建筑集团管控和房地产多项目管理模式

集团管控和房地产多项目管理模

式

集团管理模式简述

房地产集团组织模式简介

集团管理模式和组织架构的选择

房地产管理模式的核心内容

2

组织模式是重要的战略支撑体系,它决定了企业的基本管理框架

•阐述企业为什么而存在并发展，以指

导战略和组织的发展，向全体员工描

述的振奋人心的发展蓝图

•基于对未来发展方向的判断和论断，企业战略

总结战略规划

•在分析内外部因素基础上，设计公使命远景

司的商业模式选择、需要培育的核

心能力和增长阶梯商业模式核心能力增长阶梯

・选择业务与业务组合后对业务战略

每个具体业务进行规划，

如产品选择、技术研发方

向、营销策略等技术营销

•为发展战略实系

施而奠定的管组织与管控体系流程体系人力资源体系

理支撑基础

通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作

管理型三种

操作导向

BUIBU1BU

战略管理\,审查战略计划•审查和批准战略计划•直接从事领导战略计划的

开发

盗未安昔\•以单个业务投资收益最•以快速壮大实力，提升整体•以扩大规模,完善业务配

资本运营）大化为原则价值为原则套为原则

资本计划与\•提供每项业务所需资金•审查和批准主要项目开支、•指导每个主要资本项目的

分配资金准备工作,为项目安排落

财务/实资金

•确定财务目标,考评财务和•确定详尽的财务和经营目

绩效管理）•审核整体的财务目标/

经营业绩标,考评整个业务的业绩

结果

•选派总裁,制定“优秀高层•选派总裁,直接参与详细

人力资源管理〉

•为每项业务选出总裁管理人才计划”,追踪和开的考评和提拔各级管理人

发管理人才员的活动

4

集团管理模式一:财务管理型

财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子

公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被

投资者的关系。

财务管理型集团管理模式的特点

经营目标以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。

管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上,通过控

制股权，支配被集团的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型集团

的总部人员精简,主要是高级财务管理人才,通过资本营运手段对被控

股子公司进行指导、监控,并且不断捕捉资本市场的信息,进行符合投

资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。

应用企业母公司不从事生产经营,财务管理型集团也没有一个特定的核心企业,也

不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无

关多元化企业。

举例日本的三菱、三井等。

9

财务管理型集团管理模式的优点和缺点

母子公司之间的产权清晰,子公司成为完全独立的经济实体。

母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发

展不好,母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。

母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。

控制距离过长，信息反馈不顺畅。

\母公司与子公司之间信息不对称,难以实施有效的控制。

缺点/

/子公司内部容易产生事实上的内部人控制。

/母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。

财务管理型案例

8

集团管理模式二:战略管理型

9

战略管理型集团管理模式的特点

追求资本增值与多元产业发展双重目标,有明确的产业选择。

经营目标

核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下,追求战略资源的优

化配置。与茬股子公司的关系通过战略协调、管理手段控制和服务而建立。母

公司不从承具体日常经营,通过掌握子公司股份,利用控股权,影响股东大会和董事会,支配

被控制公司的重大决

策和经营活动。

母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境应用企业

和现有资源,制定公司整体发展战略,通过掌握子公司的控制权,使子公司的业务活动服从于

集团整体战略活动，一般适用于相关产业企

业集团的发展。

举例日本的丰田、松下等。

o

战略管理型集团管理模式的优点和缺点

集团总部与下属公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，集团总部与下属公司

目标明确，可以实现下属公司的激励

集团总部与下属公司的资产关系明晰，集团总部的风险局限在对下属公司的出资额内

集团总部专注于战略决策和资源部署,通过决策控制保证集团总部与下属公司的整体发展方向，有

利于发挥集团总部优势

由于更多的决策环节在下属公司层级中解决,大大提高决策效率和企业的应变能力，有利于多元

产业的企业实现快速复制式的规模扩张

这种管理模式适用于进入成熟期、管理体系相对健全,具有明确的战略规划和战略管理,并且需

要对市场变化作出快速反应的下属公司进行的管理

但是在战略导向型管控模式下：

"信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性

■战略管理协调功能的执行不好会造成集团总部与下属公司矛盾

企业举例：

•，三■星「通用■电，与

1—1

战略导向型管控模式的采用，需要进一步强化下属公司的独立业务运作能力,集团总部的业务

管理功能弱化

战略导向管控模式特征对组织功能的要求

•集团总部将作为规划、监控与服务平台•强化战略控制部门和财务部的建设：

存在

-战略控制部门具备战略规划和战略

•下属公司作为独立的业务单元和利润中监控职能

心有着完善的运作职能和决策权-财务部将具备财务监控职能

•集团总部采用战略性指标对下属公司的•该业务相关职能将弱化至宏观监控、支

运作结果进行考评，但考评只到下属公持层面

司总裁一级

CN

战略管理型案例

13

集团管理模式三:操作管理型

操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公

司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经

营等活动采取直接控制的管理方式。

操作管理型集团管理模式的特点

经营目标追求主导产业发展与资本增值双重目标,有明确的主导产业。

核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对

管理手段控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统

一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

应用企业

母公司直接从事生产经营,母子公司关系密切,人员配备较多。一般

适用于单一产业或企业在多元化的初期。

举例美国的AT&T等。

LH

操作管理型集团管理模式的优点和缺点

子公司业务的发展受到母公司的充分重视。

由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母

优点公司能够及时得到子公司的经营活动信息、,并及时进行反馈控制,控制力度大。

子公司的经营活动得到母公司的直接支持,母公司能够有效地调配各子公司

的资源,协调各子公司之间的经营活动。

母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风

险增大。

集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。

缺点

子公司往往只重视眼前利益,子公司的长期激励不足。

由于管理部门重叠设置,管理线路多,会导致母公司与子公司的职能部门互相

扯皮,管理成本增加。

运营型管理型案例

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操作导向型管控模式的采用需要大幅提升集团总部该方面业务的管理能力,下属公司负责

操作执行

操作导向管控模式特征对组织功能的要求

•总部具有较强的业务管理能力，其职能•大幅提升总部业务管理能力

部门完善

-经营

•下属公司权限将弱化至操作层面（如销-生产运作

售、市场推广等），但可以作为利润中

-技术

心、成本中心存在

•加强总部的行业内人才资源的开发力度

•总部的业务部门将对下属分公司的对口

部门进行业务管理，并通过对其进行业­弱化分公司权限,核心职能权限上收

务考核的方式来强化管理

•建立总部职能部门对下属公司对应职能

•下属公司可以作为利润中心进行考核，部门的管理、考核关系

但其关键经营活动将由总部统一规划，・操作管理模式则要求总部设立具体的业

受总部集中控制务管理部门来对子公司的相关业务进行

对口管理

00

实际应用中,集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务

一般而言,集团公司的管控模式是战略导向型操作导向型

混合模式

•集团的下属公司有多种控股

比例

•下属公司在集团公司战略中战略导向型

的定位不同

•集团总部对不同业务板块的

管理能力有高有低

在一定的条件下,对具体一个下属

公司的管理导向会发生变化

•当一个业务整体走向衰弱时,

会转向财务导向，寻找退出

机制

•当弱小下属公司能力发展，

能够成为独立的运作平台，

往往从操作导向转向战略导

-----------------------------

cr>

对于涉足地产业务的多元化经营集团而言，集团组织管理模式涉及到三个层面:集团/地产总

部/项目公司或项目部

项目部注:对项目公司的管控往往因为股权结构和合作方式的

（项目多样性而呈现出多种管理模式

公司）

涉足地产业务的无关多元化集团,集团对地产业务多数采用战略型管控,其原因在于不同业

务之间的专业要求不适宜进行运营型管理；少数企业将两个层级合并

集团总部的■较少基于战略相关性、技能传递性

集团层面公司决策层与集团职能部门举措的投机收购，有时会考虑特殊条件下

旨在市场扩张的收购,注重业务发展

的平衡性和长期决策

对成员单位■总部一般只负责审阅业务部门的战

地产业务机械其他产业,，

的管理略一计定划和程目屐空，上但在参特与殊情战况略下会计在划和目标的制

订

业务板■业绩监控方面,公司总部监测关键

块层面的财务指标和战略指标

■从长期的角度来衡量业务发展状况

和资本花费

对协同效应■很少以正规的机制来协调各业务单

项目部项目部/公司

的管理位的运作，更多的是通过企业文化来

（项目驾驭整个管理系统

公司）总部的共享■集团公司的共享服务较少

职能和服务■品牌价值的共享

CM

研讨:请对集团各业务和下属公司按下表进行评估并按前述三种模式分类

集分权程度

人力资源管理

内容

集团管理模式简述

房地产集团组织模式简介

集团管理模式和组织架构的选择

管理模式的核心内容

根据对项目的授权程度,房地产企业的组织结构大约有以下三类

职能管理型项目管理型

」项目公司或项目部）

-7--k■-二L至？■■一—••二•二3

•项目部只负责施工现场管理•项目部成为项目执行的负责主•项目公司成为开发工作的全

部门体，职能部门成为资源提供、权负责主体

建议与监督主体

一，一对项且坯境反应显敏.一演断

，峨邰口面部实现规模经济-_______▼对顼■甘环境反应迅速;便于安--一

的产品责任，容易达到客户

现项目产品的创新和技术专业

的满意

化的提升

一对顼环境的笈痢较慢丁镭，

-R•员工介入双重职权之中，需要•项目执行风险较大；不利于

要高层协调工作多，容易形

公司良好的人际关系和全面的公司职能知识积累和专业化

成决策堆积

培训I发展

一项目数量少「特定佳域经营一一

•项目数量较多，需要人才共享,不•跨多个地域经营或客户需求

实施条件・客户定位专一，项目实施环境适用于全国经营变化多项目管理

不确定性低

•客户较稳定，但不确定性较高•前期的客户定位非常准确

•公司高层介入项目协调工作

的项目环境•更强调项目产品对客户需求

•公司有专业技能提升要求满足程度

如考虑到集团和区域化等维度,则根据规模大小还可以细分如下五种形式

定位

总部分部

项目部：建筑施工环节实施者

职能制业务的操作者

（职能制的企业没有下属分部）

总部从项目的直接操作者向管

项目公司（项目团队）：项目各

矩阵制理者转变,经营管理的重心围

个环节的实施者

绕一线展开

项目公司:项目各个环节的实施

总部+项目公司项目财务指标的管理者

者

集团总部十区域公司区域公司（区域总部）：利润中

（区域总部）+项目公专业型的管理者、支持者心,项目方案的设计者,具体决

司（项目团队）策的执行者

事业部型的子公司：完善的运作

战略导向型:资源整合平台，

事业部制职能和较多决策权的独立的业务

服务支持和协调监控中心

单元和利润中心

多种因素会影响组织模式的选择,其中产品和区域维度是重要的变量

集团总部+区域公司

职能制矩阵制总部+项目公司（区域总部）+项目事业部

公司（项目团队）

对合作、学习性、

积极性的文化要一般高较高高高

求

要求管理制度化、

要求管理制度化、信

对管理基础完善要求管理制度化、一般,财务管理信息化,对战略管

低息化、战略管理、财

程度的要求信息化制度需要完善理、财务管理要求

务管理

很高

地域单一地域单一地域单一或跨区域跨区域单一或跨区域

产品单一领域单一领域单一领域单一领域多领域

充裕的资本或通充裕的资本或通畅的充裕的资本或通畅

对资金的要求可持续的现金流充裕的现金流

畅的融资渠道融资渠道的融资渠道

对人力资源的要很高,专业资源应

低较高高高

求满足多领域要求

面临的环境复杂

一般高高很高

度低

职能制模式示例

27

矩阵制模式示例

业务决策委员会项目经埋

叫工％理

政

部

公司

图示：代整望豆必须直接管理，职能部门有专人参与”

代表“公司必须进行管理、服务和指导”

代表“公司必须服务”

28

总部+项目公司模式示例

财务部,公室

a

集团总部+区域公司（区域总部）+项目公司（项目团队）模式示例

事业部模式示例

»将业务体系与组织结构进行优化重整,分成四大事业部

»住宅建设业务以北京区域为主,专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发

»商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营

»定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务

»土地经营事业部专注于土地经营业务,变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式

31

内容

集团管理模式简述

房地产集团组织模式简介

集团管理模式和组织架构的选择

管理模式的核心内容

集团管理模式受多种因素的影响,发展战略与内部能力基础是两个最重要的考虑因素

组织管控模式的考虑因素

企业发展战略内部管理的要求

新的组织模式如何解决目前存在的各种问

公司的区域战略、产品战略、商业模式

题？

是什么？—一

需要制定什么样的组织结构来支撑未来/‘内部人员对未来的组织体系和管理方法有

战略的发展？(\什么期望？公司的人力资源匹配吗？

公司的领导风格是什么？

，，目前变革的动力在哪里？

的要求？[

手理模为/

组织和噌

^7/其它企业的组织体系有什么地方可以值得

企业的外部市场环境对组织

彳―碧湖借鉴？

结构设计提出了什么样的要求？

新的组织结构需要具备什么样的特点这些成功的经验和做法如何有效地运用？

才能有效满足市场竞争的需要？

外部市场要求公司各个层面拥有什么样的能力？

外部市场要求其它企业的成功做法

组织架构的设置没有绝对的优劣,是否适合企业的发展情况才是判别组织设计的标准

一般情况下公司的组织架构与公司所处发展状态的关系

以万科为例,20XX年开始,万科对对总部进行专业化调整

总部

始于20XX年的总部专业化调整:

财

资

总

人

1999年以前企

务

金

业

经

事

结

管

策

理

行

算

理

划

办

政

中

部

部

公

管

心

室

理

部

总部

1999-20XX

年董

事

会

办

公

室

逐步形成了专业化总部，总部对一线公司采用集权式管理下的矩阵制运作模式

总部

专业管理体系：

审

市

企

董

集

规

人

财资工物

划

团

场

计

事

划

总部定位为专业型管理者力

务金程业

部

办

营

会

法

设

资

管管管管

公

办

销

务

计

源

室

公

部

部

部

部理理理理

室部中部部

心

一线公司

财

项

营

总

人

项

物

成

设

工

1、对一线所有业务口，总部都

办

务

销

本

计

目

力

目

业

建立了对口部门进行管理；程

部

部

部

部

经

资

发

管

管

2、提高了总部对一线业务的影

理

源

展

理

响力和控制力；理

部

部

部