车间现场改善与管理技能提升实战版

车间现场改善与管理技能提升培训课程纲要一、主管人员的角色与职责、能力与要求二、发掘问题与解决问题的能力三：生产过程控制管理四：现场效率提升与成本降低的方法五：现场成本控制六：现场品质管理七：增进部门沟通与协作八：如何带好下属，提升士气与效率1、全球一体化和知识经济对制造业的影响全球经济一体化，竞争更加惨烈信息技术改变了人类的生活客户需求呈现个性化、多样化市场多变、快变企业生存关键---核心能力、快速响应能力合作与竞争并存成为趋势知识成为重要的制造资源当今制造企业面临的问题、困境与压力2、中国企业面临的困境原料、能源价格不断上涨劳动力成本快速上升劳动力相对短缺国家政策从以发展为根本过渡到以和谐为根本员工队伍缺失职业化素质和市场化意识资源利用率低、消耗大技术水平较差，创新能力不足管理相对落后全球华人家族企业寿命只有10.3年中国民营企业的平均寿命只有2.4年1955年的财富500强中今然存在的只有一半

3、数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。全球华人家族企业寿命只有10.3年日本和欧洲企业的平均寿命不到1２.５年一.主管人员的角色定位总经理/厂长主管/班组长

一般员工层投资者履行三个代表第一部分：主管人员的角色与职责、能力与要求部门经理/部长一、思考研讨题清楚明白你所担当的角色与职责能力、职位、责任、权、利---相互关系。日常工作容易陷入的角色误区？

●保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责）●品质意识（品质是制造出来的）●客户意识（以顾客为关注焦点）●问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决）●成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）●团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事）●竞争和学习意识（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习）●安全意识（安全重于一切）●创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）二、优秀现场主管必须具备的九大工作

意识三、现场管理人员容易陷入的八大误区1、我没法管？喜欢做技术工作—不善于管人2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务—单干，不

善于建立有效的工作网络、工作团队3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权—一

把抓4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。四、管理人员应具备哪些管理能力

思考题1.2.3.4.5.五、成功主管的八项准则（1）明确的目标（2）做正确的事（3）合作致胜（4）积极的心态（5）沟通无极限（6）以主人自居（7）在客户身边（8）追求卓越六、现场管理人员的类型分析类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力大撒把型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作哥们义气型对待下属常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题■■■分析自己及身边的同事是属于哪一类型第二部分、现场管理与改善利器之一

1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力2、1%工程3、错误观念影响问题的发现与解决4、把问题看作一座冰山5、处理方法-“问题—解决”程序6、问题分析及改善手法7、改善与提案建议制度---及时发现问题与解决问题发掘问题、解决问题是企业改善与发展的内在动力一：发掘问题与解决问题谈谈你对这句话的理解

解决问题（持续改进与学习）Problemsolving

员工与事业伙伴（尊重他

们、激励他们、使他们成长）PeopleandPartners

流程（杜绝浪费）Process

理念（着眼于长期的思维）Philosophy

二、丰田公司的4P、十四项原则

●通过改进使企业能持续不断地学习。

●亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。

●不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策

●培养能拥护并实现公司理念的领导者。

●尊重、发展及激励公司员工与团队。

●尊重、激励与帮助供应商。

●建立无间断的操作流程以使问题浮现。

●实施拉式生产制度以避免生产过剩。

●使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化。

●一出现品质问题，就停止生产（自动化）。

●使工作标准化，以达到持续改进。

●运用视觉管理使问题无处隐藏。

●只使用可靠的、经过充分测试的技术。

●管理决策以长期理念为基础，即使因

此牺牲短期财务目标也在所不惜。

挑战

多数精益企业做到的层级

丰田本身使用的名词

尊重与

团队合作

现

地

现

物

持

续

改

进

三、社会与环境的激剧变化。

四大主要因素：A、信息时代的到来B、更激烈的竞争C、更高的客户要求D、不稳定的人力资源四、发掘问题与解决问题没有问题管理的企业，才会有危机管理A：看不出问题是最大的问题B：终端的问题是领导的问题C：重复发生的问题是作风上的问题

企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题——企业死了！韦尔奇的口号:

把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话，他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。五、浪費怎樣產生和固化過程圖問題發生時回避問題沒辦法應付了事好像應該有必要既成事實長期存在,不認為不合理逃避浪費,临时應對一下.上司认可浪费,但未从根源上解决習慣,惰性造成浪費,已成習慣與應該最终变成無意識浪費真正解決問題的長久對策发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力1%工程如果每天对工作进行改善与提高1%，70天以后，工作效率就可以提高一倍。1%工程：六、问题研讨1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意

识会导致什么现象的发生？1。面对问题的心态七、分析问题与解决问题培养问题意识发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃把问题看作成一座冰山A、解决问题、达成工作目标解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。B、问题的优先顺位紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的妥当性－指解决问题的方式、方法是否妥当C、区分问题的类别发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题2.问题评估3、处理方法-“问题—解决”程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论OKNO1、清楚明确的确定问题2、分析问题现象，找出真正原因3、确定3个备选的解决方案和可能

的结果4、确定行动方案5、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案，效果确认程序4。发掘问题—把问题看作成一座冰山问题冰山现在看得到的,可感觉,可测量

问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n次原因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象八、改善的十二种基本精神与原则1、舍去原有的观念，凡事求新求变2、有错即改，不放弃3、不要满足现状4、思考如何做,而不是为何不能做5、不要找理由，而是找方法6、不求完美,马上去做改善的十二种基本精神与原则7、遇难而进,凡事总有办法8、保持怀疑态度，连续追问5次为什么？

9、从不花钱的项目开始改善10、改善对策愈多愈好，众人拾柴火焰高11、改善永无止境12、改善就是赚钱用看不惯的眼光找出问题项目（例）在生产上属于瓶颈（或问题最多）的工作占大量时间或人工的工作反复性的工作消耗大量材料的工作看起来不合理的工作放置不当或搬运不便的工作使用问题检查表，逐条对照找出问题点：设备设备经常停机吗?维修点检有正常进行吗?设备使用方便、安全吗？设备配置、布置好不好人员是否遵守作业标准？工作技能足够吗、全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料材料品质状况如何？是否经常停工待料？材料库存数量是否合适？材料存放、搬运方式好不好？方法作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？九、改善与创新十四种思路与方法（1）排除能否取消（2）正与反如果相反（3）加与减加一加、减一减（4）变与联变一变、联一联（5）正常与例外如果例外（6）定数与常数变化的和不变化的（7）扩大与缩小变大或变小（8）集中与分散集中或分散（9）结合与分散结合或分散（10）增加与消除增加或消除（11）横向与纵向或横或竖（12）替代与更换材料、顺序替换（13）共性与异性相同点与不同点（14）补充与替代利用手头资源十、问题分析及改善手法常用问题分析与改善手法有五种柏拉图法因果图法5W2H法头脑风暴法PDCA管理循环8D解决方法

根据上述柏拉图的应用步骤对上表内的统计资料加工整理成排列图，如下图所示：柏拉图46.02020406080100累计百分比（%）0211742346352846910586频数（个）ABCDEFG487121231521998981514166.0880.4589.8899.1599.63用户反馈的产品质量项目排列图

人员方法生产效率低管理训练不够操作不熟练积极性不高材料因果层次展开示意图（又称鱼骨图）5M1E薪资太低机器环境问题分析及改善手法

5W2H法这是成本的问题。做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。WHAT何事WHERE何处WHEN何时WHO何人HOW如何HOWMUCH多少成本在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。何时开始？何时完成？这些都是时间的问题由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。如何做，如何准备工作。这是方法的问题WHY为什么工作的目的与意义.问题分析及改善手法头脑风暴法1、预先设定时间限度（5-20分钟）2、提出具体问题3、将所有想法都写在活动挂图或白板上4、读一下这些想法5、询问一直，还有没有呢？6、请每个人分别挑选取出最好的3-5个想法7、统计每个想法票数，确定最佳想法8、研究贯彻实施这些想法的不同方法9、确定接下来的行动计划速战速决自由发言追求数量而非质量畅所欲言不许批评鼓励参与PAC

D維持改善

維持改善時間不管是維持活動或改善活動,皆須轉動PDCA管理循環,而且能自主性地轉動PDCA從穩定中求發展,如此部門管理水平才能不斷提高,個人管理能力也能不斷的進步。PDCA管理循环(不断改善）与8D问题解决步骤PAC

D十一：改善与提案建议制度改善与提案建议制度：1、问题的发掘与解决2、改善、提案制度在PQCDSM等方面开展如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广第三部分、生产过程控制管理决战在市场、决胜在现场

决定重点管理项目---工作中能否抓住重点，是能否胜任管理人员角色的关键

运用“重要的少数”20/80原理，重点管理并优先管理下列工作，并能分清轻重缓急（1）影响后序工作的事务（2）有牵连影响的跨部门工作（3）影响目标指标的事务（4）上级特别强调的事务；（5）员工非常关注的方面等等1、抓住日常管理要点---决定重点管理项目要有主导意识，跟催及时有力掌握主动，抓住牛鼻子把注意力集中到有问题的部分尽量减少生产过程中的“三M”现象：

“忙、茫、盲”现象急迫不急迫重要I紧急状况迫切的问题限期完成的工作或会议II准备工作计划预防措施企业文化的建立与塑造人际关系的建立增强自己的能力不重要III造成干扰的事、电话需及时审批的报表、报告会议许多迫在眉睫的的急事符合别人期望的事IV忙碌琐碎的事广告函件浪费时间的活动逃避性活动

2。四象限工作性质分析

到工作现场去，在工作现场来回巡视以便及时发现问题、解决问题的管理方式。

工厂的现场管理一定是走动管理。

3、走动管理

现时、现地（场）、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现象。4、“三现主义”■必须彻底了解实际情况■当你根据下属的汇报、信息决策时，特别要强调你的下属对所提供的报告、信息要真实可靠，要负起责任。5、现场管理的金科玉律

1）当问题（异常）发生时，要先

去现场2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。8Dproblemsolvingprocess1、实施标准化管理之过程

1建立方法标准2建立时间标准3建立其他各种标准4科学管理成功实施六、标准化作业2、管理的标准化

1、操作程序、工艺、工序一经稳定，即以书面

形式实行标准化，现场严格按标准作业进行。

2、遇到有问题或不正常现象发生时，管理人员

首先须加以调查，确定原因；如因标准所至，

或已找到更好的方法，则必须修正现行标准，

实行新标准操作，防止问题再发生。

3、标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，

而且也可作为日常改善的基准。工程技术部门在工作中，正确的文档应该在正确的时候送到正确的地方需求功能图计算资料产品目录标准图纸零件表准则规格说明书材料表工具单DINISO工艺流程图配置图过程控制计划（QC工程图）作业指导书图纸SPC管理图表各种报表七、生产过程管制七工具生产线配置管理图是对生产线关于人、机、料、法、环等“4M1E”五大要素管理方式的概括。生产线配置图■便于生产基层管理者方便的组织和管理生产线；■便于转换MODEL时快速地识别生产线状态；■有利于积累经验；■有利于报告工作和应对审查。生产线配置管理表的作用如下：8。生产过程异常情况的出现、反馈与处理（一）：生产过程中会出现如下异常情况：■插单、加/减单或交期提前■生产进度慢，未能按生产计划进行■机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产■生产物料出现短缺，供应不上■品质出现异常■技术上出现问题■人员不足或操作不熟练■人员配合出现问题■。。。。。。生产过程异常情况的出现、反馈与处理（1）建立生产异常反馈系统（三）生产异常处理方式：A。明确反应的时机B。反应采用的形式C。向谁反应D。反馈后相关部门该如何处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理（2）生产异常处理方式：■设计异常表单以利管理■进行异常原因分析追查：针对要项提出对策，彻底进行重点改善。■召开异常管理会议检讨异常现象，并通过部门协商、配合以取得较为圆满的处理对策。■定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久

性对策。生产异常报告单生产产品生产批号异常发生单位发生日期起讫时间自时至异常描述停工人数影响度异常工时紧急对策填表单位主管：审核：填表：根本对策责任单位主管：审核：填表：会签单位经办人※※※公司异常问题报告编号发出部门问题描述导致后果要求协助部门要求解决时间实际解决时间处理结果确认签名1234协助部门选择：1工程部2采购部3技术部4PMC5品质部6生产部7仓库8设备异常工时原因分析层别表No.异常原因异常工时影响度（%）累积影响度（%）1材料异常99040402品质异常84134743计划异常39616904设备异常1988985产品异常502100合计2475100No.异常原因异常工时责任单位责任工时1计划异常396采购198业务124生管742材料异常990采购792仓库1983设备异常198生技148制造504品质异常841品管618采购124制造995产品异常50开发50某企业一周异常工时统计表

单位：小时异常工时责任分析层别表No.异常原因异常工时影响度（%）累积影响度（%）1采购111445.045.02品管61825.070.03仓库1988.078.04制造1496.084.05生技1486.090.06业务1245.095.07生管743.098.08开发502.0100合计2475100事前控制方式利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計划與決策事中控制方式利用反饋經驗實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中事后控制方式利用前饋經驗實施控制,控制的重點是今后的生產活動9、生產过程事前、事中、事后控制事中、事后管理

生产效率事后管理实际记录-工时实绩-生产量标准时间一览表-标准时间-标准定员作业效率综合效率个人效率实绩卡周效率实绩卡效率月报生产性报告实绩检讨指导个人作业指导如何通过月度总结会议，推动工作更好地实施1０、思考与研讨

物料的损耗如何来控制？物料损耗控制流程Lomonhen11、合理安排作业人员

结合实际谈谈你在人员安排上存在那些困惑？研讨题：

准确、及时的生产统计对我们有什么用处？贵公司在数据统计方面存在那些不足之处？数据的完整性与准确性反映了一个企业管理小平的高低。12.准确及时地统计生产状况第四部分、现场效率提升与成本降低

---主要手段和方法1、改进工作质量2、缩短生产周期3、减少机器停机时间4、工艺流程查一查5、平面布置调一调6、流水线上算一算7、动作要素减一减8、人机效率提一提9、縮短作業切換時間10、瓶颈识别与改善11、4M方法寻找浪费12、可视化管理1、改进工作质量

改进了工作过程的质量，其结果：1、会使错误减少，2、重复工作减少，3、不合格减少以及返工机率减少4、减少资源耗用

从而提升了效率与效益，降低了营运总成本。改进质量，事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。2、缩短生产周期

生产周期是指从公司下发生产订单到购进材料及耗材，到该订单生产完毕为止。因此，生产周期时间代表了企业生产的运作效率和资金的周转率。必须缩短：1、产品开发与设计时间2、计划时间3、采购时间4、生产时间思考：缩短生产周期能带给企业那些帮助？思考与研讨设备经常故障或停机会导致那些不良后果？3、减少机器停机、维护之浪费（TPM）

（TOTALPRODUCTIONMAINTENANCE）

1）不当的设备维护观念：1、坏了再修，没坏不管它

2、花时间保养，效果不大3、各自作战，井水不犯河水4、操作者只管用，维修员只管维修5、没有救火观念6、要知道故障总时难免的7、设备全部定期大修、定时更换8、全员参预生产维护没必要2）

自主保全是什么自主保全活动:以制造部门为中心,是每个作业者的活动.对设备的基本条件(清扫,加油,拧紧)的整备、维护。

遵守使用条件

依据点检使老化复原

培养设备强有力的作业者

作业者按照设定的标准进行操作和进行设备管理活动,就被称作自主保全.

但是,长时间以来，作业者在生产过程中形成的观念是认为保全是维修部门担当的事,即“我是生产人员,你是修理的人员”

的固有思考方式根深蒂固.

TPM要想得到良好的推进，首先每个作业者必须树立的“自主保全”的观念,即

“自己的设备自己负责”要在全员范围内形成,而且自主保全的能力有必要让每个作业者都具备和掌握。自己的设备自己负责.(MyMachine)

-对设备要有爱心和用心管理成为设备坚强的操作者.-作业者的专家化及时发现异常

-设备的理想状态

-目视管理可以发现异常的现场管理

目视管理和操作者的五感(眼,鼻,舌,耳,手)就可以随时发现工程和设备缺陷的现场设备的理想状态

设备使用条件的满足和老化的复原

及其正确运转和操作所需基本条件的遵守状态。3）自主保全的目的第

7STEP(自主管理)第

5STEP(自主点检)第

4STEP(总点检)第

3STEP(清扫·加油基准书作成)第

2STEP(发生源，困难减少对策)第

1STEP(初期清扫)第

6STEP(工程品质保证)STEP促进目的促进内容发现缺陷能力的培养改善能力的培养产生防止老化的能力培养知道设备构造的能力具备判断设备异常的能力具备4M和品质的原因分析管理的能力设备和现场管理体制化的构筑-.运用5感找到缺陷-.改善设备清扫困难的地方-.改善点检困难的地方-.找到发生源进行改善-.作业者自己要遵守的设备管理

基准书由自己作成-.理解设备和设备的机能构造,

可以达到理解加工点的水准

-.正确的处理异常,具备小故障的修理能力-.明确的理解品质和设备的关系

在不良发生以前采取措施-.1~6STEP的体制化,习惯化第

0STEP(整理整顿)不用品的清除已发现浪费的清除-.清除不必要的物品-.必要品要定物,定量,定位置4）

自主保全

7STEP活动的展开4、工艺流程查一查

任何一项生产工艺都可分为加工、搬运、检验、和停留四个过程。通过画出现有的工艺流程图，进行分析，找出不合理环节进行改善，缩短整个工艺路线，从而提升工作效率。屏蔽盒盖工序分析表（改善前）分析对象屏蔽盒盖分析年月日分析者工序内容数量距离(m)时间(h)备考1来料校形●100.182小批量移动2搬运到机加工区●42.0校形处到X11机3飞大面●93021.576批量加工4等待搬运到钻孔●105搬运到钻孔加工区●28.5X11机到钻孔处6等待被加工●5.5白班等待7钳工加工●93042.684批量加工8等待铣腰孔●49搬运●63.8从钻孔处到X16机10铣腰孔●9309.215批量加工11等待搬运到清洗房●18.0下午3:10结束12搬运●56.3铣腰孔到电梯处距离13等待清洗●下午3：23等待清洗14清洗●9304.815下午4：15准备清洗15搬运●93029.3下午4：16开始清洗合计219.8116.0案例分析一5、平面布置调一调平面布置的目的，要达到生产路线最短，配置最合理，从而向平面布置要时间，要效益。1、工厂总平面布置的原则2、物料流向图布置法3、车间布置(1)必须满足生产工艺过程的要求使原材料、半成品和成品的运输路线尽可能短，避免迂回和往返运输。使生产能顺流而下，有单一的流向、有较短的运输距离、有较少的装卸次数。把联系紧密和协作密切的部门尽量安排在一起。

（2）有利于提高经济效益应用“最大最小”原理，尽量减少人的活动量和物的运输量，提高系统的生产（处理）能力。充分利用地面和空间面积，使平面布置具有最大的灵活性和适应性，使投资费用和投产后运行费用最小。（3）有利于保证安全和增进职工健康要经得环起境因素分析和危险源分析评价，认真考虑“三废处理”。注意精密加工车间不要和有强烈振动的车间布置在一起，要为职工创造优美的工作环境，做到厂区布置整洁、美观、畅通。

（4）留有发展余地要充分考虑到企业的未来发展，将来会有什么样的改建或者扩建，其难易程度有多大。

A、工厂总平面布置的原则

B、物料流向图布置法

这种方法主要是按照原材料、在制品、成品等物资在生产过程中的流动方向和搬运量来进行布置，特别适合于物料运输量很大的工厂。如何进行布置，要通过多种方案的计算和比较才能确定一个最优方案。最优化的方案就是要使全厂搬运量最小，特别是非相邻单位之间的搬运量要最小。工厂总平面布置的原则车间布置的关键是设备布置，基本原则是要符合生产工艺流程；尽量缩短产品在加工过程中的路线；要便于向基本生产部门提供服务。如机械加工车间的工具室应保证领取工具方便，并与磨刀间靠近，过道设置要考虑物料运输安全等。（1）设备布置有三种形式第一，工艺专业化形式，即把同类设备布置在一起，称为机群制；第二，对象专业化形式，即把各种不同类型的设备，按工艺加工

顺序布置在一起；第三，混合形式，即前两种形式的混合。（2）设备布置的原则第一，加工路线最短，人行走距离最短；

第二，便于运输，如利于天车等；第三，确保安全，设备之间、设备和墙壁、柱子间有一定的距离等；第四，便于人工操作；第五，充分利用车间生产空间，例如将设备排成横向、纵向或斜角的，不要

剩下不好利用的空间。

C.车间布置

2、

LAYOUT考虑要点：

●物流顺畅否。●减少搬运浪费。●与M.H.相配合。①

LAYOUT改善前注意点：

●物料出入口检讨

●工程顺序之检讨●建筑物部门间位置之检讨●生产线之形状●直线型→L型→U型●ONEPIECEFLOW

LAYOUT审查●物流顺否？●制程连续否？●物料搬运方式与设备之考虑？●操作员作业空间、动线、物料取放方便否？●设备维修方便否？

车间设备布置动作经济原则 关于操作场所布置

工具应依照最佳之工作顺序排列制程設計效率------制程平衡度制程平衡率概念和應用生產線相關工位之間作業員平均與否必然直接影響整個生產過程的整体效率制程平衡率是衡量生產工藝過程效率標准制程平衡率(度)=

工位累計工時最高工位工時×工位數×100%1、流水线平衡效率管理和浪費管制特别留意：点效率与系统效率六、流水线上算一算1）生產平衡率凸現生產浪費與效率平衡率:60~70%------未經任何工藝/管理改善,其中30~40%浪費,效

率低下70~80%------低水平控制浪費/效率,管理/技朮(PE/IE)存在

很大提升空間80~85%------管理盡職盡責,PE/IE技朮尚有改空間85~95%------管理/IE/PE技朮處于較高狀態95%------終极目標95~100%----自欺欺人2）、为什么要进行生产线平衡管理缩短各工序间的作业准备时间，提高作业员及设备的工作效率；缩短每一工序的作业时间，提高单位时间的产量；消除生产线中的瓶颈、阻滞等现象，改善生产线的平衡，减少工序中的在制品数量；对产品的工艺流程进行重排，以符合新的作业流程；在平衡生产线的基础上实现单元生产，提高生产应变能力，实现柔性生产；通过平衡生产线，可以综合应用程序分析、动作分析、搬运分析、时间分析等IE手法，提高全员综合素质。七、动作要素减一减消除多余的动作、无效动作、缓慢动作，实现人和物的紧密结合，提高作业效率。（1）、能用脚或左手做的就不要用右手做（2）、尽可能双手同时作业（3）、不要让双手同时休息（4）、尽可能用小的动作去完成（5）、合理配置和摆放材料（6）、基本作业要素的数目愈少愈好（7）、减少工人基础工作量1、如何实现动作经济如何实现动作经济（8）、必须利用保护器具（9）、确定动作顺序（10）、对称动作（11）、尽量利用动力装置（12）、作业位置要保持适当的高度（13）、站立式走动作业

1、剔除（Elimination）——此项作业（动作）可否剔除；——此项作业经努力可否消除掉；——可否减少工作环节或时间；——是否可以不必搬运；——是否可以减少作业人数。①

剔除以手作为持物工具的工作。②

剔除不方便或不正常的动作。③

剔除必须使用肌力才能维持的姿势。④剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。⑤剔除危险的工作。⑥剔除所有不必要的闲置时间。ECRS改善重点：工作改善之技巧，不外乎剔除、合并、重排与简化四者。

2、

合并（Combination）——几个作业可否同时进行；——几项作业可否合并进行；——工程分割是否适当；——工程质检负荷平衡度如何；——检验工作能否合并。①

合并各种工具，使成为多用途。②

合并可能的作业。③合并可能同时进行的动作。

3、重排（Rearrange）——作业顺序可否重排；——工作流程可否重排；——工厂布置可否调整；——物流线路可否改变。①使工作平均分配于两手，两手之同时动作,最好呈对称性。②组作业时，应把工作平均分配于各成员,把工作安排成清晰的直线顺序。

4、简化（Simplifocation）——有无更简单的替代方法；——工具可否改善；——可否机械化、自动化；——全检可否改成抽检；——检验的量可否减少；——可否缩短搬运距离；——可否减少库存。①

使用最低级次的肌肉工作。②

减少视觉动作并降低必须注视的次数③

保持在正常动作范围内工作。④

缩短动作距离。⑤使手柄、操作杆、足踏板、按纽均在手足可及之处。联合作业分析的作用消除设备在生产过程中空转的浪费，提高设备利用率。消除作业人员在生产中的等待浪费，从而使生产效率得到根本性提升。使人和机器的作业负荷均衡。在生产初期，可作为合理分配工作任务的依据。为现有设备的改造提供依据。8、人机效率提一提

---人机配合，联合作业分析人机作业联合分析1、SMED打破批量生产模式

SMED(SingleMinuteExchangeofDie)方法，我们称之为快速换模方法。

1.SMED：适应多品种、小批量生产方式的利器

2.SMED：减少中间在制品、增加现金流量的有效方法

3.SMED：消除计件体制下员工随意挑单现象的必要手段

4.SMED：打破“经济批量”的神话

9、快速切换二、经济批量与快速换模换模时间（分钟）批量节拍（分钟）总生产时间（分钟）单件时间（分钟）24010013403.42401000112401.24310011031.0331000110031.003（1）线内与线外时间的设置減少設置時間界定內部及外部設置時間■內部設置=需停止機器或生产线運作來執行的設置活動■外部設置=機器或生产线運作時可執行的設置活動■機器停止時,不可執行外部設置活動,所有設置用具需預

備妥當內部設置轉為外部設置盡可能把內部設置轉為外部設置減少內部设置(調整)時間三、縮短作業切換時間（2）縮短作業切換時間,-----快速切换四个阶段缩短切换时间必须分步、循序渐进来做：阶段二：个位分钟即控制在十份钟之内阶段一：由数小时或数十分钟降为原来的一半阶段三：三分钟之内完成、迈向“零切换”的目标阶段四：“一触即发”，在一分钟内完成（3）縮短作業切換時間改善法則/种類法則:生產小批量化与同步化，必然令到作業切換變得很頻繁.縮短作業切換時間就成了關鍵問題.模具刀具工裝夾具的切換基准變更之切換組裝生產转线之切換制造前的一般准備作業种類如何对机器、生产线实施快速的产品换线（转换产品）？研讨题：<设备综合效率分析：例>设备设备INPUTOUTPUT2月

2日

作业日报AMODEL理论

CycleTime:2分制订者

:李伟作业时间

:720分

实际时间

:680分驱动时间

:620分60分40分教育

:20分,其它原因停止

:20分故障

:60分生产数量

:290个,良品数量

:270个驱动时间实际时间620分720分-设备运转率

=×100=×100=86.10%-作业效率

=×100=×100=93.5%理论

C/T×生产数量驱动时间

2分×290个620分-良品率

=×100=×100=93.0%良品数量生产数量

270个290个-设备综合效率

=设备运转率

×作业效率

×良品率=0.861×0.935×0.93×100%=74.9%思考与研讨：如何提升设备综合效率？10、TOC(Theoryofconstraint)---生产瓶颈的识别与改善约束理论约束解决流程应运实证方案日常管理工具改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现？有效沟通双赢方案团队协作权利分配生产分销、营销项目管理企业方向设定

1.常见的生产瓶颈

（1）生产进度瓶颈生产进度瓶颈是指在整个生产过程或工序中，进度最慢的时刻或工序。进度瓶颈是生产时的最大障碍，它破坏了整体工序的平衡，造成了堵塞。工序1工序2工序3瓶颈工序影响后续进度（2）材料供应瓶颈材料供应不及时造成瓶颈，从而影响产品某一零部件的生产，以至于影响最后的安装与配套；还可能影响产品的总体时度。（3）人力资源瓶颈（4）工艺技术与品质问题瓶颈（5）生产信息瓶颈物流瓶颈生产过程瓶颈人力资源

瓶颈工艺技术/品

质问题瓶颈2、生产系统五大瓶颈信息瓶颈11、通过4M方法提高效率、寻找浪费1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？A人员

(Man)11、通过4M方法提高效率、寻找浪费1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？B、设备（MACHINE）11、通过4M方法提高效率、寻找浪费1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标识是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料搬运有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？C材料

(Material)11、通过4M方法寻找浪费1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？D方法

(Methode)6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？

12、目视化管理以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能让大家明白管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自我控制。活用目视管理，提升效率

某加拿大企业利用“目视管理”活用生产信息，效率提升30%。

第五部分：现场成本控制及方法

全球20%的PC、超过60%的数码相机、70%的DVD、80%的扫描仪，都是在中国制造的，然而，低人力成本的中国IT企业平均利润只有5%～10%，只要原材料价格和人力成本稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水.成本优势的巨人却是成本管理上的弱智价格=成本+利润利润=价格-成本2。分析所包含的不同含意售价成本Cost Down利潤管理钱思考：企业凭什么打价格战成本降低对利润的影响项目原基准成本增加10%成本增加20%成本降低10%成本降低20%营业额50005000500050005000制造成本42504675510038253400固定费用650650650650650毛利润100-325-750525950增减利润/-425-850+425+850增减比率/-425%-850%425%850%毛利润=营业额-费用总额

（制造成本+固定费用）销售额=制造成本+固定费用

+毛利润总制销成本生产成本管理成本销售成本材料成本人工费用制造费用管理费用财务成本3、成本包括的范畴多数流程中有90%是浪费利用价值流图来寻找浪费4、识别整个生产流程中的不增值价值流图valuestreammapping▲识别客户增值与非增值

CVA&NVA把不增加价值的工作做得再正确不但是不必要，而且是浪费。

现场作业的划分

能创造价值的有效作业

没有附加价值的作业

作

业

工人的

作业

立即可以去掉

●待料

●不必要的搬运

●堆放中间产品

●停滞

●坏机、坏模

在目前的条件下不得不做

●取工件时走动

●拆卸外来零件的包装

●从大货架上零星地取下零件

●操作过程浪费

费

浪

●检验

5、生產浪費管制什么是浪費??不增加价值的活動盡管是增加价值的活動,所用6、问题研讨在生产过程过程中，存在哪些浪费？存在哪些浪费有库存就不用担心了7、思考：为什么要对库存进行控制？

库存是如何产生的？8、问题研讨：

面对生产中的各种浪费，你采取过哪些措施或方法来降低成本？9、成本降低的种类和方法

■强制降低法在预期利润目标下，制定成本限度，然后指定人员，

研究方案，以达成任务。■经验降低法分析已有成果，观察成本趋势，制定适当目标，加以推行。■计划降低法采用有计划的行动，作合理的递减。这种方法，也叫做综合成本降低法，通常是指一种有计划、有组织和持续性的方案，包括企业内相关联的部门和人员，并以计划、执行、考核方式加以达成。7、总结：第六部分、现场品质管理与控制1、全面质量管理全面质量管理企业高层对品质的态度与支持操作一体化防止质量缺陷产品质量检验质量自我保障持续改进

品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是：

要从每一个小小的环节都去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得：

下一工序就是客户

7、总结：2、现场品质管理

7、总结：品质是生产出来的品质是检验出来的品质是设计出来的品质是管理出来的3、下面的说法那些是对的4、精益生产之品质保证精益生产之品质管理强调预防不合格品的发生，要从操作者、机器、模具、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品。它强调从根源上保证品质質量建立在製程,強調質量是生產出來,不是由檢驗出來的■在每一道工序進行檢查,著重員工的質量意識,要及時發現質量問題■若某工序出現問題,由於不能滿足下工序需求,生產線立即停止工作,直到問題得到解決■一般是个人与集體配合解決問題設計時考慮質量問題產品結構標準化減少零件數目零件標準化精益生产的質量管理五大作法第一次就做好全體人員參與不用庫存來穩隱藏質量問題

5、四大环节对产品品质不良的影响No.制作环节对产品品质不良的影响1设计品质不良错误不良的设计，导致产品的先天不足。太复杂的设计，导致高成本、低品质。经常变更设计，使制程混乱，容易出错。2工程技术品质不良缺乏工艺流程、BOM。作业标准没有、错误或不合适。没有正确可信赖的工装夹具。缺乏完整正确的检验标准。技术问题难以突破3制程品质不良不能正确理解和执行作业标准。制程管制能力不足。制程品质稽核、检验不当。缺乏品质意识与品质责任。4管理支援不良进料品质不良生产计划过于粗糙、多变、时松时紧。管理不当，领导统御不力。仓储管理不良。

自检与互检在工作中通常被称做“双检”,主要是实施自主管理。如何制定措施并保证措施的彻实执行是关键所在。（1）对工序实施自检和互检A、教育训导操作者，灌输实施“双检”的重要性；B、不定时的在现场抽查，监督“双检”实施状况；C、有问题出现时强调“双检”是关联双方的责任。D、制定明确的责任制度、实施考核与奖罚

6、生产制程品质控制由品质部门或生产部门设立专人，对生产过程的每道工序或最终产品进行检验

■目的：尽早发现问题或找出潜在原因，以减少不良品的数量或预防不良品的产生。

（2）制程与产品专检专捡人员的工作职责有那些？

7、品质成本什么叫品质成本（COQ）如何正确理解品质与成本之间的关系？

品质成本品质成本预防成本鉴定成本损失成本外部质量保证成本内部损失成本外部损失成本

7、总结：8、现场主管应怎样配合公司做好品质a)较强的反应能力与处理品质的能力；

b)明白下一工序就是客户；

c)按规范标准作业；

d)车间做好自主检验；

e)异常现象及时上报与通报；

f)设备、工具、检测仪器正确使用及维护保养；

g)物料管制与周围环境整理；

h)热爱工作，有高度责任心；

9、现场品质改善与提升■。生产车间采用各种指示灯、看板来显示生产过程

正常与否，以提升品质快速反应能力■。建立品质异常信息反馈机制■。生产、品质、工程、采购等部门紧密合作■。成立品质改善跨部门小组■。利用PDCA改善与提升品质

10、现场品质改善---七大手法检查表、层别法、因果图、柏拉图、直方图、控制图、散布图第七部分、如何加强部门间的沟通与协作（1）明确界定部门和个人的分工与职责（2）建立部门之间的协作与服务运作程序（3）使事务工作流程化、标准化、规范化和系统化（4）使事务工作化繁为简，并精细化（5）使信息传递快速化、准确化汇报、联系、商讨，优秀团队的精髓团队关系，决定团队的整体效能

发挥优势，取长补短：1＋1＞2相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0矛盾激化，互相拆台：1＋1＜01+1=?

管理者的产品之一---是员工的行为研讨：作为一个管理人员，你是怎样理解这