《企业再造》的读后感和评析

关于《企业再造》的读后感和评析[摘要]企业再造是当下企业管理的重要趋势之一。什么是企业再造？企业再造为何会产生？它的产生背景是什么？企业再造的主要理念是什么？企业再造是否万能？它有什么缺点？本文对此一一作了详细的阐述，并借助企业再造的相关思想对我国人力资源管理进行改造，在本文最后，提出了对企业再造的几点反思，企业再造并不是万能的，对于企业改造，一定要精心组织，谨慎推进。[关键词]企业再造；人本管理；人力资源；反思若不是《西方管理名著赏析》这门课，也许我会浪费几年甚至更长的时间才会看到《企业再造》这本书。在知道迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮之前，我只知道泰勒的“科学管理”，只知道法约尔将管理职能分为五种具体职能，只知道韦伯提出了官僚集权理论。后人常把自己所取得的成就归为“站在巨人的肩膀上我之所以比别人看得更远，是因为站在巨人的肩膀上——牛顿”，哈默和钱皮也许就是这样的巨人，让企业的管理者们站在他们的肩膀上，根据他们的企业流程再造理论去变革，从而形成一个“我之所以比别人看得更远，是因为站在巨人的肩膀上——牛顿一、企业再造的产生背景企业再造（CorporationReengineering），又称业务流程再造（BusinessProcessReengineering，简称BPR），是20世纪80年代末90年代初由美国著名管理学家和咨询专家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮发展起来的一种全新的企业管理理论。是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。企业再造理论的产生有深刻的时代背景。在传统工业时代，人们总是将组织狭义地理解为一种静态结构，即通常把组织划分为各个职能部门，员工根据各自的职业技能被划分到一个个群体之中。通俗的说，在这种模式下，如果外部市场相对平稳，那么内部就可以有效地安排生产作业。但是外部市场不可能不变化，也不可能一直相对平稳，尤其是到了20世纪60、70年代，信息技术革命使信息传达和交流速度加快，世界联系更加紧密，信息交换更加频繁，风险更加巨大，动态、瞬息万变和不确定和市场环境要求组织不再一成不变按照已设定好的模式走，而是要求组织快速反应、灵活应变。在如此惨烈竞争的情况下，原先传统工业的不足就暴露出来了。企业管理的变革已经到来了，有些管理专家用已经开始用3C理论阐述了这种全新的挑战。所谓的3C理论，即顾客（customers）、竞争（competition）、变化（change）。随着当今日益扩大的全球化、规则变更和技术革新、快速壮大的知识劳动力等不断变化着的社会环境，这些都是将3C理论推向前方的助推力。我对此的理解是：(1)顾客（Customer）。有句俗语说，“顾客就是上帝”。不管是昨天、今天还是明天，顾客可以说是一个企业存活下去的必要因素。在当下，顾客的购买力上升并对商品有了更大的选择余地，顾客已经掌握了买卖双方的主导权。而随着生活水平的提高，顾客对产品的质量、售后服务都有了相应的要求，真正应承了“顾客就是上帝”这句话。(2)竞争（Competition）。竞争已经成为现在社会的主流，什么都要竞争，最普通的连上学、就业都有一大票的人竞争，更不用说企业去竞争市场占有率。技术进步是竞争的方式和手段的一个助推力，在经济全球化的影响下，出现了越来越多的跨国公司，新一轮的竞争正在风生水起。(3)变化（Change）。由于市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，企业不得不去应对这种变化。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。正是在这样的时代背景下，企业再造理论应运而生。其基本内涵是，以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，以适应新的世界竞争环境，重新设计企业的经营、管理及运营方式。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。从管理思想发展的逻辑来看，可以说，BPR逆转了泰勒主义或科学管理方法的基本原则，是针对西方企业中分工过细而造成的管理障碍而进行的一次理论变革。相应的，实践上，自20世纪90年代以来，美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。该运动被认为是继质量管理美国管理学家爱德华兹·戴明（W.EdwardsDeming，1900美国管理学家爱德华兹·戴明（W.EdwardsDeming，1900—1993）提出的质量管理理论，作为一个较为完整的管理思想体系，它以“十四项质量管理要点”为核心，奠定了全面质量管理体系的理论基础，并广泛影响了美国乃至整个西方社会的产品质量管理，成为20世纪管理思想史上的一个新的里程碑。二、企业再造与人本管理企业再造理论要求企业改革要“从头改变，重新设计”。该理论一般包含如下含义：（1）企业再造必须需要跳出传统的的框框，打破原有的思维定势；（2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造；（3）企业再造要在经营业绩上取得显著的改进；（4）企业再造要从流程着手；企业再造工程，不仅在于变革人为的流程和管理模式，更重要的是一种观念的改变，这是一种新的企业文化。这种新的企业文化要让员工意识到“上司”已不再是生活的可靠保障，“顾客”才是他们真正的衣食父母。在传统管理中，以泰勒制为基础形成的科学管理系统无疑是一种典型的控制系统，组织成员收到其中分工在管理职位上的人的控制和指挥。而企业再造的目标之一就是要打破这种控制管理体系，转向“以人为本”的管理模式。这包括“以顾客为本”和“以员工为本”。我的专业是公共事业管理，其中人力资源管理是专业的核心课程，我在看《企业再造》时候，觉得他体现出的人本管理对企业人力资源管理有着很深的渊源和联系。企业再造本身就包含有人力资源再造的内容。通常情况下，人们一提到顾客就会想到产品和服务的最终购买者或使用者，即企业外部顾客，而忽视另一类顾客——企业员工。其实，要想真正使外部顾客满意，一定要以内部员工为中心。我认为我国目前人力资源管理可以借助企业再造理论的思想精髓及理念，将其应用到企业人力资源管理中，对企业人力资源进行再造。（1）以“变”求生存。有句俗语说，“世界上唯一不变的是变化。”3C理论中有一个就是变化。企业内外部环境都在快速的变化，人力资源管理是企业内部管理的主力，这就要求人力资源管理绝不能墨守成规，要跟着企业不同环境下不同的要求时刻进行变化。一但外部环境、内部因素发生变化，人力资源管理也要随之变化。（2）彻底的重新设计。这句话其实对我国现有的人力资源管理来说并不是非常合适，因为我国很多企业并没有专门的人力资源管理机构，就更不用说是彻底的推翻过去，重新设计人力资源管理机构了。由于缺乏现有的专业的人力资源管理者，我国大多数的企业也都没有人力资源管理的理念，职能多为总经理或其他办公室兼任，部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围，并没有承担人力资源管理的真正工作。现在我们应该重新审视，从根本上摈弃旧有套路，建立起真正的人力资源管理体系。（3）为企业“瘦身”。据我所知，我国有许多国有企业拥有庞大的员工数量，由于员工基数的庞大，使管理层也显得十分臃肿，并且许多管理层职能重叠累赘，形成了“一人干活，两人闲着”的浪费人力资源的局面。如今管理学界对“金字塔”型的组织结构提出越来越多的质疑，企业再造理论也是代表之一，组织结构“扁平化”的呼声越来越高，因此，人力资源的再造必须注重管理体系的“扁平化”。（4）人本管理。既然顾客和员工是企业最重要的两类人，企业的文化必须体现出对这两类人利益的关切，而人力资源管理体现的就是对人文的关怀。“我是小组的一名成员：我们大家风雨同舟，同甘共苦，要么一起失败，要么一起成功”。迈克尔·哈默、詹姆斯迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮.《企业再造》，上海译文出版社，2007年版，第66页。三、对企业再造的反思（1）企业再造的低成功率。企业再造获得成功者不乏其例，如福特公司对采购流程进行再造，从提出购货订单开始，一直到购到货后付钱，取消了发票，将雇用办理向卖方付款等事项的人员的人数从500名缩减到了125名，大大节省了公司的成本；海尔公司在1999年，对原来的业务流程在全集团范围内进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，从而取得了巨大的成功；IBM信用公司通过再造使原来需两周的公文旅行时间降低到4个小时以及通过流程改造实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传……以上均为取得阶段性成功的案例。由于部分企业获得的巨大成功，使得其他企业纷纷效仿，形成一股再造浪潮。但是到了90年代末期，企业再造频频受挫。企业再造是一把双刃剑，再造过程中存在着极大的风险。据统计，70％～80％的企业再造项目5年后均归于失败。经历了近十年的进程，其结果连哈默本人亦惊叹成功率仅为20％左右。在如此高的失败率面前，哈默本人亦对企业再造重新思考。企业再造是高风险的，一点错误就会导致彻底失败。吉林省长春市某汽车配件厂曾经是中国一汽集团最大的零配件提供商之一，年产值超过12亿人民币，为了改善竞争地位，保持快速增长，决定采用一套国外著名同行业福特公司使用的流程对企业进行再造。由于国外厂商基于信用制社会设计的数据库结构，其流程的高标准化，不适应国内多种交易方式，而该厂只对采购、物流、生产、营销、财务等环节进行了重大改组，系统开始上线后，并没有能够满足实际工作需求，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收账核对不清，致使该企业不但没有达到降低成本提高效率的目的，反而丧失了原先固有的灵活机制。（2）BPR=变相裁员。BPR方案导致了组织中职位的显著减少，比如上面提到的福特公司对采购流程的再造，将将雇用办理向卖方付款等事项的人员的人数从500名缩减到了125名，这虽然减少了公司的成本，却没有想到这些破坏了这些员工原本的生活。员工们听到的是“人是我们最重要的资产”，而他们看到的却是“人是最容易被牺牲掉的资产”。为此，人们对BPR进行指责说其只是裁员的另一种委婉说法。当然，就像哈默和钱皮自己也承认的，企业再造并不是万能的，“企业再造不许诺具有奇妙的疗效，不提供又快又简单而且没有痛苦的解决办法”。迈克尔·哈默、詹姆斯迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮.《企业再造》，上海译文出版社，2