我公司如中标，将重点从一下几个方面出发，切实做好项目的接管验收和移交工作：

1、公司选派素质好、业务精，对工作认真负责的工程技术人员参加验收工作；

2、既应从今后物业维护保养管理的角度验收，也应站在客户的立场上，对物业进行严格的验收，以维护客户的合法权益；

3、接管验收中若发现问题，要明确记录在案，约定期限督促开发主体对存在的问题加以解决，直到完全合格；

4、落实物业的保修事宜。根据建筑工程保修的有关规定，物业主体施工单位保修五年，五年后物业管理公司负责保修，物业建设单位一次性拨付保修费用。

六、接管验收工作目标

1、明确交接双方的责、权、利关系；

2、确保物业具备正常的使用功能，充分维护客户的利益；

3、为以后的物业管理创造条件：通过物业的接管验收，一方面使工程质量达到要求，减少日常管理过程中的维修、养护工作量。另一方面根据接管有关物业的文件资料，可以摸清掌握物业的性能与特点，预防管理中可能出现的问题，有利于计划安排好各项管理，为以后的物业管理创造了条件。第二章

项目移交接管一、项目资料及图纸的移交

（一）产权资料

1、项目批准文件；

2、规划用地批准文件；

3、建筑执照。

（二）工程技术资料

1、地质勘察报告；

2、工程合同及开竣工报告；

3、工程预算；

4、图纸绘审记录；

5、工程设计变更通知及技术核定资料（质量事故处理记录）；

6、工程竣工图（总评面图、建筑、结构、设备、附属工程所有隐蔽管线的全套图纸）；

7、隐蔽工程验收记录；

8、沉降观测记录；

9、地基处理记录；

10、钢材水泥等主要材料的质量保证资料；

11、新材料、构配件的签订合格证书；

12、水、电、暖、通、卫生器具、电梯等设备的检验合格证书；

13、砂桨、混凝土试块试压报告；

14、施工验收证明书。

二、房屋移交接管内容

1、建筑外檐；

2、梁、柱、板主体；

3、公共部位顶棚、墙面、地面、楼梯、扶手、钢窗；

4、室内及楼道配电箱；

5、配电柜；

6、公共部位照明。

三、公共设施接管验收项目内容

1、中央空调系统；2、高低压配电室设备；3、锅炉房系统；

4、真空泵房、气泵房、水泵房设备系统；

5、消防中控、监控系统；6、给排水系统；

7、弱电系统（电话、电视、网络、广播、音响、对讲等）；

8、电梯系统9、污水处理系统；

10、院内路灯、公共走廊照明系统；

11、立体停车设备运行、维护、保养；四、人员安排与进场

人员安排：

中标后第二天：组建物业管理中心。确定项目经理、物业助理、工程、保洁、保安主管；

第七天：物业管理中心所有员工确定；

第八天：员工进行上岗前培训；

人员进场：

物业管理中心组建后第二天：管理人员进场做前期筹建工作；

第三天：管理人员与医院有关领导、人员见面；

第四天：管理中心所有人员到岗开展工作。第五部分拟采取的工作计划与物资装备要点：

★增强用户和物业公司之间的沟通，以确保物业品质不断得到提升

★让物业管理队伍熟识物业项目

★坚持低成本的原则下，配置项目物业管理中心的物资装备和前期开办费用第一章

拟采取的工作计划为了使物业保值、增值，管理中心在认真做好物业的接管验收工作的基础上，拟定进一步的工作计划，加强对医院物业特殊性的了解，增强广大用户和物业公司之间的沟通，以确保物业品质不断得到提升，从专业角度来看，愈早能让物业管理队伍熟识物业项目，就愈早能有序的对物业实体进行有效管理。

一、

前期介入工作计划

如我公司能成为北京市第二医院项目的物业管理者，将根据项目施工进度，制订科学、成熟的物业管理工作计划，并按计划和阶段开展各项工作，为将来的物业管理工作顺利开展，打下扎实的基础。主要工作包括：

对物业项目的建筑遗留事项提出意见和建议

对物业项目的机电设施设备运行的操作、维修人员进行培训

对物业项目的智能化系统提出意见和建议

参与各项工程招标工作

编制年度物业管理收支预算

编制物业管理启动预算

向政府物价管理部门申报管理费和其他收费标准

建立人员架构，调配、招聘管理员工

制定及完善各项物业管理规章制度

按照培训计划定期对各部门员工进行培训

挑选和定制员工制服

调配保安保洁等展示物业管理形象的相关岗位人员开始形象岗位运作

运用物业管理服务的提早介入，有助于树立物业公司品牌形象

跟进施工过程，保证顺利交接

为了保证日后管理工作顺利开展，必须对医院项目进行全面的了解，在项目交付前期，我们将定期视察施工现场，及时提出维护客户利益和保证施工质量的意见和建议，如：

发现可能存在的施工隐患，并列出遗漏工程。

在交付前先作验收，并向客户汇报一切安装工程上所未达设计规格及要求事项。

对今后不便养护和维修之处提出改进意见，并做好日后养护的重点记录。

协助检查施工质量。

参与重大设备的调试和验收。

提供成品保护措施。

紧随竣工验收同步开展物业验收工作。

订立规章制度

在对物业实施管理之前，我们将根据物业项目的特点设计度身定制管理模式，制订相应的规章及草拟有关文件、印制各种证件，以及进行机构设置、人员聘用、培训等工作，以便有序地对物业进行管理。

前期员工培训

在项目接管前，先行聘用基本管理员工，参与制订物业管理相关管理制度。

为各级员工安排短期入职培训课程，令他们能充分认识本身应负的责任及工作范围，同时灌输正确的物业管理概念及知识。培训课程包括但不限于以下内容：

项目情况、物业管理公司基本情况

管理制度、职业道德及质量意识

相关法律法规

物业管理工作基本知识和物业理念

各相关岗位应知应会技能培训

礼仪培训

我们还将于物业正式接管后每6个月，安排重温培训，使员工服务素质保持公司规定标准。

二、

接管前的工作计划

我公司对物业进行现场查勘，力争在工程建设收尾阶段从物业管理的角度提出改进或布置措施，配合准备接管验收所需要准备的资料及其他相关工作。

在和甲方进行物业的交接验收中，由我公司提出接管验收所需要的所有书面资料（验收标准参照建设部颁布的《房屋接管验收标准》和北京市大厦物业管理移交办法）。对于验收中发现不合格情况由我公司提出整改单，在一定期限内由施工单位整改修复，再由我公司验收合格后接受。另一方面，做好开荒保洁工作，进入日常工作状态；安全护卫人员要熟悉小区情况；设备维修人员做好检查工作，保证公共设备设施的完好，以一个整洁、舒适的环境迎接用户。第二章

项目前期开办费一、物业管理用房

依据建设部物业管理条例的规定，以及结合北京市第二医院项目的特点，除各类设施设备机房外，物业管理用房还包括：

1、管理服务用房：管理中心办公、会议用房；

2、工程维修作业工作室：需放置梯子、台钻等设备及备品备件仓库等；

3、安全护卫、保洁人员休息、更衣室、宿舍等。

以上配置除管理用房外，其他用房可利用车库等多余房间，以不侵占正式办公用房为宜。总的原则是，给用户沟通联络物业管理中心带来方便，提高物业人员工作效率。详细的物业管理用房配备如下：项目内容描述备注物业管理用房名称物业办公室保安宿舍3间仓库（A类物资）护工、保洁办公室1间护工男女宿舍各1间运送中心合计面积M2204510102010115二、前期开办费项目序号名称数量单位单价合计

一、维修工具费用水工工具（2套）3561十字螺丝刀1把82一字螺丝刀1把83大钳子1把20410寸扳手1把155壁纸刀1把36管钳3501把337管钳4501把46812寸扳手1把229工具包1个1510盒尺（3米）1个8小计

178

电工工具（7套）69311十字螺丝刀1把812一字螺丝刀1把8138寸扳手1把1214偏口钳1把1315老虎钳1把2016尖嘴钳1把1817工具包1个1518电笔1支5小计

99空调工具（1套）40519组合式压力表

套23020涨管用工具

套652110寸扳手

把152212寸扳手

把2223割管刀

把6524电笔

支525壁纸刀

把3小计

405

弱电工具238326弱电工具1套34527场强仪1台200028网线检测器1个38小计

2383公共工具29电锤（冲击钻）1个860

30电钻1个450

31电焊机1台960

32钢锯1个10

33手砂轮1个380

34疏通机1台1580

35梅花扳手1套57

36套筒扳手1套196

37片扳手1套48

38钳型电流表1个110

39三爪150型1个33

40三爪200型1个46

41油枪1个40

42油壶1个8

43线盘（50米）2个15030044锤子1.5镑1把15

45锤子2镑1把20

46PPR热熔机1套80

47土建维修工具1套25

48割刀1个53

49套丝扳手1把180

50套丝用架子1套180

51铝合金梯子（1.5米）1个230

52铝合金梯子（2米）1个240

53铝合金梯子（1.2米）1个2700

54绝缘手套2双204055绝缘拉杆1支83

56高压验电笔1支150

57绝缘靴2双5010058绝缘鞋21双1531559高压操作绝缘垫板1个55

60云石机1个350

61拉铆枪1个50

62摇表1个135

63万用表3个180

64钻头2套90

65电焊机用线10米14014元/米66焊把1个30

67手摇疏通机2个92

68氩辐焊机1台3000

69大锤4镑1把30

小计

13641二、绿化用具费用1手动割草机1台3503502胶管100米27003喷雾水壶1个20204花枝剪1把15155整形剪1把30306铁锹1把15157锄头1把15158钢丝钳1把10109水桶1个101010喷雾器1个606011镐头1把404012小推车1辆300300小计

1565三、保安装备费用1岗亭2个400080002对讲机12部1500180003警棍4根301204充电手电筒8个604805电视机3台100030006饮水机4台2008007雨衣9件807208雨鞋9双201809防水手电2个12024010消防斧2把6012011ABC干粉灭火器4个10040012消防板手3把206013防毒面罩4个3012014钢架床19个200380015被褥38套3001140小计

47440合计

66483第六部分拟建立的组织机构与人员的配备要点：

★内培外引、按部就班、落实培训

★掌握节奏，确保工作顺利开展

★人尽其才、物尽其用第一章

管理架构设置与人员的配备一、管理中心组织架构图二、物业管理中心部门设置与职责说明

如我公司接管北京市第二医院项目，将专门成立医院项目管理中心，采取直线职能机构，实行垂直领导，减少管理环节，提高工作效率。管理中心下设物业部、工程部、保安部、保洁部、形成以物业部为核心，三个专业部门作为支撑的客户服务前项化组织结构。

1、物业部

物业部是物业管理中心的核心部门。同时，又兼顾管理中心内务管理、客户服务以及对外联络沟通工作，是管理中心的重要中枢，是面向客户的重要窗口，是与客户直接接触和有效沟通的桥梁。具体职责是：

负责处理对客户服务工作包括：受理服务和投诉、客户沟通、对外协调、档案管理、财务管理等；

负责管理中心内部人事、档案、行政管理。贯彻、传达、监督、检查规章制度、发展规划、指令决议执行情况，协调各部门之间工作；

负责对客户的公关、物业宣传等工作；

管理储备物资，定期盘点，合理使用，加快存货周转，减少资金占用；

狠抓成本控制工作，降低不合理消耗，促进增收节支等工作。

2、工程部

工程部是保证物业项目设备设施正常运行的专业技能部门。主要负责房屋建筑主体及共用设施设备的运行、维修、保养等管理工作。

3、保洁部

保洁部是物业管理中心服务工作的主要职能部门。负责物业项目的环境卫生管理和绿化管理。

4、保安部

保安部是维护物业项目正常生活、居住秩序的重要职能部门，负责治安管理、消防管理、车辆与交通管理和突发事件处理以及整体形象礼仪的展示等工作。

三、人员配备

（一）人员配备计划

人员配置原则：

1、内培外引、按部就班、落实培训；

2、诚实守信、爱岗敬业、一专多能；

3、择优聘用、专业考核、定岗定责；

4、服务热情、耐心周到、专业管理。

（二）人员配备方案及标准

1、根据医院物业项目的具体情况，并结合我们以往管理经验，拟在医院管理中心配备各类管理服务人员共计103人，其中：项目经理1人，物业部主管1人，物业助理兼会计1人，工程部主管2人，工程维修人员22人，保安主管1人，保安员30人，保洁主管1人，保洁领班2人，保洁员43人。

1、

管理人员配备方案及岗位要求序号岗位设置岗位要求人数1管理中心经理专科以上学历，从事物业管理5年以上，有丰富的理论知识和实践经验，对物业管理有独到的见解，对管理中心工作有整体的思路和构想，持建设部经理资格证。1人2物业部主管大专以上学历，外表形象气质佳，并具有较强的沟通协调处理能力，从事物业管理1年以上。1人3物业助理兼会计大专以上学历，从事物业管理1年以上，有丰富的理论知识和实践经验，有很强的沟通协调处理能力，有较强的财务管理能力，持建设部上岗证。1人4工程主管大专以上学历，机电、暧通专业，具有初级以上职称，从事本专业多年，了解物业管理知识，持证上岗，有组织和协调能力。2人5保安主管退伍军人、35岁以下，5年以上专业工作经历，具有较强的沟通协调处理能力。1人6保洁主管高中以上学历，40岁以下，身体健康，具有较强的沟通协调处理能力。1人2、

作业服务人员配备方案及要求序号岗位设置要求与配置说明人数1安全护卫员要求身高172CM以上，30岁以下，退伍军人优先。30人2保洁领班40岁以下，五官端正，动作麻利，有星级酒店或清洁公司工作经验者优先。2人3保洁员45岁以下，五官端正，身体健康，动作麻利。43人4工程维修员45岁以下，具有5年以上物业管理经验及10年以上的工作经验，具有中级技工以上的相关技能等级资格，并通过本公司的专业考核。22人备注1．

作业服务人员必须身体健康，无传染病，无不良嗜好，经公司指定的本市区级以上医院体检合格；2．

持有效的身份证、计划生育证、劳务用工证，以及有效相应学历证明、技术资格证明；第二章

人员的招聘与管理制度一、人员招聘

随着管理方式、管理手段的现代化，物业管理队伍的结构也发生革命性变化。物业管理人员的配备已从劳动密集型向知识和技术型转化，管理层和操作层人员比例缩小，管理人员应是高学历、高水平的复合型人才。为此，本物业管理公司在人员配备上坚持以“精干、高效、敬业”的用人原则为基础，确定“重学历更重能力、重水平更重品德”的用人标准，严把人才选聘关。管理层基本素质要求通过英语、计算机和智能化考核，学历上要求达到大专以上水平，工程技术岗位引进专业人才。

管理中心员工的配备采取内部调配与对外招聘相结合办法。我们以内部选送为主，并高标准外聘专业人员，保证管理队伍的高素质和高水平。针对小区特性，我们要求管理人员必须是一专多能，实行专岗多职，真正体现管理职能的“三合一”（事务、内保、日常服务）。

在管理队伍建设上，我们将采用规范管理和人性化管理相结合的方式，运用激励机制，充分调动全体员工作积极性，严格考核，确保管理目标得以实现。

二、人员管理

一流的管理，一流的服务，需要一流的人才。他们不仅是物业管理中的精英，更是所在岗位上的优秀人员。因此，无论是从社会上引进特殊人才，不是公司培训出来的员工，都要通过严格的管理才能充分体现人才的价值，发挥他们的潜力。

人员的管理，应在自我培养与开发的同时，积极外部招聘引进，为企业培养一支过硬的员工队伍。我们的人员管理的宗旨是以人为本，善待员工，规范管理，人尽其才。我们的人员管理体系，由以下几部分组成：

（一）确定标准、严格招聘

管理中心为保障物业管理服务过程的质量，对人员选用标准上确定了以下几项硬性指标：

1、知识层次：为了符合医院物业项目高品质物业管理的要求，管理层人员除要求大专以上文化程度以外，部分岗位引进专业技术人才。操作层人员全部要求高中以上文化，内保岗位要求是退伍军人，以保证队伍素质；维修岗位要求全部持证上岗。

2、工作经验：所有管理层员工除必须具有物业管理本岗位经验外，还需有其它相关管理工作经历。

（二）量才适用、合理配置

为了最大限度地发挥人员的主动性和积极性，充分挖掘员工的潜能，我们对企业的人力资源进行有效的配置，合理设计各工作岗位的工作内容和职责范围，目的是使人适合于职务，使职务适合于人，充分体现“会用人、用好人”的思路。我们规定新员工录用后，须由有工作经验的管理人员带领，到基层进行试用实习，并在实习过程中，全面测定和验证新员工的个人工作能力，对不合岗位要求的而又有其它专长的，实行调岗安排使用，充分发挥个人专长。

（三）规范管理，分层实施

1、组织落实，制度规范：我们的人员组织管理靠的是可见的、具体的企业规范，如制订管理规章，明确各级人员的岗位职责和权力，建立一套合理公正的奖励制度。通过规范企业运作，约束员工行为。

2、分工合作，层级管理：由于物业管理中，存在着许多不确定因素，所以在管理中我们对管理层及操作层员工采取不同的管理方法。

3、规范言行、注重仪表：我们将员工的言行举止、仪容、仪表等软性因素纳入规范化管理范畴，制订了详细的员工守则。同时我们还拟定了每一岗位、每一工种详细的岗位职责，规范企业和员工的运作，确保管理和服务质量。

（四）素质评价，绩效考核

1、量化考核，客观评价：人员管理中的绩效考核是充分发挥人员素质效能的内在保障。对考核出的佼佼者，我们采用“让最明白的人最有权，让最有责任心的人最有权”。通过实践我们总结出包括考核、评鉴、行为测评、专项考试等三种评价方法在内管理人员素质评价体系，对员工的“德、能、勤、绩”进行全面客观的评鉴。制订科学合理的工作服务标准和量化考核标准，并推出一整套突出绩效与综合测评相结合的考核实施方案。考核不走过场，不讲形式。各级人员均有详细的绩效考核指标，业绩的好坏、质效的高低、综合素质的优劣均可通过考核反映出来。

2、末位淘汰，吐故纳新：为使物业管理队伍更有战斗力和生命力，在保持队伍相对稳定的同时，根据情况及时优化队伍结构，结合考核，实行末位淘汰机制，淘汰率在5%左右，这样做既留住了企业所需要的人才，同时又吸纳了新生力量。危机、压力、目标、信念是铸造凝聚力的“秘密武器”。

（五）激励驱动，留住人才

近几年，物业管理行业人才流失现象严重。我们总结经验教训，逐渐探索出一条科学合理、行之有效的用人路子。实践证明，企业要想保持长久的活力，就要有良好的激励机制和文化机制，鼓励员工奋发向上、努力工作；通过企业文化活动的形式，培养集体主义精神，增强团队意识和群体的凝聚力。我们的管理是建立在“人性”的基础上，对知识、对人格、对价值给予高度尊重。企业的建设，不仅为我们赢得了奋斗的成果，也为物业管理赢得人才与人心。团结拼搏奋斗、建立利益共同体、尊重与沟通是根植于物业人精神的“三大支柱”。我们的做法是：

1、树立员工的管理理念不仅要给员工提供工作场所，更要给员工营造精神家园。我们多角度、多